Андрей Рябкин: В чем состоит 90% реального управления?
Вопрос как будто из разряда – что такое хорошо, а что такое плохо?
В смысле, однозначного ответа не существует.
И это правильно.
Андрей Рябкин объяснит, почему управленцам не стоит воспринимать бизнес однобоко.
Андрей Рябкин, начальник коммерческого отдела в розничной сети
Что такое хаос и порядок в бизнес-системе? Порядок – это то, как должно быть в бизнес-системе, с точки зрения человека (субъекта данного бизнеса – обычно это собственники и менеджеры всех уровней). Это все, что относится к регламентам, инструкциям, математическому осмыслению бизнеса, структура, иерархия, нормативы, гос. регулирование и т.д. Порядок – есть стремление к математическому (информационному, социальному, механическому и т.д.) идеалу.
Что такое хаос в бизнес-системе?
Это все то, что разрушает порядок и то, из чего этот порядок возникает.
Хаос – это свободное течение частиц мироздания в отсутствие созидательной воли (энергии).
Часто хаос просто интерпретировать через антитезы:
- эффективность – неэффективность,
- производительность – непроизводительность,
- прибыль – убытки,
- продажи – отсутствие продаж,
- ликвидные товарные запасы – неликвидные товарные запасы,
- правильное решение – ошибочное решение,
- легальный товар – контрафактный товар и т.д.
Мы можем (а может и должны) гармонизировать свое отношение к хаосу и порядку в бизнесе и выразить это в конкретном подходе к управлению бизнесом.
Представлю Вам свои соображения по этому поводу. Назову свой подход условно «подходом реального управления».
Стратегические идеи данного подхода.
1. Управление бизнесом принимает как данность фундаментальное несовершенство любой бизнес-системы и борется лишь с конкретными проявлениями этого несовершенства, для достижения поставленных целей.
2. Уникальность бизнес-системы, среды, ситуации имеет максимальное значение для управления, а универсальные методики и технологии менеджмента только дополняют эту уникальность.
3. Баланс хаоса и порядка в бизнес-системе является источником ее развития и существования. При этом баланс не значит равенство.
4. Человек (а не какая либо информационная система) – источник развития и созидательная сила и главный разрушитель всех бизнес-систем.
5. Любое действие или решение могут иметь как позитивные, так и негативные последствия для бизнес-системы при определенном развитии событий.
6. Каждое решение – это выбор пути, этот путь может привести к гибели, но это не повод, чтобы не принимать решения.
7. Управленец не боится решений, которые снижают эффективность каких-либо бизнес-процессов, функций, бизнес-единиц ради достижения более высоких целей бизнеса и принимает их.
8. Не существует идеальной цепочки решений – существует цепочка решений в конкретных ситуациях, то, что планировалось изначально, модифицируется под воздействием конкретной ситуации.
9. Понимая, что бизнес всегда действует в условиях неопределенности и управленец (менеджер) в своих решениях базируется на информации, интуиции, логике и опыте. Это приводит к неизбежным ошибкам в управлении, которые необходимо исправлять, поэтому управленец должен, не стесняясь, исправлять свои и чужие ошибки, а не стараться доказать, что эта ошибка совершена не по его вине и выгородить себя.
10. Внешняя и внутренняя среда могут быть враждебны по отношению к бизнес-системе. Бизнес-система либо ликвидирует воздействие враждебных агентов, либо погибает.
11. Синергизм и антисинергизм бизнес-системы. Получив возможность использования эффекта синергии, бизнес-система страдает от сбоев в цепочке связей своих элементов, чем длиннее и разветвленнее цепочка, тем больше сбоев, но и больше эффект синергии. Мы не ограничиваем себя мечтами о применении продвинутых структур управления, а используем ту, которая подходит для данного бизнеса в конкретных условиях.
12. Использование проявлений закона Парето в бизнес-системе. Выделение главного и второстепенного и организация работы в соответствии с этим принципом. Но менеджер (управленец) не боится отойти от этого принципа, если решения предполагают революционные изменения. Иерархия в использовании принципа Парето, использование данного принципа не должно противоречить целям и решениям более высокого уровня.
13. Использование принципов сосредоточения, резервирования, избыточного превосходства (понимание данных принципов дано ниже).
14. Приоритет гибкости бизнес-системы. Это означает, что управленец выбирает решения, которые позволяют идти альтернативными путями, либо те, которые оставляют часть ресурсов свободными для использования в момент изменения ситуации. Для планирования и прогнозирования это означает, что сознательно упрощаются данные процессы для создания видения большего числа вариантов.
15. Управление бизнесом – это смесь искусства, науки, таланта индивида. Поэтому важно сочетание коллективного и индивидуального во благо бизнес-системы.
16. Планирование и прогнозирование в бизнес-системе осуществляются, но не абсолютизируются. План и прогноз есть, но они всегда корректируются, либо составляются заново, если произошли изменения внутренней и/или внешней среды.
17. Конечная вероятность успешного прохождения цепочки процессов (в системе создания и реализации продукта или услуги) в любых компаниях колеблется, но всегда меньше единицы.
Кто-то заметит, что есть моменты, пересекающиеся с «теорией ограничений в бизнесе», но я не претендую первенство.
Успешность прохождения бизнес процесса понимается максимально широко, т.е. это и «качество» и «количество» и сам факт вообще осуществления бизнес-процесса. В моменты пиков нагрузок в бизнес-системе, очевидно, вероятность успешного прохождения процесса и всей цепочки падает.
Таким образом, компании в деле реализации своих стратегических и тактических планов (бюджетов), если они есть, с какой-либо периодичностью испытывают те или иные затруднения. Затруднения обуславливаются вышеизложенными идеями 1, 2, 3, 4, 5, 6, 9, 11. Компания борется с этими затруднениями и сбоями и в итоге реализует свои планы с какой-либо степенью успешности.
Как было сказано выше, каждый бизнес обладает своей уникальностью, также каждый рынок обладает своей уникальностью – мы отдаем приоритет этой уникальности, а не бизнес-технологии.
Таким образом, «подход реального управления» может предложить универсальные принципы и механизмы управления, только модифицирующиеся под конкретный бизнес и ситуацию, в которой он находится. Симбиоз универсальности и уникальности каждого бизнеса может дать хороший результат на выходе.
Механизмы «методики реального управления»
1. Выявление уникальной картины бизнеса. Т.е., исследовать бизнес по бизнес-процессам, функциям, вероятностям сбоев, стоимости, затратам, альтернативных затратам и доходам, прибыли, реальным административным ограничениям и т.д. Цель – узнать критические процессы, функции и т.д., а главное – познать, в чем уникальность конкретной компании. Только познав уникальность компании, можно сгенерировать и более успешные стратегии и тактики развития, а также сами действия, которые приведут к успеху компании.
2. Постоянный мониторинг критических процессов, функций и т.д. бизнеса с помощью различных методов анализа (ABC, метода критического пути и т.п.). Причем критические точки могут возникать достаточно часто и нужно с какой-либо регулярностью их исследовать точно, и постоянно следить за ними упрощенно. Если временные рамки не позволяют, то критические точки бизнеса определяет лицо, принимающее решение, либо его доверенный эксперт интуитивным путем, либо с применением максимально простых математических и логических методов.
3. Создание и/или уточнение стратегических, тактических и оперативных целей бизнеса, его процедур, бюджетов. Т.е., все те действия, которые относятся к стратегическому маркетингу, финансовому планированию, логистике, производству. Здесь мы должны понять, как выявленные уникальность, сбои, наши планы дальнейшего развития соотносятся друг с другом.
4. Сосредоточение ресурсов на критических участках (процессах, функциях, бизнес-единицах). Подразумевает подготовку, накопление финансовых, людских, информационных ресурсов для их дальнейшего использования на критических участках. При этом возможно перемещение ранее задействованных на других участках ресурсов, а также зарезервированных ресурсов. Решение по сосредоточению ресурсов принимает управленец на основе плана (пусть даже упрощенного) их использования на критических участках.
5. Резервирование в бизнес-системе. Подразумевает создание резервов ресурсов, а также возможностей оперативного получения ресурсов из внешних источников, кроме того включает дублирующие (либо параллельные, либо повторяющиеся) бизнес-процессы в бизнес-системе. Резервы ресурсов и резервные (бизнес-процессы) не участвуют в текущей деятельности компании. Они применяются по определенной схеме (плану) при наступлении соответствующих условий применения и/или по распоряжению ЛПР.
6. Избыточное превосходство в бизнес-системе. Данный механизм подразумевает использование такого количества ресурсов для реализации цели, процесса и т.д., который значительно превышает нормативные (или средние) показатели. Сосредоточенное превосходство необходимо для надежной реализации цели компании – т.е., за счет привлечения избыточного количества ресурсов достигается большая вероятность получения необходимого результата.
7. Механизм некритического снижения эффективности (рост затрат на единицу результата), если при этом достигается необходимая гибкость бизнес-системы или увеличивается вероятность успешного прохождения цепочки процессов (отдельного процесса, если он является критическим). Данный механизм напрямую связан с механизмами 4, 5, 6.
8. Использование механизма «гибкого начала – сосредоточенного развития». Подразумевает на начальном этапе реализацию нескольких альтернатив (стратегий, планов, товарных портфелей и т.д.) при наличии резерва ресурсов. После того, как успех той или иной альтернативы обозначится – на данном участке сосредотачиваются и используются резервы ресурсов, а также ресурсы перебрасываются с других альтернатив.
9. Механизм «все или ничего» - заключается в сосредоточении всех доступных резервов и снятия ресурсов с других участков бизнеса для достижения одной критической цели, которая будет определять само существование бизнеса. При неудаче или неправильном выборе цели – бизнес быстро погибает. Подходит компаниям, находящимся в кризисе, либо небольшим компаниям, при отсутствии достаточных ресурсов и желании остаться в бизнесе.
10. Механизм постоянного поиска и создания резервов. Даже если, кажется, что компании в данный момент резервы не нужны, необходимо изыскивать возможности (особенно это касается финансовых ресурсов) их создавать. Скажем, компания выводит из оборота некоторое количество оборотных средств и держит их в резерве. При этом часть средств, которая осталась в обороте стала обладать большими показателями эффективности, а та часть, которая зарезервирована, будет обладать нулевой эффективностью. Компания сознательно идет на этот шаг, таким образом, повышая свою гибкость.
11. Механизм тотального рывка. Бизнес-система использует все доступные ресурсы, даже с риском нарушения административного кодекса, ради спасения компании от гибели. Это использование налогового кредита, просрочки по банковскому кредиту, просрочки по платежам поставщикам, просрочки по выдаче ЗП, если это приведет к спасению бизнеса. В любом случае при наступлении банкротства страдают как поставщики, так и государство. Поэтому можно попробовать вытянуть бизнес, если это интересно собственникам.
12. Механизм учета единства последствий всех решений. Управленцу необходимо всегда учитывать основные последствия его решений, которые могут сказаться в других сферах бизнеса, нежели в той, в которой принято само решение. Эти последствия могут иметь большее значение чем, те ради которых это решение принималось. За примером далеко ходить не надо: повышение акцизов и минимальных цен на алкогольную продукцию, вызвав снижение объёма производства и потребления легальной алкогольной продукции (о чем бодро отрапортовались) привели сразу к росту теневого рынка алкогольной продукции. В итоге государство одновременно потеряло и в сборе акцизов и в снижении алкоголизации населения.
13. Механизм контроля степени регламентированности и оптимизированности системы, дабы не был критически снижен уровень гибкости бизнес-системы. Здесь два аспекта: нельзя значительно снижать уровень гибкости бизнес-системы, поскольку тогда, даже незначительное изменение внешней среды может убить систему. Второй аспект относится к человеку, который может либо тупеть под воздействием высокой зарегламентированности, либо он же будет сознательно разрушать регламент и дезоптимизировать систему.
14. Тотальное управление. Управление бизнес-системой состоит как из организационно-экономических рычагов управления, так и других (административных, лоббирования интересов, коммерческого подкупа, личных связей и прочего). Управленец использует их все, если это возможно, исходя из своих этических соображений и реалий рынка.
В заключение статьи хочу сказать, что управленец, свободный в своем мышлении от оков однобокого восприятия бизнеса, эффективности и производительности в нем, а также критически относящийся к оптимальности и оптимизации, сможет добиваться неожиданного успеха в, казалось бы, неразрешимых ситуациях. Примеры применения «подхода реального управления» я постараюсь раскрыть в последующих статьях.
https://www.lobanov-logist.ru/library/352/60616/