Методика управления ассортиментом и товарным запасом торговой компании

Методика управления ассортиментом и товарным запасом торговой компании

В условиях экономического кризиса одной из центральных проблем бизнеса является  дефицит оборотных средств. В торговых компаниях существенная часть оборотных средств находится на складе,  поэтому задача эффективного  управления товарным запасом и ассортиментом в целом, в период кризиса становится жизненно важной. Особенно острой проблема оптимизации ассортимента и товарного запаса является для таких бизнесов как комплексная поставка товаров на промышленный рынок, оптово-розничная торговля в мультибрендовых компаниях, широкопрофильная дистрибьюция.

       
       На десятом году деятельности, вступив в период экономического кризиса,  компания «Идеал» решила подойти к методике  управления ассортиментом и товарным запасом (УАТЗ) на основе общей теории управления. Прежде всего, руководители компании задумались об основных элементах этой подсистемы управления ресурсами предприятия.

       Вспомнив о результатах труда Лебедя, Рака и Щуки, руководство решило сосредоточить функции УАТЗ в руках одного должностного лица и назвало эту должность  Продукт-Менеджер (ПМ). Так у системы УАТЗ появился  субъект управления. Поскольку ассортимент был широкий, один сотрудник не мог справиться с его управлением, и  возник вопрос о принципе разделения зон ответственности между несколькими ПМ. 

По ряду маркетинговых и логистических причин в качестве основного  классификатора ассортимента компанией был выбран Общероссийский классификатор продукции (ОКП). Такая структуризация не только позволила стыковать статистику товарооборота с внешними маркетинговыми и логистическими источниками, но и полностью соответствовала бизнес-идее комплексной поставки (КП). В компании посчитали целесообразным разделить ответственность за управление номенклатурой между ПМ в соответствии с принципами организации ОКП, и продукт-менеджеры были закреплены за подклассами этого классификатора.

       
       Никто не сомневался, что  объектом управления системы УАТЗ должна стать номенклатура, структурированная в соответствии с ОКП. Принимая во внимание, что клиенты были привередливые и имели свои предпочтения среди производителей товара, стало понятно, что  торговые марки также претендуют на роль объектов управления, так как игнорировать мнение клиентов руководство не планировало.

       Учитывая значительный товарооборот «Идеала», компанию осаждали многочисленные поставщики, включая представителей зарубежных вендоров и их местных дилеров. Для  комплексной поставки закупка товара одной и той же торговой марки могла производиться у разных поставщиков, обеспечивающих разные маркетинговые, логистические, экономические и даже потребительские характеристики товара. В интересах УАТЗ необходимо было управлять отношениями с поставщиками, поэтому поставщики стали третьим объектом управления.

       
       Разобравшись с субъектами и объектами управления, руководство «Идеала» озаботилось формированием целей УАТЗ. В соответствии с идеей комплексной поставки, компания планировала поддерживать такой ассортимент, который удовлетворил бы все  потребности целевого потребителя в выбранном «Идеалом» товарном сегменте. На практике, ассортимент ограничивался возможностями компании, так как реальная поддержка каждой товарной группы, торговой марки и позиции номенклатуры требовала времени и внимания ПМ, а также использования других ресурсов предприятия.  

В результате часть клиентов отказывалась от закупок в «Идеале», не найдя в ассортименте компании нужного товара с требуемым сроком поставки и конкурентными ценами. В своей  продуктовой стратегии компания зафиксировала задачу минимизации суммы маржинальной прибыли, упущенной по причине неудовлетворённости клиентов предлагаемым ассортиментом. Предусмотрительное руководство компании давно организовало фиксирование всех заявок клиентов и причины отказов, поэтому знало, что в прошедшем периоде указанные потери составляли около 10% от заработанной маржинальной прибыли. Целью УАТЗ в отношении  ассортимента было определено снижение этого показателя до 5% за календарный год.

       Далее была сформулирована  цель управления товарным запасом. Очевидно, что ТЗ – это конкурентное преимущество в глазах клиентов, которые не хотят или не могут ждать поставку товара под заказ да ещё подвергаться риску срыва сроков поставки. Критерием оптимальности ТЗ может служить доля реализации, выполненной из складского запаса в общем объёме реализации. Согласитесь, если эта доля незначительна, значит ТЗ формируется неправильно, оборотные средства заморожены на складе нерационально. Если же б’ольшая часть реализации идёт из складского запаса, значит ТЗ свою роль выполняет. Проанализировав результаты прошлого периода, руководство компании обнаружило, что только 40% отгрузок клиентам составляет товар, предварительно закупленный на склад, а 60% реализации обеспечивается поставками под заказ. Учитывая  дефицит оборотных средств, обострившийся в период кризиса, и связанную с этим необходимость сокращения ТЗ, руководители компании решили, что целью УАТЗ в отношении  товарного запаса должно стать изменение указанного соотношения на «50 на 50» при одновременном снижении суммы ТЗ на 30% в течение 3-х месяцев.

       
       После определения целей УАТЗ пришла пора заняться  средствами управления.

       Руководством компании были утверждены следующие  принципы управления торговыми марками:

       * Основу ассортимента в каждой подвидовой группировке ОКП составляют 1-2 торговых марки, которые были названы  стратегическими (СТМ),
       * Продукт-менеджеры обеспечивают необходимую ширину и глубину ассортимента группировки ОКП путём добавления к ассортименту СТМ моделей других торговых марок, называемых  дополнительными (ДТМ),
       *  Решение о вводе торговой марки в список СТМ принимается на основе результатов работы в прошедшем периоде, маркетингового положения торговой марки  на целевом сегменте потребителей,  сведений о качестве и надёжности продукции, логистической целесообразности работы с вендором напрямую и возможности заключения с вендором контракта на условиях, определённых для стратегических поставщиков (см. ниже),
       * В отношении СТМ компания считает целесообразным продвижение этих марок от своего лица, устанавливает цели продвижения, планирует затраты по продвижению, допускает пониженные нормативы оборачиваемости по складу и в дебиторской задолженности, устанавливает приоритет в финансировании в ситуации дефицита денежных средств, стимулирует сотрудников отдела продаж.
       На  уровне действий и процедур было утверждено:
       * Управление СТМ осуществляется на основе  годового маркетингового плана развития СТМ установленного формата, включающего в себя среди прочих разделов принятый к поставке ассортимент СТМ с параметрами поддержки (см. ниже), программу продвижения, бюджеты продаж, закупок, товарного запаса, доходов и расходов, движения денежных средств.
       * Отделу маркетинга поручалось проводить ежеквартальный анализ результатов работы по СТМ на основе матрицы General Electric и готовить свои предложения по замене неперспективных СТМ в портфеле компании.

        Поставщиками компании «Идеал» являлись зарубежные и российские вендоры и  местные дилеры торговых марок. 

К  стратегическим поставщикам были отнесены вендоры СТМ, которые готовы были удовлетворить следующие требования компании:

       * Предоставление конкурентоспособных цен и условий оплаты,
       * Предоставление официального статуса,
       * Совместная деятельность по продвижению СТМ,
       * Обучение, сертификация сотрудников «Идеала»,
       * Наличие каталога, других технических и рекламных материалов в полиграфическом и электронном виде,
       * Наличие маркетинговой информации, готовность её предоставить,
       * Наличие ясной перспективы улучшения условий партнёрства.
       По отношению к стратегическим поставщикам компания готова была взять на себя следующие обязательства:
* Выполнение согласованного финансового плана закупок,
* Предоставление попозиционных прогнозов закупок
* Совместная деятельность по продвижению СТМ,
* Предоставление маркетинговой информации.
     

  С  логистической точки зрения поставщики классифицировались следующим образом. По поставщикам, с которыми у компании был значительный, стабильный товарооборот (регулярные поставщики), действовал согласованный график поставки, что обеспечивало хорошее качество и минимальную стоимость логистики. По остальным поставщикам регулярных закупок  не было (нерегулярные поставщики),  и поставка осуществлялась по мере набора необходимого объёма заказов. Таким образом, по первой группе поставщиков была всегда известна дата ближайшей поставки, по второй – только срок поставки заказа, достаточного по объёму с точки зрения логистики. 

       На  уровне действий и процедур в отношении поставщиков сотрудники компании должны были руководствоваться:

       * Маркетинговым планом по соответствующей СТМ,
       * Ежеквартальной процедурой анализа деятельности по поставщикам, предусматривающей возможность принятия решения о замене неэффективного поставщика,
       * Ежемесячной процедурой пересчёта оптимального периода закупки от регулярных поставщиков на основе статистики закупок,
       * Планом работы с поставщиками, в котором были установлены даты переговоров и условия оплаты и поставки, которая компания ставила целью добиться,
       * Планом выхода на регулярные закупки по поставщикам, представлявшим интерес с точки зрения АВС-XYZ-анализа.

       

Если с методиками управления торговыми марками и отношениями с поставщиками разобрались быстро, то средства управления  номенклатурой обсуждались долго и горячо.

       Подготовку проекта  ассортиментного наполнения подвидовых группировок ОКП руководство компании доверило ПМ. При выполнении этой задачи ПМ должны были основываться на клиентских предпочтениях, информации получаемой от поставщиков, ABC-XYZ-анализе номенклатуры по признакам объема продаж в финансовом выражении, объема продаж в штучном выражении, рентабельности продаж, финансовых ограничениях. Проект ассортиментного наполнения рассматривался экспертным советом ежегодно в составе маркетингового плана компании и утверждался генеральным директором. Предложения по изменению утверждённого ассортимента, вызванные пересмотром производственной программы поставщиков или требованиями рынка, рассматривались и утверждались в том же порядке.

       Было очевидно, что отмеченное выше противоречие между теоретическими желаниями и практическими возможностями по поддержанию ассортимента приводит к необходимости ввода ещё одной, дополнительной  координаты классификации номенклатуры. Действительно, ведь в ассортимент можно включить широкий перечень номенклатуры, но обеспечить ей разный Уровень Поддержки (УП) в соответствии с важностью позиции и ресурсами компании. Обычно, для присвоения группам товара УП рекомендуют использовать хорошо известный АВС-XYZ анализ. Однако, существует причина, по которой на практике автоматическая классификация номенклатуры в соответствии с АВС-XYZ анализом не  является оптимальной. 

Причина эта заключается в том, что АВС-XYZ анализ основывается только на статистике продаж, но не учитывает целый ряд других обстоятельств: этап жизненного цикла товара, доступность в прошлом периоде, сезонность, влияние на продажи других товаров (так называемый «ассортиментный» товар), рентабельность продаж при АВС-XYZ классификации по реализации, особенности логистики, бонусные схемы поставщиков, сроки годности, доступность необходимый сопроводительных документов и другие факторы.  

В компании «Идеал» сторонники тотальной автоматизации предлагали учесть влияние всех этих обстоятельств в  алгоритме классификации номенклатуры информационной системы, но возобладало мнение практиков, и учёт  дополнительных факторов был отдан на откуп ПМ, которые должны были использовать АВС-XYZ анализ, как основу классификации, уточняя Уровни Поддержки на основе дополнительной информации. 

       После бурных дебатов в компании «Идеал» решили, что Уровень Поддержки должен классифицировать номенклатуру на 5 групп по принципам, отражённым в Таблице 1.
       
      

Таблица 1. Классификация номенклатуры по Уровням Поддержки

Дебаты между сторонниками и противниками тотальной автоматизации продолжились по вопросу методики формирования товарного запаса номенклатуры  складской программы. 

Идея попозиционного планирования товарных остатков была, конечно, привлекательной, но изучив статистику продаж, даже самые ярые энтузиасты компьютерного прогнозирования согласились, что ценность такого прогноза будет вызывать сомнения. Не добавили им оптимизма и переговоры с ведущими клиентами: в ситуации кризиса клиенты были не готовы предоставить не только номенклатурные, но и финансовые планы закупок. 

Остановились на следующих  принципах управления  товарным запасом:
       * Основным документом перспективного планирования ТЗ является  финансовый план в товарном разрезе с детализацией до подгрупп ОКП,
       * План ТЗ рассчитывается на основании состояния ТЗ на начало периода планирования, плана продаж и нормативов оборачиваемости, установленных на основании статистики прошлого периода, планов компании по сокращению ТЗ, приоритетов товарных групп и торговых марок,
       * Основным параметром управления ТЗ Складской программы является значение страхового запаса, который  рассчитывается по известной формуле и зависит от надёжности поставщика и стабильности продаж позиции,
       * На основании страхового запаса по каждой позиции Складской программы информационной системой (ИС) рассчитывается: для закупки у регулярных поставщиков - объём очередной закупки, для закупки у нерегулярных – дата начала подготовки поставки,
       * ПМ на основании имеющееся дополнительной информации имеет право скорректировать расчетные параметры закупки, однако, несёт ответственность за возможные негативные последствия такого вмешательства.

       Были утверждены следующие  процедуры управления товарным запасом:

       * Регламент формирования годового плана ТЗ с разбивкой по месяцам,
       * Процедура ежемесячного план-фактного анализа ТЗ,
       * Процедура ежемесячного анализа соответствия Уровней Поддержки, назначенных ПМ,  результатам продаж и рыночной ситуации,
       * Процедура еженедельного контроля соответствия ТЗ и параметров номенклатуры в ИС Уровням поддержки,
       * Процедура и алгоритмы расчёта страхового запаса, объёма закупки позиций Складкой программы у регулярных поставщиков и даты закупки – у нерегулярных,
       * Процедура и алгоритмы расчёта соответствия Складской программы финансовым планам ТЗ,
       * Процедура управления резервами, создаваемыми под заказы клиентов,
       * Процедура прохождения заказа на закупку товара для клиента,
       * Процедура возврата товара клиентом, входного контроля и возврата товара поставщику.
       

Учитывая сложную финансовую ситуацию и вынужденное решение о сокращении ТЗ, в состав средств управления товарным запасом вошли также:

       * Процедура утверждения заказа поставщику, поддержанная средствами прогнозирования ИС,
       * Программа борьбы с  неликвидами, включающая
             > Определение неликвидов, алгоритмы их выявления в ИС,
             > Меры по предотвращению создания неликвидов,
             > Планы создания описаний неликвидов, методических рекомендаций по их продаже и их предпродажной подготовки,
             > Алгоритм маркировки неликвидов в ИС для информирования сотрудников сбыта,
             > План мероприятий по продаже неликвидов,
             > Формулу премии за продажу неликвидов сотрудниками сбыта,
             > Процедуру и алгоритм расчёта премии,
             > Процедуру контроля состояния неликвидов
       * Документы, регламентирующие деятельность ПМ, и их  система стимулирования.
      
      

 Несмотря на бурные дебаты, сопротивление  некоторых сотрудников изменениям и проблемы организации информационной поддержки, целесообразность задуманной реорганизации не вызывала у руководства компании сомнений. Сложнее было с реализацией принятых решений, поскольку задача претворения их в жизнь поставила перед руководством компании новые вопросы, связанные с состоянием систем  управления персоналом, средствами информационной поддержки бизнеса, управления финансами, маркетингом, продажами, логистикой. Однако, решения принятые в «Идеале» по этим вопросом выходит за рамки нашей статьи.

       Есть подозрение, что сторонники классических, в основном зарубежных  стандартов управления ресурсами, бросили чтение уже на первых абзацах этой статьи. Действительно, стоит ли «заново придумывать велосипед», описанный в томах методических материалов. Тем не менее, факт остаётся фактом: руководство нашей компании обуздало стихию управления ассортиментом и товарным запасом за период, который понадобился бы лишь для изучения существующей теории. 

Если прибавить к этому периоду время, необходимое для адаптации зарубежного опыта к российским реалиям и внедрения классических методик на доступном для компании аппаратно-программном обеспечении, до реализации \"идеала\" компания «Идеал» могла бы не дотянуть, учитывая текущую экономическую ситуацию. Если в Вашей компании проблемы управления оборотными средствами остаются актуальными, решайте сами, воспользоваться ли описанным опытом или засесть за чтение классики.

По приведённой ссылке размещены некоторые  методические материалы по управлению ассортиментом и товарным запасом.

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/59336/

https://ekspertov.ru/