Ассортимент и поставки: разделяй и управляй
Наличие в магазине востребованного покупателями ассортимента – это основа успешной работы магазина. Дружественная атмосфера, красивое оформление, наличие парковки, новейшее оборудование – только дополняют правильно подобранный ассортимент.
Для розничного предприятия, управление поставками, в соответствии с ассортиментной политикой, связано с обработкой больших массивов данных. Поэтому в этом вопросе не обойтись без применения автоматизации и современных информационных систем.
Работу магазина можно рассматривать как эксперимент по выявлению способности товаров к продаже в конкретном месте и в сложившемся кругу покупателей с их особенностями и предпочтениями. Данные этих ежедневных опытов хранятся в информационной системе и представляют собой базу продаж, которая имеется в супермаркетах, снабженных современными кассовыми аппаратами, связанными с компьютерной сетью. Наибольший интерес представляют файлы, содержащие информацию кассовых чеков: дату продажи, наименование и код товара, его количество и стоимость. Для выявления конкретного спроса необходимо произвести анализ базы продаж.
Выявление товарных групп
Величину спроса отражает выручка. Чем больше выручки приносит товар, тем больше он востребован при сложившихся рыночных ценах. Поэтому первый шаг в определении спроса – расстановка товаров по величине приносимой ими выручки за период исследования. В тоже время можно рейтинговать товары и по торговой надбавке, отражающей прибыльность каждого из них. Среди товаров, занимающих первые места в этой последовательности, присутствуют дорогие, их покупка носит нерегулярный характер. Они выделяются в особую, элитную группу (Э), которая требует персонального наблюдения. Остальные товары группируются по методу Парето. Разделение производится на три группы, обозначаемые «A», «B» и «С». К первой группе относятся товары, выручка от продажи которых составляет 50% итоговой суммы, товары второй группы приносят 25% и третья группа – 25%. Причем, на практике группа «А» составляет менее 10% от общего количества наименований товаров. Эта закономерность отражает величину инертности спроса, его постепенное изменение. Пополнение запасов продуктов питания для средней семьи представляет собой довольно консервативный процесс. Вкусы, как правило, устоялись и покупаются примерно одни и те же продукты. Исключения составляют только праздники и «особые» дни.
На практике метод «АВС» был несколько модифицирован. Благодаря программному обеспечению, можно одновременно рейтинговать товары по выручке и торговой надбавке, а также варьировать величины процентов в каждой группе. Так, группы «А» и «В» остались без изменения, группа «С» была принята за 22%, а товары, приносящие последние 3% выручки/надбавки исключены из ассортимента. Конкретное решение о соотношении групп принимаются исходя из имеющейся ситуации.
На основании произведенной группировки ассортимента за период ис следования можно сделать выводы о структуре оптимального ассортимента. Товары, входящие в группу «А» должны быть в продаже обязательно, решение по составу группы элитных товаров необходимо принимать индивидуально по каждому наименованию. Товары группы «С» лучше не закупать, а закупив, внимательно за ними наблюдать, не переместятся ли они в высшую группу.
Наиболее сложны решения по группе «В» в виду ее многочисленности. Присутствие одновременно всех товаров группы практически невозможно, их просто негде будет разместить. К тому же это приведет к конкуренции между некоторыми из них. Для формирования матричного ассортимента необходимо выбрать из группы «В» товары, которым нет аналогов в группе «А».
Управление глубиной ассортимента
При видимом изобилии продуктов питания на полках даже продвинутых магазинов самообслуживания с кассами-компьютерами, сделать покупку не всегда просто. С одной стороны ошеломляет разнообразие, с другой – понравившихся продуктов может не оказаться при следующем посещении магазина. Необходимо учитывать потребности покупателей в глубине ассортимента, тем более, что они уже показали свой выбор произведенными покупками. Надо только более внимательно к ним приглядеться.
Многие товары группы «В» заменяют продукты группы «А» при их отсутствии в продаже, причем не на 100%, а как правило, на несколько меньшую величину. Но даже при наличии основного товара, у его заместителя есть свой покупатель и доля рынка. Он, конечно же, принадлежит к тому же подотделу, имеет близкую цену и аналогичные потребительские качества. Поэтому товары здесь целесообразно разбить по отделениям близких продуктов. Внутри каждого такого отделения товары конкурируют друг с другом. Отделение, состоящее более чем из одной товарной позиции включает товар-лидер, как правило, принадлежащий к группе «А» и несколько товаров-спутников из группы «В».
Выявление конкурентных отделений происходит в два этапа:
а) разбиение товарных подотделов справочника на конкурентные отделения средствами программного обеспечения (ПО) и
б) редактирование этих отделений. Полное редактирование справочника товаров производится только один раз. При дальнейшей работе по решению товароведа отделения пополняются или теряют отдельные товарные позиции. Идеально, чтобы решение о принадлежности товаров к той или иной группе принималось с участием товароведа, который непосредственно их заказывает, поскольку именно он решает, чем заменить товар в случае его отсутствия.
Внутри отделения товарные позиции размещены по рейтингу, который представляет долю продукта в выручке и/или торговой надбавке за выбранный период.
Доля в выручке отражает сложившийся покупательский спрос, а доля в надбавке – прибыльность товара. Анализируя расстановку товарных позиций можно принять конкретное управленческое решение о приоритетных товарах, глубине ассортимента.
Данный подход исследует только опыт конкретных продаж и если, каких-то товарных «хитов» не было в продаже то и данных о них быть не может.
При пробных продажах в течение нескольких недель, товар занимает свою позицию в конкурентном отделении и можно принять аргументированное решение, о его дальнейшем пребывании на полках магазина. Последовательное применение этого подхода, позволяет в течение довольно короткого времени оптимизировать ассортимент, исключить из него неходовые в данном месте продаж товары и заменить менее востребованные более успешными.
Возможность более точного прогнозирования позволяет рассчитать реализацию для разработки бюджета предприятия. Однако необходимо отметить, что любой прогноз носит вероятностный характер и имеет свою погрешность.
Разработка плана поставок
Для принятия решения о заказе каждого товара надо:
определить скорость продаж товара,
спрогнозировать продажи,
определить его остатки,
разработать план поставок.
Если выбор ассортимента производился по доле продаж товаров в общей выручке, то прогноз – по количеству проданных единиц товара за определенный промежуток времени, то есть по скорости продаж. Скорость продаж для большинства ходовых товаров удобно исчислять в единицах в день, а товаров продающихся редко, как, например элитные товары, в единицах в неделю. При этом за единицу товара принимается именно та единица измерения, которая значится в справочнике товаров.
Сначала определяются средние скорости продажи. При этом их лучше брать за последние месяц-два. Такой подход позволяет учесть текущую ситуацию покупательского спроса: изменение количества покупателей, проведение активной рекламной кампании, улучшение выкладки и т.д.
А вот коэффициенты изменения ритмов целесообразно для каждого прогнозируемого товара выделить на основе анализа учетных данных по возможности более длительного периода.
Предлагаются следующие ритмы изменения скорости продаж:
недельный, отражающий колебание спроса внутри недели;
месячный, отражающий колебание спроса в течении месяца;
сезонный;
годовой по отдельным датам, например, 8 марта или 1 сентября.
Учетные данные должны быть хотя бы за год. В случае, когда открывается новый магазин, можно для начала воспользоваться данными его аналога, но точность расчетов будет ниже.
Элементарной составляющей прогноза является прогнозирование количества единиц товара на один день с учетом выявленных коэффициентов четырех ритмов продаж этого товара. Выбирая прогноз, например, на неделю вперед, необходимо рассчитать реализацию каждого дня этой недели и просуммировать ее.
Конечно прогноз точнее, когда продажи носят постоянный характер: товар всегда присутствует на полках и продается заметным количеством в день. Понятно, что речь идет о товарах группы «А». Группу «В» прогнозировать труднее. Она во много раз больше и не все ее товары, как правило, присутствуют постоянно в продаже. Кроме того, существует взаимное конкурентное влияние близких товаров друг на друга, что отражается на скорости их продаж. Оптимальное решение можно найти прогнозируя продажи по целым конкурентным отделениям, тогда элементарной составляющей прогноза будет прогнозирование реализации количества единиц конкурентного отделения на один день.
Формирование остатков каждого товара – не проблема для любой информационной системы. Трудности с ними могут возникнуть только от некачественной работы персонала магазина и не до конца отлаженных бизнес-процессов. Не корректные остатки происходят от пересортицы, хищений, ошибок ввода информации о товарах в базу данных.
На основании остатков, зная ежедневный прогноз реализации, и выбрав срок прогноза, можно сформировать план закупки, как по каждому товару, так и по конкурентному отделу. При этом наличие рейтинга долей выручки и надбавки каждого товара конкурентного отдела дает возможность заказать товар пропорционально его рейтингу.
Обратная связь
Казалось бы, цель достигнута – план закупок товаров сформирован. Но это еще не все. Инженерный подход требует включения в каждую сложную систему управления обратных связей. Обратная связь информирует лицо, отвечающее за принятие решения о состоянии системы. В структуре крупного магазина или сети магазинов розничной торговли несколько лиц, принимающих управленческие решения.
Можно выделить три уровня принятия решений:
товаровед принимает решение о текущих закупках в своих товарных отделах;
коммерческий директор – о продвижении новых товарных позиций и изменениях в структуре ассортимента;
руководитель высшего звена принимает стратегические решения, например, о смене позиционирования на рынке.
Для оценки управления закупками разработана система упущений закупки и прогноза товаров. В зависимости от детализации, эти данные применимы для принятия решений на всех трех уровнях управления. Кроме того, данный подход позволяет оценить качество алгоритмов автоматического прогнозирования.
Упущения можно оценить только после реальных продаж. Сравнивая фактическую реализацию определенного товара, например, за неделю с количеством завезенного товара, можно определить: было ли принято товара в количестве соответствующем проданному или его получено больше. Или наоборот, анализируемых товаров не хватило на неделю. Умножив количество единиц недозаказа или перезаказа на цену продукта можно выразить упущения персонала по заказу данного товара в денежном эквиваленте.
Изучив потери за предыдущую неделю, товаровед может по каждой конкретной позиции оценить свои действия и исправить выявленные ошибки. Коммерческий директор, проанализировав лист потери поставок, выяснит для себя степень упущений по каждой товарной группе или подгруппе и, выявив наиболее проблемные, может оперативно принять меры. Директору магазина необходимо ознакомиться с общим уровнем потерь, их тенденциями, проблемными зонами и потенциалом, то есть резервами продаж и, в случае необходимости, принять меры воздействия на ситуацию.
По аналогичной методике можно анализировать и алгоритмы прогнозов. А именно, сравнив прогноз реализации на указанный период с реальной величиной, получают его упущения: «перепрогноз» и «перезаказ». При сравнении упущений прогноза и персонала выявляются данные о действительном использовании персоналом настоящей методики заказа товаров.
Для оценки возможностей и резервов торговли введено понятие потенциала продаж. Отбираются периоды времени, когда товар или конкурентное отделение товаров отсутствовал на полках магазина. Спрогнозировав его продажи по ранее приведенным алгоритмам, можно получить величину выручки и/или торговой надбавки, которую магазин не добрал из-за отсутствия товара за выбранные периоды. Потенциал товарной подгруппы, группы или всего магазина за указанный период получается суммированием потенциалов отдельных товаров или конкурентных отделений, что более информативно, так как учитывает взаимозаменяемость товаров. Относительный потенциал, то есть потенциал, отнесенный к величине приносимой группой товаров выручки, является показателем состояния работы с этими товарами.
На этом заканчивается цикл оптимизации заказов товара. Неоднократное последовательное его повторение позволяет стабилизировать ассортимент и улучшить качество прогноза продаж, что в свою очередь позволит уменьшить потери при работе с заказом товаров.
Владимир Корноухов, специалист компании НИЦ «Русская линия»
https://www.lobanov-logist.ru/library/352/57184/