Неуставные цели
Татьяна Маркова
«Менеджмент роста» №2(02) / 4 декабря 2006
Российские средние компании используют систему сбалансированных показателей для настройки процедур регулярного менеджмента. Это полезно, хотя не вполне соответствует изначальному предназначению системы
Когда журнал «Эксперт Северо-Запад» и консультационная фирма «Альт» готовились к проведению круглого стола на тему «система сбалансированных показателей» (ССП), рабочей гипотезой был неуспех внедрения системы в России. Мы, организаторы, полагали, что зачастую компании ожидают от ССП не того, что она может дать, и в итоге зря тратят время и деньги на внедрение. Однако гипотеза оказалась не вполне верной.
Участники дискуссии – в основном представители средних компаний (штат от 50 до 500 человек) – отмечали, что ССП приносит им ощутимую пользу. Даже проблемы, возникающие по ходу ее внедрения, полезны. Во многом успехи связаны с тем, что компании вольно обращаются с системой. Они не стремятся выполнить сверхзадачу, предусмотренную ССП, – реализовать с ее помощью стратегию, а используют сбалансированные показатели для решения тактических, порой очень важных вопросов. Можно говорить и об идеологической функции ССП: она корректирует взгляды менеджеров, что ускоряет развитие компании.
Условно стратегический уровень
Выделим три основные цели, ради которых создавалась система сбалансированных показателей.
Во-первых, ССП помогает компаниям понять, приближаются ли они к своим стратегическим целям и насколько быстро.
Во-вторых, это способ донесения стратегии до сотрудников.
В-третьих, «показатели – это нечто старое. Новое слово, за которое нужно держаться, – сбалансированность», – справедливо отметил на круглом столе Сергей Курьянов, директор по развитию компании «Поликом Про» (системный интегратор). Действительно, ССП должна обеспечивать сбалансированное развитие фирмы – без перекосов.
В рамках внедрения ССП на карту наносятся (в англоязычном варианте ССП называется Balanced Scorecard, или BSC) четыре направления – финансы, потребители, обучение и развитие, внутренние бизнес-процессы. В центре карты – миссия и стратегия компании. По каждому из направлений определяются важные для фирмы показатели. Далее отслеживается выполнение показателей, их корреляция друг с другом и со стратегией компании. Почти все участники круглого стола говорили, что при внедрении ССП они думают прежде всего о стратегии.
Не раз звучали фразы: «C помощью ССП мы хотим преодолеть разницу в понимании стратегических целей между высшим и низшим уровнями компании, пропустить цели через все уровни управления – до каждого простого исполнителя».
Компания InterСomp Technologies (аутсорсинг бизнес-процессов) внедряет ССП около года и активно ее пропагандирует. Как объяснила директор по персоналу компании Екатерина Дубровина, необходимость внедрения ССП была связана с тем, что западные акционеры предложили новую стратегию. По словам Дубровиной, «все топ-менеджеры были приглашены на несколько дней в женевский офис компании для обсуждения стратегии. Акционеры сообщили нам новые задачи. Мы обсуждали эти задачи и способы их выполнения. Когда были выработаны представления, с которыми все согласились, обозначили важнейшие цели компании на стратегической карте. Далее спланировали и записали инициативы по всем четырем направлениям, предусмотренным Balanced Scorecard».
Как следовало из дальнейшего рассказа Екатерины Дубровиной, стратегический документ, включающий как количественные, так и качественные цели компании на длительный период, к моменту совещания в Женеве разработан не был. Речь шла в основном о краткосрочных и среднесрочных количественных целях, важных для акционеров. А раз не было стратегии, трудно говорить о том, что ССП стала инструментом ее реализации.
Когда на круглом столе выступал генеральный директор компании «Крепс» (производство сухих строительных смесей) Тимофей Горбун, сначала также складывалось впечатление, что, внедряя ССП, фирма ставила задачи стратегического уровня. «Основная задача, которую мы решали, – формирование единого представления об успехе, о том, что для нас плохо и что хорошо», – отметил он. Однако под «единым представлением об успехе» Тимофей Горбун подразумевал не разработку миссии фирмы или основ стратегии, а скорее общий взгляд менеджеров на базовые бизнес-процессы. «Некоторые считают, что успех – это много продать, – продолжает Тимофей Горбун. – Другие полагают: мы успешны, когда на складе много товара. Третьи считают главным, чтобы фирма ничего никому не была должна. И весь фокус в том, как найти баланс объема продаж и валовой маржи, маржи и наличия товара на складе и т.д.».
Если ССП позволяет достичь такого баланса и решить другие тактические задачи, это, безусловно, полезный инструмент.
Синица, журавль, джокер
Список тактических задач, решаемых участниками круглого стола с помощью ССП, довольно длинен. Так, по словам генерального директора компании СТЭК (игорный бизнес, развлекательные центры и ряд других направлений) Виктора Полугрудова, «в результате внедрения ССП у нас появились стандарты обслуживания и мониторинг того, как мы выполняем эти стандарты. Более того, мы можем сравнить уровень нашего обслуживания с рыночным – качество наших услуг хуже или лучше, чем у конкурентов».
Для компании InterComp одной из актуальных задач было снижение дебиторской задолженности. «Когда в рамках внедрения ССП мы стали прописывать наши процессы, то постепенно поняли, из-за чего задерживается поступление денежных средств в компанию, – рассказывает Екатерина Дубровина, – и каждому менеджеру была поставлена цель по снижению задолженности. При этом менеджер определял, что он сделает для решения этой проблемы. В результате задолженность снизилась».
Внедряя ССП, компании устанавливают целевые показатели если не для каждого сотрудника, то, во всяком случае, для каждого подразделения. И, как справедливо отмечает Екатерина Дубровина, «сложно убедить людей выполнять показатели, если не платить им за это денег». Таким образом, ССП с неизбежностью подталкивает к модернизации мотивационных схем – как правило, они становятся более прозрачными и справедливыми. «Раньше у нас действовала система премирования, основанная главным образом на субъективных оценках руководителей, – продолжает Дубровина, – а теперь каждый знает, что именно он должен сделать, чтобы получить определенный бонус». Тимофей Горбун также говорит о прозрачности и справедливости: «Теперь условия оплаты труда каждого сотрудника поставлены в зависимость от выполнения пяти-шести показателей. Причем мы вводили такие показатели, которые сотрудник может посчитать самостоятельно: это делает систему прозрачной. Людям не приходится, как раньше, гадать, получат ли они бонус, в каком размере и от чего это будет зависеть».
Пока система мотивации не держится на прочной основе установленных критериев оценки, подходить к ней творчески опасно: креативные решения фирмы могут быть восприняты персоналом как волюнтаризм. При появлении ССП компания может, в хорошем смысле, поиграть с мотивацией, применяя разные подходы к разным типам сотрудников. Такое разнообразие характерно для компании «Крепс». По словам Тимофея Горбуна, «фирма предлагает менеджерам по продажам два базовых контракта на выбор.
В одном контракте меньше обязательств, но также меньше вознаграждение. Это, условно говоря, синица в руке. Другой случай – журавль в небе: большие обязательства и большая плата в случае успеха. Есть еще третий контракт – „джокер“, который лично я предлагаю сотрудникам, добившимся выдающихся результатов».
Ментальный сдвиг
Однако ССП – больше, чем инструмент для совершенствования систем мотивации и выполнения другой полезной работы. «Опасно воспринимать ССП просто как инструмент, – подчеркивает генеральный директор фирмы „Альт“ Александр Печерский. – Система затрагивает тонкие слои управления фирмой и может радикально повлиять на ее развитие». К «тонким слоям» относятся, в частности, базовые представления менеджеров высшего и среднего звена. Об этом хорошо сказал Андрей Федоров, президент компании Digital Design (производство ПО и системная интеграция): «ССП непосредственно влияет на образ мышления топ-менеджеров компании и, соответственно, на то, как они принимают те или иные решения». Федоров поясняет: «Менеджеры переходят с уровня реагирования на инциденты, с „тушения пожаров“ на уровень выстраивания полноценных процессов внутри компании».
Значение такого «ментального» сдвига трудно переоценить. Выше отмечалось: ключевое слово в ССП – «сбалансированность». При внедрении ССП руководители вынуждены видеть не отдельные направления деятельности фирмы, а взаимосвязи этих направлений, что и ведет к построению полноценных бизнес-процессов. «Обычно, когда менеджер смотрит на свой квартальный финансовый план и видит, что нужно сокращать расходы, первой его мыслью будет сокращение затрат на маркетинг и на персонал, – продолжает Андрей Федоров. – Почему человек примет такое решение? Потому что развитие этих направлений не влияет на финансовые показатели квартала. Система сбалансированных показателей говорит менеджеру о том, что этот образ мыслей – порочный».
Участники круглого стола также отмечали, что ССП формирует у менеджеров новое, более рачительное отношение к ресурсам. В частности, как отметила Екатерина Дубровина, «до ССП руководители проектных групп невнимательно смотрели на ресурсы, которые они используют, и, соответственно, на маржу. Теперь же маржа – один из компонентов, влияющих на бонусы». Еще важнее, что при грамотном внедрении ССП возрастает ответственность менеджеров за удержание и развитие персонала. «Раньше за текучесть персонала отвечала я, – отмечает Дубровина, – теперь же руководители подразделений должны отвечать за сохранение своих людей в команде».
Ключевая дилемма
Ключевой вопрос, возникающий при внедрении ССП, – кто должен определять показатели, становящиеся базовыми ориентирами для фирмы: акционеры и руководитель компании с узким кругом топ-менеджеров или значительная часть менеджеров?
То же касается показателей, устанавливаемых для линейных сотрудников: могут ли эти сотрудники активно участвовать в разработке критериев, по которым будет оцениваться их труд?
Это выбор между контролем и самоконтролем, желанием управлять группой исполнителей или командой самостоятельных людей. И если до внедрения ССП руководитель компании мог не думать над такими альтернативами, то во время внедрения системы от них не удается уйти.
Безусловно, «жесткий» или «мягкий» подход к управлению складывается еще до внедрения ССП, как и организационная структура, которая либо предполагает значительную свободу действий сотрудников, либо нет. Важно, чтобы руководитель четко определил, каков его стиль управления и какова оргструктура. Принципы внедрения ССП должны соответствовать «окружающей обстановке».
Порой руководитель готов оставлять достаточно места для свободы сотрудников, а сотрудники не готовы брать на себя ответственность. Например, Виктор Полугрудов отметил: «Сложнее всего изменить установки, которые сложились у сотрудников. В нашем случае они видят в ССП инструмент контроля и, несмотря на все мои старания, пока не стали воспринимать систему в качестве способа самоконтроля, стимулирующего их профессиональное развитие».
Люди расставляют ловушки
Серьезные проблемы, возникающие при внедрении ССП, почти всегда связаны с человеческим фактором. «Я для себя поставил срок: в течение трех-четырех месяцев система должна быть внедрена, – рассказывает Виктор Полугрудов. – Но ни в этот срок, ни несколько позже не было получено никаких заметных результатов». Полугрудов внимательно проанализировал сделанные им ошибки. Оказалось, что он проигнорировал важнейшие этапы внедрения ССП.
«Совершенно необходимо сформировать в компании влиятельную коалицию, которая понимает, что требуются изменения, и может сплотить вокруг себя других людей, – рассуждает Виктор Полугрудов, – у нас же я один играл роль двигателя. Другой важный этап – трансляция персоналу видения того, чего мы достигнем в результате внедрения ССП, – тоже был завален». Как говорилось выше, в общем итоге Полугрудов получил определенную пользу от ССП, в частности в компании были созданы стандарты обслуживания клиентов. Но позитивных результатов могло быть больше.
Сопротивление персонала принимает разные формы – об одной из них рассказала Екатерина Дубровина. «Мы захотели, чтобы 50% целей, отраженных в показателях, были командными, и столкнулись в этой связи с проблемами. Люди говорили: „Я не хочу отвечать за другого человека“», – рассказывает Дубровина. Как выяснилось, руководители разных направлений не доверяют друг другу и не готовы друг на друга полагаться. «Только через полгода менеджеры начали говорить о готовности достигать командных целей, – продолжает Дубровина, – и сейчас в компании идет медленный процесс формирования доверия, привыкания к принципам в полном смысле командной работы».
Таким образом, ловушки, возникающие на пути внедрения ССП, полезны. Они делают явными многие важнейшие проблемы, заставляя руководителей более вдумчиво работать с сотрудниками на всех уровнях управления.
Приборная панель
По итогам круглого стола Александр Печерский сделал вывод о том, почему система сбалансированных показателей с некоторых пор стала модной в России. «Многие компании выросли до определенных размеров и достигли порога управляемости, – рассуждает Печерский. – Стало ясно, что в структуре и бизнес-процессах надо что-то менять. И вот появилась приборная панель – ССП, позволяющая структурировать управление, или, можно сказать, настраивать процедуры регулярного менеджмента». Как считает Печерский, пусть основные цели ССП, связанные с реализацией стратегии, зачастую не достигаются и даже не ставятся, «хорошо, что есть система, дающая толчок к оптимизации управления». С ним можно согласиться, тем более что эффективное решение тактических задач – одно из необходимых условий для реализации стратегии.
В заключение надо отметить, что на круглый стол в основном пришли менеджеры, имеющие в целом позитивный опыт внедрения ССП. Однако известно немало случаев, когда внедрение было провалено. Причин тому много, и на некоторые из них указал старший преподаватель ИМИСП Дмитрий Привольнев. Как он отмечает, акционеры зачастую закладывают в систему показателей нереалистичные цели, не интересуясь мнением топ-менеджеров. После этого топ-менеджеров увольняют за срыв работ. «На самом деле увольнять надо таких акционеров», – считает Привольнев. Кроме того, по его опыту, нередки попытки автоматически выполнять показатели, не занимаясь анализом и устранением проблем компании. Такие попытки приводят к провалу.
Наконец, правильный вопрос задает Владимир Хусаинов, коммерческий директор Системы предприятий «Меликонполар» (строительная индустрия):
«А всем ли стоит внедрять ССП, преодолевая связанные с этим препятствия?
Может, многим подойдут более простые способы доведения стратегии до сотрудников, измерения результатов деятельности компании и решения других задач?
Наверное, ответ на вопрос, внедрять ли ССП, должен зависеть от масштаба бизнеса». Действительно, любое решение о серьезных организационных изменениях необходимо принимать с учетом специфики компании – не только ее размера (малым фирмам в большинстве случаев ССП ни к чему), но и возраста. Если в компании еще не налажен, скажем, управленческий учет, использовать систему сбалансированных показателей явно преждевременно.
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54723/