АУДИТ СКЛАДСКОГО ХОЗЯЙСТВА - КАНЦЕЛЯРИЯ

АУДИТ СКЛАДСКОГО ХОЗЯЙСТВА - КАНЦЕЛЯРИЯ

Поделюсь итогами проекта логистического аудита (диагностики) крупной украинской дистрибуционной компании, активно работавшей на рынке торговли канцелярскими принадлежностями и товарами для офиса.

Автор: Станислав Зинченко

Логистический аудит складского хозяйства в дистрибуции

Бросив взгляд назад, и просто составив расширенное описание сделанных проектов, осознаешь, что было много успехов и неудач, объективных и субъективных, но главное это все  ОПЫТ.

И лучший метод для критического осмысления этого опыта - это поделится им с коллегами.

Когда пишешь о проектах с большим сроком давности, все смотрится совсем по иному, чем когда ты их переживал, многие удачи кажутся закономерными, провалы обоснованными, а узкие места простыми болезнями развития логистической системы.

Поделюсь итогами проекта логистического аудита (диагностики) крупной украинской дистрибуционной компании, активно работавшей на рынке торговли канцелярскими принадлежностями и товарами для офиса.

Проект проходил летом 2004 года в городе Чернигове и с точки зрения реализации цели (реорганизация логистики) был не до конца успешным, но как говорится в известном анекдоте «…но сам процесс».

Исходные данные: арендованные помещения под склад 3 800 кв.м., около 40 человек работников при трехсменной организации труда и 8 000 ассортиментных позиций к обработке.

В данной компании была довольно высокая культура управленческого учета, и уровень квалификации менеджмента тоже был хорош. Поэтому первоначальный и самый трудоемкий этап аудита – сбор и обработка информации не занял много времени.

Для выяснения системы требований к логистике и в рамках поиска узких мест проводилось анкетирование менеджмента компании.      

После анкетирования менеджеров компании выявилось целая группа проблем и спорных вопросов от отделов продаж к логистике компании.

Среди основных недостатков логистики предприятия менеджеры назвали:

• Большое время разгрузки машин
• Низкая скорость доставки
• Большое время стикеровки товаров
• Плохой товарный вид
• Плохое ведение учета
• Огромные долги склада
• Существенные ошибки в заказах
• Нарушение графиков сборки заказов
• Большое время решения по рекламациям

Так же менеджеры считали, что клиенты удовлетворены работой логистики компании на 70%. При этом некоторые выносили суждения о том, что это самое слабое в структуре компании, хотя присутствовало мнение, что логистика компании лучшая в отрасли.

Среди основных предложений по улучшению работы склада менеджеры назвали:

• Внедрение системы адресного хранения товаров
• Автоматизация контроля сборки посредством штрих-кодов
• Уменьшение текучки персонала на складе
• Работать 7 дней в неделю

Среди основных требований к работе логистики менеджеры выделили:

• Быстрая разгрузка приходящих машин
• Оперативная стикеровка и оклейка товаров
• Качественный учет брака
• Отсутствие долгов склада
• Четкий учет рекламной продукции
• Отсутствие пересортицы (ошибка до 0,1%)
• Соблюдение товарного вида товара
• Сбор любой заявки не дольше 24 часов

При этом заявки на склад приходили из отдела продаж следующим образом: 50 – 70% всех накладных в период с 17-00 до 20-00. Первая отгрузка идет с 6-00 на Киев. За период равный 10 часам склад должен собрать большую часть всех суточных заявок, проконтролировать и упаковать их.

Ввиду этого на складе образовывалось время отсутствия отбора заказов и время когда эта работа становится слишком напряженной. И что самое проблематичное, то, что те заказы, которые должны быть отгружены раньше всех, поступают в виде заявок на склад позже всех и к тому же предполагают самый большой объем работы склада.

Поэтому было рекомендовано направить отделу продаж усилия на то, что бы собирать заявки с этой группы клиентов раньше и попробовать перенести сбор заявок с прочих клиентов на более спокойные часы. Так как от этого зависит не только удобство отдела продаж, функциональная реакция программной среды, но и скорость и качество, а следственно и эффективность работы склада, которая непосредственно влияет на качество работы всей компании.

ABC и XYZ анализ

Для того, что бы получить количественное выражение структуры складской нагрузки проводился АВС/XYZ  анализ в различных разрезах, так как цельной картины о характеристиках товаропотока на тот момент в компании не было.

Средние данные за 13 месяцев анализа сводятся к следующей таблице:

Мы видим, что в среднем за год 43 позиции из 7360 обеспечивают 53% всех продаж компании в единицах, 317 позиций обеспечивают 32%, 1082 позиции 13 %, а остальные 5900 позиций всего 2,5% всех продаж компании в единицах.

Естественно существует целый ряд товаров, у которых высокая прибыльность, но малое количество продаж.

Для реорганизации ассортимента необходимо сделать АВС и XYZ анализ по количеству и прибыльности, исключив предварительно эксклюзивные и новые товары. В результате группа DZ является полем для оптимизации ассортимента.

На складах рекомендуется размещать товары согласно зонам АВС и отбирать товары соответственно, но практика говорит, что для зонирования нужен более глубокий АВС анализ.

В нашем случае этот анализ очень актуален, потому что показывает структуру нагрузки склада по позициям из-за соответствия заказа накладной склада на отборку.

В дальнейшем был проведен АВС анализ в паллетном выражении, так как груз хранился на паллетах.

Мы видим, что в среднем за год 9 позиций из 7380 составляют 34% всего физического объема продаж в паллетах, 61 позиция составляет 26%, 458 позиций 26 %, а остальные 6850 позиций всего 13 % всех продаж компании в паллетах.

Но самый важный анализ по количеству заказов проводился последним

Для разбития на группы была выделена тенденция, которая с отклонениями от 4% до 6% повторяется каждый месяц.

Группа А от 20 заказов (что соответствует частоте обращений от 1 раза в день до 8 раз вдень).

Группа В от 10 заказов (что соответствует частоте обращений от 3 раза в неделю до 1 раза в день).

Группа С от 4 заказов (что соответствует частоте обращений от 1 раза до 3 раз в неделю).

Группа D от 0 заказов (что соответствует частоте обращений до 1 раза в неделю).

Средние данные за 13 месяцев анализа сводятся к следующей таблице:

Мы видим, что в среднем за год на 636 позиций из 7380 падают 44% всех  заказов, на 883 позиции падают 23%, на 1647 позиций 20 %, а на остальные 4200 позиций всего 12,5 % всех заказов.

Зоны можно формировать, в том числе по количеству заказов. Зона самого интенсивного движения – зона нахождения группы товаров А и В, составляющих всего 20% ассортимента и концентрирующих на себе 68% всех заказов и обращений.

Из этой матрицы нас интересуют только две группы, а именно группа А и В по заказам и группа X и Y по объему.

Если взять статистику за 13 месяцев, то получится, что группа А и В обеспечивают в среднем 68% всех заказов, а группа X и Y 61% всего объема. 

Исходя из этого, на примере июля 2005 года, формируем группы:

10 позиций – XA  – от 5 до 26 паллет и от 20 до 180 заказов в месяц

2 позиции – XB – от 5 до 26 паллет и от 10 до 20 заказов в месяц

47 позиций –YA – от 1 до 5 паллет и от 20 до 180 заказов в месяц

9 позиций –YB – от 1 до 5 паллет и от 10 до 20 заказов в месяц

То есть из 71 позиции составляющей в июле месяце группы Х и Y и являющих собою 495 паллет из 717 паллет всех продаж и на которые попали 3500 заказов, в группы А и В не попали только 4 наименования, что говорит о более чем четкой корреляции.

Естественно необходимо проводить такой анализ в среднем три раза в году для двух сезонов и межсезонья и перемещать товары для обеспечения оптимального отбора между зонами на складе.

То есть имеет смысл сформировать отдельную зону, где будут храниться и отбираться товары из 71 позиции.

В этой зоне сконцентрируется большая часть работы техники (чем повысится ее эффективность) и персонала (чем повысится эффективность работы по отбору заказов).

Для обеспечения такого отбора и хранения заказы приходящие на склад должны разбиваться на две накладные: одна для зоны группы А и В, другая для остальных товаров.

Анализ работы персонала

Следующим этапом проводился анализ работы персонала на складе

На складе были задействованы две схемы (с 8 и 12 часовой сменой).

* Контролируется больше, чем собирается по причине того, что грузчики и контролеры тоже участвуют в сборке.

Нормативы по полям «максимально», несомненно, впечатляют, но по нашему мнению и являются основной причиной текучки персонала.

Ни при одной производственной или организационной системе переработки в средне и долгосрочной перспективе не были выгодны.

Перенеся эти данные на 10 часовую схему и использовав количество заказов по последнему месяцу. Можно ориентироваться на следующий порядок цифр.

В один день склад должен отобрать 2400 позиций, что при среднем количестве строк в заказе (30 строк) составляет 80 заказов.

При сегодняшнем количестве персонала это возможно, только с условием максимальной производительности по отбору и контролю.

При нормальной производительности и если в организации процесса ничего не менять, то каждый следующий квартал складу при его тенденциях будет требоваться на 15-20% больше производственного персонала (грузчики, отборщики, контроллеры).

Основной объем работы склада это отбор заказов, контроль, упаковка и отгрузка.

В этих процессах есть целый ряд помех и недостатков, которые при любом количестве персонала не позволяют эффективно отбирать заказы.

Среди основных проблем, которые мешают процессу отбора заказов:

1.     Проходы заставлены товарами

·        Товары не должны находится в проходах, потому что это не место хранения, если товар стоит в проходе, то это значит, что он стоит нигде.

·        Товары, стоящие в проходах сбиваются тележками отборщиков, падают на пол и переезжаются тележками.

2.     Захламленность проходов пустыми коробками

·        К самому интенсивному времени отборки между 20-00 и 02-00 это становится настоящей бедой.

3.     Отборщики лазят по стеллажам за товаром (на каждый заказ минимум по 1 разу происходит нарушение норм безопасности работы)

·        Отборщики в процессе сбора заказов поднимаются на стеллаж, что недопустимо и возможно только до первого несчастного случая.

·        Отборщики, вися на стеллаже и держась одной рукой за него, другой из коробки вынимают товар, а потом коробку ставят на место.

4.     Слабая освещенность в проходах между стеллажами

·        В некоторых проходах просто нет света, что делает отбор не только медленным и мучительным, но и некачественным.

5.     Отсутствие бортов у тележки

·        Отборщик тратит на выбор подходящей тары для заказа время, в случае ошибки, тратит время на то, что бы взять другую тару.

·        Вынужден придерживать товар на тележке, и тратит из-за этого время, причем не всегда, получается, удержать товар на тележке.     

6.     Неудобство отбора заказа с накладной в руках

·       В процессе отбора мелких товаров неудобно ее держать, персонал не пользуется ящичками для накладной и ручек на тех тележках, где они есть.

7.     Потеря времени для отбора из дорогой зоны

·       Для отбора товара из закрытой зоны требуется прервать отбор заказа, найти старшего по смене (что не всегда бывает легко) и вместе с ним отобрать этот товар.

8.     Процесс пополнения не эффективен

·       Фактически отборщики должны сами пополнять запас для отбора товаров и тратят на это время.

9.     До 30 % процентов времени отбора каждого заказа занимает поиск товара

·       То есть отборщики приблизительно знают, где находится товар, на ячейках тоже приблизительно на бумажках написано, где стоит этот товар, но при этом поиск в ареале его нахождения от 2 до 4 ячеек занимает большое количество времени.

10.  Присутствие дефицитных позиций в накладных склада (в каждом заказе минимум 1 дефицитная позиция)

·       На поиск такой позиции, если она присутствует, тратится еще около 20% времени отбора заказа.

·       Потом происходит поиск вместе со старшим и только после этого продолжается или заканчивается отборка заказа.

Так как большое количество проблем было из-за дефицитных позиций при отборе, то отдельно проанализировали причины появления дефицитных позиций:

·        Физическое отсутствие товара на складе из-за плохо просчитанной системы поставок, тогда выходит менеджер отдела продаж, оформляя заказ, не удосуживается посмотреть остатки по складу.

·        Физическое отсутствие товара на складе, но наличие его в информационной системе, что говорит об возможных ошибках ИС или процесса оприходования товара.

·        Физическое наличие товара на складе, но невозможность отобрать его из-за его неизвестного или недоступного месторасположения, что говорит о проблемах с размещением товаров.

·        Физическое наличие товара на складе, но невозможность отобрать его из-за незнания товара по причине отсутствия адресного хранения, что говорит о большой текучке персонала по отбору товаров.

Практика украинских дистрибуционных складов показывает, что вина делится пополам между отделом продаж и отделом логистики.

Проблема менеджеров отделов продаж заключается в бонусной системе от выручки или прибыли. В желании продать клиенту формируется заказ с любыми требованиями для отдела логистики с точки зрения объема, ассортимента и сроков.

В результате отдел логистики несет затраты, которые не влияют на бонусы отдела продаж, но влияют на общую эффективность работы компании.

Среди прочих проблем процессов на складе можно выделить отсутствие зоны накопления товара для отгрузки. Что ведет к очень интересной ситуации характерной для всех дистрибуционных складов Украины, а именно – поиск упакованных частей заказов и их отпуск на отгрузку в порядке обратном порядку выгрузки.

Из-за этого процесс отгрузки занимает вместо простого физического перемещения за 15 минут из зоны отгрузки в машину где-то от 1 до 2 часов, из-за чего простаивает машина и может позже прийти к месту назначения. 

Итоги

То есть, подводя итоги можно сказать, что даже такой простой метод аудита складской системы, состоящий из трех этапов:

1. Опрос и анкетирование менеджмента для составления системы требований к логистике.
2. АВС / XYZ анализ в разрезе штук, юнитов (паллет) и заказов.
3. Анализ работы персонала (статистика, Мультимоментное наблюдение, хронометраж, описание рабочих систем и мест) дает очень неплохой результат для реорганизации складской логистики.

Конечно же, все зависит от того, насколько маркетинг и продажи готовы выставлять разумные требования в рамках реализации своих краткосрочных и долгосрочных программ. И способна ли логистика посчитать свои затраты и адекватно соотнести их с процессами и операциями.

В этом и есть вся проблема с реализацией проектов аудита различных функций логистических систем: предложения по оптимизации находятся в числителе, а что бы посчитать эффект от них нужен знаменатель – логистические  затраты (хотя бы из 100 статей и в том числе по процессам)…

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/61202/

https://ekspertov.ru/