Распределительный центр розничной сети – это не просто склад, а “ЦУП” Татьяна Богатова

В зоне контроля отгрузки собранный заказ еще раз проверяется

Одним из важных элементов торговой сети, как известно, является центральный склад, или, правильнее, распределительный центр (РЦ), снабжающий магазины товарами. Известно также, что с ростом сети его роль возрастает. Функционирование РЦ невозможно без высоких технологий, систем автоматизации и других элементов, относящихся к сфере ИТ. 

Какие же принципы лежат в основе правильной организации такой структуры? 

Какие задачи стоят перед РЦ и какими средствами и методами их можно решить?

Что же это такое: центральный склад или распределительный центр?

Это, разумеется, не одно и то же.

 Да, в РЦ, как и на складе, хранятся товары, однако его функции гораздо шире, а роль - существенно активнее, чем у обычного склада. По отношению к магазинам РЦ выполняет функции управляющего звена: он наполняет их товарами в соответствии с той политикой, которая принята в данной торговой сети.

Иногда, говоря об РЦ, подразумевают, что это обязательно так называемый "ячеистый склад" (другое название - "склад по местам хранения"). Последний представляет собой такую форму организации хранения, при которой каждый товар "приписан" к определенному месту (ячейке) и при любых операциях (прием, выдача, внутренние перемещения) следует учитывать последовательность действий с товарами, предусмотренную внутренними инструкциями (в соответствии со сроками реализации каждого товара и пр.). Размещение в ячейках часто помогает лучше контролировать этот процесс.

"Нередко РЦ по ошибке называют также дистрибьюторским центром (или просто центральным складом), - отмечает старший продакт-менеджер по решениям бэк-офиса компании "Сервис Плюс" Виктор Черных. - Действительно, у них есть общие черты: и в том и в другом хранится товар, предназначенный для передачи в торговые точки. Однако и в этой паре РЦ отличается своей активной ролью - ведь из дистрибьюторского центра реселлеры (магазины, дилеры и др.) могут забирать товары тогда, когда это им необходимо (по частям, нерегулярно и т. п.) и в нужных им количествах, РЦ же призван регулировать эти процессы "сверху", организуя выполнение своей главной задачи - поставить в магазины товары в нужном количестве и в нужное время".

РЦ должен работать как швейцарские часы

Итак, какие же задачи должен решать РЦ? 

Перечислим важнейшие из них.

Управление ассортиментом и количеством товаров. Изначально в обязанности РЦ входит, как уже говорилось, поставка товаров в магазины в нужном количестве с необходимой регулярностью. Это определяется товарооборотом каждого магазина - один, находящийся на бойком месте, может продавать в два раза больше другого, расположенного в спальном районе на краю города; в соответствии с этими особенностями РЦ должен организовать поставки в них товаров. Заказы поставщикам продукции составляются в соответствии с потребностями сети. 

Если же по какой-то причине оказалось, что какого-то товара сегодня не хватает для обеспечения всех магазинов, то РЦ должен от функции снабжения перейти к функции распределения: зная возможности и потребности каждого магазина сети, один вид товара распределить понемногу всем, а другой отдать в те магазины, где он более востребован и быстрее расходится. "Бывает так, что в каком-то из магазинов сети ситуативно меняется спрос, - комментирует Виктор Черных. - В этом случае оперативное решение об увеличении поставок нужных позиций надо принимать специалистам РЦ, разумеется, по сигналу из магазина либо по данным о продажах, поступающим в центральный офис".

Управление взаимоотношениями с поставщиками. 

Руководство сетевого торгового предприятия, заключая договоры с поставщиками, обычно прописывает в них объемы, сроки и графики поставок, а также порядок изменения условий (например, цен). Однако в нашей действительности далеко не все поставщики точно выполняют договорные обязательства, и ситуации пере- и недопоставок, пересортицы и произвольного изменения цен встречаются сплошь и рядом. Вовремя отслеживать все нарушения и решать возникающие проблемы также входит в функции РЦ, и делать это необходимо в момент прихода товара. 

А потому РЦ должен обладать нужными ресурсами (от информационного обеспечения до кадров соответствующей квалификации) - ведь сотрудники центра несут всю полноту ответственности за принятый товар и имеют при этом полномочия для принятия решений в соответствии с их должностными инструкциями (например, вернуть обратно поставку целиком или частично, принять на определенных условиях и т. д.).

Подготовка товара - также одна из важных задач РЦ. 

Сюда относится прежде всего перемаркировка, которая часто бывает необходима не только из-за отсутствующих или некачественных штрих-кодов (ШК), но и вследствие принятой в компании политики. Например, в отдельных фирмах для унификации перемаркировывают все коробки с продукцией и в учете используют только собственные ШК. Это помогает застраховаться от плохо читаемых или некорректных ШК, от изменения ШК продукции, а также позволяет контролировать сроки годности и вести партионный учет.

Наконец, есть и такие специфические товары, как алкоголь, у которого цикл предпродажной подготовки весьма сложен и длителен. Так, при поступлении на склад новой партии необходимо проверить подлинность акцизной марки, сертификаты, таможенные документы и пр. Разумеется, квалификация специалиста, выполняющего эти функции, должна быть высокой (как, впрочем, и оплата его труда), и гораздо рентабельнее иметь такого работника именно в РЦ, где ему будет обеспечен достаточный фронт работ.

РЦ невозможен без автоматизации

Такой большой и сложный механизм, как РЦ, не может существовать без современной ИС. 

Однако первым шагом при организации РЦ является выбор общей технологии работы: как будут складироваться товары (в один или несколько этажей), какую предстоит применять погрузочно-разгрузочную технику, наконец, какой будет последовательность действий, обеспечивающих работу РЦ, - от заключения договоров с поставщиками до приемки товаров и отгрузки их в магазины.

Лишь выстроив общую технологию, можно приступать к выбору ИС - ведь он (выбор) напрямую зависит от особенностей будущего РЦ. Например, если в основу заложена идея "ячеистого склада", то и система автоматизации должна иметь соответствующие функции. Дополнительные требования к возможностям системы предъявляет и "зонное" строение склада (наличие здесь зон длительного хранения, комплектации и пр.). Конечно же соответствие поставленных целей функциональным возможностям ИС никогда не будет 100%-ным: одна система будет лучше решать одни задачи, другая - другие; при выборе же важно расставить приоритеты, а также оценить, насколько гибкой может быть та или иная система.

Когда выбор сделан, наступает новый этап - взаимной адаптации построенной технологии и ИС. Так, практически все проекты сопровождаются разработкой новых отчетных форм (ведь в каждой организации обычно есть свои специфические отчеты), иногда в ИС добавляются специальные подсистемы или алгоритмы. Конечным этапом является внедрение системы.

Как это выглядит на практике

В качестве примера рассмотрим известную в Москве сеть супермаркетов "Петровский" (до начала 2003 г. - сеть БИН) ЗАО ПФК БИН. С самого начала реализации этого проекта в нем был заложен принцип централизованной архитектуры с распределительным складом. В те годы на отечественном рынке практически не было систем для автоматизации РЦ, и ИТ-специалистам БИНа пришлось помимо постановки задачи принимать участие в создании такой ИС совместно с основным разработчиком - компанией "Сервис Плюс". Получившийся в результате продукт - система "Супермаг 2000" - сегодня представляет собой одну из немногих на нашем рынке ИС для автоматизации РЦ.

Распределительный центр сети супермаркетов "Петровский"

"На первых порах через распределительный центр проходило около 90% всего ассортимента товаров, - рассказал начальник управления ИТ сети "Петровский" Игорь Иванов, - это было связано и с кадровыми проблемами, и с отладкой технологии, и с необходимостью предпродажной подготовки товара - в то время товар маркировали практически целиком в РЦ. Здесь проводились все сложные учетные процедуры - приемка, оформление карточки товара, контроль поставок и пр. Отрабатывалось взаимодействие с поставщиками. Например, мы договаривались о поставках товара, паллетированного специальным образом, удобным для нашего склада; свели к минимуму поставки товара, не имеющего кода, а также с произвольно изменяющимся или нечитаемым ШК и пр.".

Кроме того, во многих магазинах складские площади не позволяли иметь больших запасов товаров, в том числе и ходовых. И здесь РЦ брал на себя функции хранения в среднем недельного запаса продуктов с большим оборотом (пива и безалкогольных напитков, молочных продуктов длительного хранения и т. д.). Это было выгодно и потому, что позволяло закупать и доставлять в РЦ крупные партии таких товаров (2-3 фуры), получая при этом хорошие оптовые скидки, а затем регулярно снабжать магазины в соответствии с их дневными потребностями. Благодаря ИС была довольно быстро накоплена статистика продаж и появилась возможность перейти на автоматическое формирование заказов для магазинов: система ежедневно формирует его по определенному алгоритму, а подкорректировать его может лишь сотрудник, имеющий права доступа к этой процедуре.

"Все решения об ассортименте, графике и объеме поставок в первое время принимались только в центральном офисе, - продолжил рассказ Игорь Иванов, - однако с ростом магазинов и увеличением ассортимента до 15 000 наименований (в среднем) возросло количество ошибок, и руководство приняло решение отдать некоторую часть управления ассортиментом на места - в магазины, т. е. частично децентрализовало процесс заказа товаров, но оставило за собой контроль над качеством выполнения процедуры и технологий заказа товара. 

Кроме того, высокая степень централизации делала наши магазины "индустриальными предприятиями", а принятая нами концепция "магазин рядом с домом" предполагала некоторую индивидуальность, своеобразие, "домашность" каждого из них. С 1999 г. началось увеличение доли прямых поставок в магазины продукции от поставщиков. К этому времени связи с партнерами уже были неплохо отлажены и появилась возможность прописывать в договорах не только общие объемы и цены, но и график поставок и даже (в ряде случаев) тип упаковки товаров".

На сегодняшний день через РЦ в магазины идет около 20-30% продукции (по количеству наименований), однако это в большинстве своем позиции, важные по значению и объему, оборот которых составляет более половины прибыли магазинов. Магазинам же отдано управление ассортиментом молочных и прочих скоропортящихся товаров, а также тех, что помогают подчеркнуть своеобразие магазина, сделать его уютным и оригинальным. Такой подход позволил и существенно сократить складские площади в самих магазинах - они сегодня составляют менее 30% от площади торгового зала.

Организация работы самого РЦ также со временем совершенствовалась. Сегодня рабочий день РЦ выглядит следующим образом: ночью в автоматическом режиме в ИС формируется так называемое складское требование - детализированное по магазинам распоряжение об объемах отгрузки товаров с РЦ (заказ на доставку товаров во все магазины). 

Утром работники склада с помощью мобильных терминалов сканируют ШК товаров, находящихся в зоне их ответственности, и передают эти сведения в систему. В ответ каждому сотруднику система выдает задание, какое количество каждой из этих просканированных позиций (согласно складскому требованию) необходимо собрать и переместить в зону ввода данных и контроля отгрузки товара. Когда эта операция выполнена, сформированные товарные пакеты транспортируются в зону экспедиции. Там сосредотачивается весь объем дневной поставки в магазины. Далее в соответствии с маркировкой о цели отгрузки товарных пакетов грузчики размещают их в машинах.

"Мы убедились, что организация работы персонала (грузчиков, кладовщиков) имеет огромное значение, - подчеркнул Игорь Иванов. - Когда мы организовали с помощью ИС комплектование дневных заказов магазинов посредством складского требования, нам удалось достичь 70%-ной экономии рабочего времени. 

Если к этому прибавить еще и комплекс мер организационного характера (в частности, ежедневный план для грузчиков, выполнение которого прямо сказывается на оплате труда), то проблемы с перекурами, трудовой дисциплиной и переработками в вечернее время отпали сами собой, а количество сотрудников удалось сократить на 50%. 

На складе практически исчезла текучесть кадров, люди понимают, что они делают и сколько за это получат, появилась корпоративная солидарность.