Новая система мотивации персонала: опыт внедрения

Новая система мотивации персонала:

опыт внедрения

Авторы осуществляли коренной реинжиниринг всех систем управления на автотранспортном предприятии с численностью персонала более 500 человек.

На предприятии внедрялась новая автоматизированная система управления производством. Параллельно формировалось процессное планирование и управление и разрабатывалась система мотивации с постановкой ключевых показателей эффективности.

В этой публикации представлены некоторые аспекты внедрения новой системы мотивации менеджеров, специалистов и рядовых рабочих.

Из практики известно, что при внедрении любых новшеств наибольший риск – это противодействие персонала. Оно обычно выражается в явном или скрытом саботаже процедур, связанных с реализацией новой технологии. Особенно это касается системы оплаты труда, так как она в наибольшей степени затрагивает личные интересы каждого сотрудника. Мы разделили проблему преодоления сопротивления персонала на следующие блоки.

Три «не…», которые пришлось преодолеть

Непринятие

В самом начале директор предприятия объявил, что запущенный механизм модернизации всех процессов немыслим без изменения формы мотивации и оплаты труда. Главенствующий ранее принцип оплаты как в колхозе «Заветы Ильича» за некие отработанные часы (то есть трудодни) не приемлем. К этому не будет возврата ни при каких условиях. Изменения неизбежны, и это никогда более обсуждаться не будет!

Это очень важный, принципиальный посыл, который практически является исходной точкой запуска реинжиниринга всех процессов. Он отсекает все вариации на тему «давайте вместе объясним руководству, что ничего менять не нужно. Просто надо всем увеличить зарплату!».

Внедрение системы мотивации, постановка процессного планирования и управления происходили параллельно с активной фазой внедрения новой автоматизированной системы управления производством. Мы осуществляли коренной реинжиниринг всех систем управления на предприятии. Это неразрывные процессы!

Непонимание

Новая система мотивации потребовала от сотрудников освоения принципов планирования, механизмов измерения фактических значений и правил расчета премий.

Ранее эти вопросы относились к компетенции плановиков и экономистов. Такой подход – наиболее распространенный рудимент советской экономики, когда главным для производственников считается выполнение плана в физических показателях, а привилегия считать затраты и деньги относится к высшим уровням управления.

Таким образом, для внедрения системы мотивации понадобился этап обучения и разъяснения методики расчета каждого показателя, принимаемых условностей и допустимых погрешностей.

Недоверие

Директор предприятия лично провел производственные собрания со всеми работниками. Разъяснил сотрудникам выгоды и перспективы от внедрения системы мотивации, общие подходы к работе на стадии переходного периода. В частности, рассказал о заложенных механизмах «защиты» сотрудников от субъективных оценок их руководителей, включая самого директора. Была создана положительная репутация членам команды, отвечающей за внедрение новой системы оплаты труда и мотивации.

Руководитель объяснил коллективу, что новая система внедряется в целях материальной мотивации людей на трудовые достижения и разумную инициативу, а не чтобы сэкономить на их премиях. При этом он гарантировал им существующий уровень оплаты труда в переходной период.

Примерно такой же посыл доносили до персонала топ-менеджеры и начальники производственных участков.

Так мы прошли этап «Устранение недоверия / Создание позитивного общественного мнения».

Индивидуальное воздействие и feedback

За ним последовала кропотливая индивидуальная работа с каждым работником. Персонально объясняли, как мотивационные показатели влияют на размер его дохода, какой вес каждого показателя при расчете премии и на чем нужно сконцентрироваться, чтобы получить наибольший экономический эффект. Обсуждали пути и способы улучшения структуры мотивационных показателей. Мы обучали сотрудника самостоятельно рассчитывать размер собственной премии по его индивидуальной мотивационной формуле.

На предприятии помимо ежемесячного расчета мотивационной части зарплаты применяется дополнительное ежеквартальное и ежегодное премирование. Но уже с другим набором показателей эффективности.

Зачастую в процессе этих разъяснений сотрудники озвучивали мероприятия, которые они готовы сделать для достижения положительного результата. А также то, что им требуется от руководства для достижения этого результата. Члены внедренческой команды помогали сотрудникам сформулировать их идеи и рационализаторские предложения, систематизировали и докладывали их директору.

Социальная поддержка реформ

Существенным элементом технологии внедрения был этап так называемого «социального моратория». В течение него, если расчетное значение переменной части зарплаты оказывалось ниже среднего уровня за предыдущие 6 месяцев, сотруднику должен был быть выплачен именно этот средний уровень. А если достигнутые им результаты позволяли увеличить мотивационную часть по сравнению с ранее достигнутой, то выплачивалось именно увеличенное значение премии.

Продолжительность социального моратория устанавливалась в течение 3 месяцев. За это время ответственные за сбор и предоставление первичной информации отрабатывали методики расчета. Разработчики выявляли и корректировали неточности в методиках и накапливали статистику. Были разработаны и внедрены типовые формы представления первичной информации, что упростило и ускорило ее сбор и обработку. Система мотивации была интегрирована в автоматизированную систему расчета заработной платы.

Руководитель экономического блока дополнительно усовершенствовал математические модели расчетов и структуру графической визуализации, что еще больше сократило время обработки и анализа информации. Система была поставлена на «рутинные» рельсы.

И самое главное – все сотрудники убедились в том, что большинство целевых показателей достижимые. Мало того, уже на этапе социального моратория мы увидели динамику улучшения ключевых показателей эффективности (КПЭ) предприятия. Мы считаем, что это некий «психологический» эффект, который возник от осознания сотрудниками того, что теперь за их работой пристально наблюдают и измеряют.

«Каскады» были выстроены правильно

Еще один важный момент – внедрение мотивационных схем происходило сверху вниз. Сначала директор установил мотивационные показатели своим заместителям – на основании целей, поставленных ему собственником. Далее заместители приступили к разработке КПЭ и мотивационных схем своим непосредственным подчиненным. Правильно выстроенные «каскады» позволяют с высокой долей вероятности обеспечить сбалансированное управление предприятием в целом.

При внедрении на очередном уровне мы всегда начинали с лучших работников. То есть изначально работникам дали понять, что перевод на индивидуальную мотивационную схему – это знак признания успехов данного работника со стороны руководства предприятия и желание воздать ему должное.

В процессе разработки и внедрения между работниками производственных участков и членами команды внедрения установились достаточно доверительные отношения, поэтому люди не стеснялись писать, звонить с вопросами, предложениями и с обратной связью по впечатлениям о работе системы мотивации.

Члены команды по внедрению новой системы персонально каждому сотруднику объясняли, какие показатели и в какой степени будут влиять на его премию. Рассказывали, каким образом они рассчитываются. Здесь основным аргументом, снимающим недоверие, было то, что сотрудник уже достиг этих показателей в прошедшем году и теперь для получения повышенной премии ему необходимо улучшить показатели прошлого года. После такого подхода, как правило, никаких сомнений у сотрудника не оставалось и, соответственно, не было проявлений недовольства и саботажа.

Результат и работа над ошибками

В общей сложности от принятия решения по переходу на новую систему мотивации до этапа ее полноценного внедрения прошло 10 месяцев. Естественно, система продолжает развиваться и совершенствоваться. Какой же эффект от внедрения мы получили? И какие ошибки встречаются на этом пути?

Начнем с полученных результатов. На наш взгляд, самый важный из них – достигнутый эффект понимания поставленных целей. И полученный в итоге рост эффективности производства транспортных услуг, скорее всего, был бы гораздо скромнее, если бы эта работа не была выполнена.

При этом очень сложно очертить рамки эффективности именно внедренной системы мотивации. Да мы и не старались это делать. Слишком переплетались процессы автоматизации, изменения технологии производства работ, управленческого учета и отчетности, системы оплаты труда, обучения и аттестации персонала и многое другое. При этом мы понимали, что и наша новая система мотивации отнюдь не идеальна, как и любая другая.

Главное было в том, что новая система мотивации стала своеобразным единым информационным полем для обмена достижениями, поиском новых технологических и управленческих решений, взаимного обучения и обмена компетенциями.

А теперь о возможных ошибках. Пожалуй, главное в этой работе – не потерять доверие сотрудников предприятия. Казалось бы, какое это эфемерное понятие – доверие! Подумаешь, ну и пусть не доверяют! У нас и так есть прибыль, клиенты, деньги и т.п. Но в действительности в нынешних условиях доверие – это предельно материальная субстанция.

Приведем пример. Исследования, проведенные в 2016 году консалтинговой компанией EY, показали (было опрошено 9800 работников 19-68 лет из восьми стран), что в случае недоверия сотрудников к руководству их поведение меняется следующим образом:

42% – начинают искать новую работу;

30% – трудятся минимальное количество часов;

28% – работают спустя рукава;

23% – активно критикуют своих руководителей в разговорах с коллегами и не только с ними[1].

Вот и посчитайте, сколько прибыли теряет компания, пренебрегая созданием необходимой атмосферы. А ведь эта работа не требует капиталовложений. Она требует только нужных людей, в нужном месте и в необходимом количестве…

Евгений Панасенко,

канд. техн. наук,

бизнес-консультант

Данил Новаков,

бизнес-консультант