Нерюс Ясинавичюс: Управление запасами в рознице

В рознице краткосрочные инвестиции в товарные запасы могут достигать 90–95% общего объема вложенных средств, и успех торговой компании напрямую зависит от качества этих запасов. Ведь показатель окупаемости инвестиций прямо пропорционален разности маржи и операционных затрат (ROI = (T – OE) / I). При этом нехватка или отсутствие ходового товара негативно влияет на размеры маржи, поскольку компания теряет продажи, а потеря или списание продукции увеличивает операционные затраты.

Согласно ТОС, чтобы улучшить эффективность и результативность системы, прежде всего, необходимо найти ограничения, которые определяют ее пропускную способность. Для торговли таковым является количество клиентов, пришедших, чтобы сделать покупки. Чем больше покупателей, тем больше зарабатывает компания. Но в данном случае, вопреки распространенным убеждениям, задача состоит не в том, чтобы расширить это ограничение, привлекая больше людей в торговую точку. Прежде нужно научиться его максимально использовать, т.е. полностью удовлетворять потребности тех, кто уже сегодня приходит в магазин.

Что толку тратить силы и средства на привлечение дополнительных клиентов, если часть их будет уходить без покупок? Прежде нужно позаботиться о том, чтобы каждый пришедший мог приобрести необходимый товар. Если клиент пришел, он обязательно должен найти то, что хотел бы купить. А для этого необходимо иметь нужный ассортимент товаров в нужном месте в нужное время.

Руководители розничных и дистрибьюторских компаний часто шутят: «Торговый бизнес довольно простой. В нем следует выполнить всего два условия: чтобы у тебя было то, что покупают, и не было того, что не покупают!» И вся система, вся работа торгового предприятия должна подчиняться выполнению этих двух «простых» задач: обеспечить наличие нужного ассортимента, чтобы не терять продаж из-за нехватки востребованного товара, и в то же время избежать слишком больших остатков, чтобы не терять маржу из-за распродаж.

Цена аут-стоков и стоков

Большая ли проблема – обеспечить нужный уровень наличия товара? Какой уровень Out of Stock (OOS) можно считать допустимым? Во многих розничных компаниях убеждены, что не более 2–3%. И долю потерянных продаж из-за отсутствия нужного товара на полке чаще всего оценивают в те же 2–3%. Но ситуация выглядит по-другому, если посмотреть на нее глазами покупателя – случаи, когда в торговом зале не удается найти нужной модели, размера, цвета и т.п., не так уж редки.

Др. Д. Корстен из Мадридской бизнес-школы провел соответствующий анализ и пришел к выводу, что средний уровень OOS в ведущих сетях розничной торговли Америки составляет около 8%, а в Европе – до 8,6%. Вряд ли есть основания полагать, что в нашей стране этот показатель ниже. Стало объектом исследований и поведение покупателей, не нашедших в магазине нужного товара. Оказалось, что 9% из них вообще ничего не покупают, а 31% идут искать в другом месте. Т.е. около 40% людей, пришедших в магазин, не найдя желаемого, уходят, не сделав покупку. И в общей сложности компания теряет из-за этого до 3,5–4% продаж.

Как отражаются эти потери на прибыли торговой фирмы? Некоторые предприниматели предполагают, что, потеряв 1% продаж, они недополучают 1% прибыли. На самом деле это не так, и понять это помогает нехитрый расчет (Табл. 1).

Допустим, продажи торговой точки в среднем составляют $1 тыс. в день. Средняя маржа в этой точке – 30% от стоимости товара на полке, значит, закупочная цена товара – $700. Примем также, что ежедневные операционные затраты данного магазина – $270. Т.е. чистая прибыль получается $30 в день, или 3% от оборота – нормальный среднерыночный показатель. Если же магазину удалось продать на 1% больше, он выручил $1010. При этом закупочная цена товаров будет равна $707, маржа – $303. А операционные затраты останутся прежними – $270, и в итоге прибыль за день возрастет до $33, т.е. на 10%. При росте продаж на 4% прибыль увеличится до $42, т.е. на 40%. Достаточно значительная цифра, чтобы призадуматься.

Табл. 1 Влияние потери продаж на прибыль

Не лучшим образом отражается на прибыли магазина и избыток товаров. Чтобы избавиться от него, компании обычно устраивают распродажи. Понятно, что при этом они теряют часть маржи, причем значительно большую, чем размер скидки. Это снова можно видеть по результатам расчета (Табл. 2). Возьмем те же $1 тыс. продаж в день, 30% маржи и $270 операционных расходов. При скидке 1% выручка падает до $990, маржа, соответственно, до $290, а прибыль – до $20, т.е. сразу на треть. А ведь распродажи обычно проводятся не с 1%, а как минимум с 5–10%, а то и 20% скидки!

Табл. 2 Влияние распродаж на прибыль

Но это не единственное негативное последствие распродаж. Нужно еще учитывать, что товары при них выкладываются, как правило, на самых лучших местах – там, где должна бы располагаться ходовая и прибыльная продукция. Это отнюдь не добавляет удобства для клиентов, которые приходит не за скидками, а за определенными товарами. У них вообще может сложиться впечатление, что в данном магазине нет ничего нового – продается только старый, неходовой товар, и приходить сюда снова просто нет смысла.

Борьба противоположностей

На самом деле две «простые» задачи, стоящие перед торговым бизнесом, противоречат друг другу. Чтобы ROI оставался на приемлемом уровне, необходимо обеспечить должный объем продаж. Учитывая, что точно прогнозировать спрос невозможно, а поставки требуют значительного времени и редко бывают на 100% надежными, для этого нужно иметь солидный товарный запас. Но большие запасы – это рост инвестиций, ограничение денежных потоков и устаревание продукции, т.е. все то, что на ROI влияет негативно. Получается, что, с одной стороны, нужно увеличивать запасы, а с другой – уменьшать их. И риски стоков или аут-оф-стоков при этом сохраняются.

Тем не менее, главная цель торгового бизнеса не теряет актуальности, и можно попытаться подойти к ее решению с другой стороны – проанализировать, из-за чего компаниям приходится держать большие запасы.

Следует, очевидно, вспомнить, что идеальным считается уровень запаса, соответствующий максимальному объему потребления в течение среднего времени пополнения с поправкой на степень ненадежности поставщиков. В этом определении две основные составляющие: максимальный прогнозируемый объем потребления и время пополнения. Что касается первой, приходится констатировать, что прогнозы далеко не всегда оказываются точными.

По этому поводу есть множество анекдотов . «О, великий дух, скажи нам, когда и где будут нужны наши товары!». Или: «Зачем Бог придумал прогноз продаж? – Чтобы синоптики не выглядели так плохо». Если бы торговец точно знал, когда, где и какой продукт понадобится, он нашел бы возможность обеспечить его наличие. Но невозможность с достаточным уровнем точности прогнозировать продажи на уровне продукта в конкретной точке на сегодняшний день доказана наукой – самые изощренные методы построения прогнозов дают погрешность в ту или иную сторону.

Слишком оптимистичный прогноз приводит к созданию излишних запасов и необходимости распродаж, а пессимистичный не только становится причиной недопродаж, но и влечет появление новых проблем. Скажем, компания закупила 20 тыс. единиц продукции, и ее не хватило – какая-то часть спроса не была покрыта. Но какая? 2 тыс., 5 тыс. или 10 тыс.? Сколько закупать в следующий раз? 

Новый прогноз строится, как правило, на основе имеющейся статистики, т.е. магазин снова закажет 20 тыс. или, в лучшем случае, 22 тыс. Значительно увеличивать объемы закупок в условиях падения спроса и нехватки оборотных средств никто не рискует – каждый, наоборот, стремится снижать уровень запасов, ведь излишки и замороженные в них средства всегда перед глазами. А в резу­ль­тате по­купа­тель, за­хо­дя в мага­зин, вспо­минает ис­то­рии А. Рай­ки­на: «Дом боль­шой, на­ро­ду много, а по­го­во­рить не с кем» – пол­ки за­би­ты, а ку­­пить нечего, по­то­му что лежит на них в основном не­хо­до­вой товар.

Время решает

Изменить ситуацию к лучшему можно, если прогнозы продаж будут более точными. А точность их зависит от σ – коэффициента возможных колебаний спроса. Он определяется на основании данных статистики и различен на разных участках цепи поставок.

Скажем, магазин вполне может сегодня продать один ящик пива определенной марки, а завтра – десять, т.е. спрос на продукт в конкретной точке может отличаться даже в 10 раз. Но это намного менее вероятно на уровне регионального склада – часто ли бывает, что в один день он продает 10 тыс. ящиков того же пива, а на следующий – 100 тыс.? А на уровне завода колебания объемов сбыта еще меньше. Значит, самые точные прогнозы потребления есть именно у производителя. Он-то и должен формировать и держать запасы. А в регионы и точки продаж продукция должна поставляться по мере необходимости, т.е. речь должна идти не о «выталкивании», а о «вытягивании» товара.

Второй фактор, от которого зависит объем запасов – время пополнения. Скажем, с регионального склада в магазины поставки выполняются каждый день, а на склад с завода – раз в 10 дней. Значит, потребление регионального склада будет равняться сумме объемов потребления всех этих магазинов, а запас должен быть примерно в десять раз больше. Учитывая, что в торговой точке приходится держать немного больше товара для обеспечения хорошей выкладки, это соотношение может быть не 10 : 1, а, допустим, 8 : 1, но принцип все равно соблюдается.

Создание региональных складов или распредцентров дает возможность значительно повысить эффективность работы розничных сетей, поскольку они позволяют:

• работать на основе более точных прогнозов;


• повысить надежность поставок, обезопасив магазины от ненадежности поставщиков;


• значительно сократить время пополнения запаса в точках продаж;


• распределять товар более эффективно, избегая ситуаций, когда в одних магазинах наблюдается дефицит, в то время, как в других накапливаются излишки.

Но стоит проанализировать также, из чего состоит для компании время пополнения. Обычно под ним понимают срок от момента передачи заявки до доставки товара. Но в то же время запасы, как правило, формируются из расчета на значительно больший период.

На самом деле время пополнения считается с момента продажи товара до получения нового. И состоит оно из трех частей: периода формирования заказа (от продажи продукта до отправки заявки поставщику), сроков его производства и доставки. Причем первая составляющая может быть больше или меньше в зависимости от политики производителей и ритейлеров.

Например, многие компании предпочитают закупать товар реже, но в больших количествах, чтобы получить скидки на объемах. Естественно, время формирования заказа при этом значительно увеличивается. Да и при управлении по так называемому принципу min-max (когда объем запаса падает до определенного минимального уровня, делается дозаказ до максимального) оно обычно довольно значительное. Но ведь чем больше сроки пополнения, тем большие запасы приходится делать. А точность прогнозов продаж при увеличении периода прогнозирования уменьшается.

У магазина появляется гораздо больше шансов избежать дефицита или затоваривания и в то же время отпадает потребность в создании больших запасов, если он переходит на ежедневное (или каждые два-три дня) пополнение с регионального склада. Тогда время формирования заказа сокращается, и делается он не на основе долгосрочных прогнозов, а по потреблению – сколько продалось за день, столько и заказывается.

А сколько надо?

Конечно, при этом очень важно правильно установить уровень запаса в торговой точке и своевременно корректировать его при колебаниях спроса. В Теории ограничений для этого разработана методика динамического управления буфером. Согласно ей, пер­во­на­чальный уровень запаса продукта на складе (бу­фер), т.е. максимальный объем потребления за время пополнения, делится на три зоны. Верхняя, зеленая – это слишком большой, из­бы­точ­ный запас, желтая – адекватный уровень и красная – недостаточный.

Постоянно отслеживая состояние остатков на складе, по такой схеме легко сориентироваться, когда запас увеличивается в результате пополнения, как быстро он расходуется и в какой момент становится недостаточным, т.е. кривая попадает в красную зону.

Это еще не значит, что магазин теряет продажи. Но такой риск появляется, и необходимо выяснить причину этого – то ли спрос увеличился, то ли поставщик подвел и доставил меньше, чем было заказано, то ли проблемы во время транспортировки возникли. Если ситуация может повториться, лучше немного увеличить общий уровень запаса, чтобы застраховаться от возникновения дефицита. Если же кривая долгое время остается в зеленой зоне, значит, принятый базовый объем запаса слишком большой для существующего объема продаж, его можно снизить и обеспечить лучшую оборачиваемость данного товара.

Размер зон зависит от требуемого уровня обслуживания, но чаще всего, если нет особых обстоятельств, каждая из них равна 1/3 общего требуемого объема запаса.

Для торгового предприятия очень важно не забывать и о том, что товар должен быть не только на складе, но и на полке в зале. Для этого удобнее всего считать полку как бы отдельным местом потребления и пополнять запас на ней по тем же принципам, что и в складе: с определенной периодичностью (допустим, 2 или 3 часа) отслеживать, сколько товара продано, и такое же количество вывозить со склада в зал.

Кроме того, устанавливая уровень запасов, нужно учитывать, что экспозиция влияет на продажи. Если товар выставлен некрасиво или не в достаточном ассортименте, его, скорее всего, будут меньше покупать. Трудно надеяться на высокий уровень спроса, когда в зале представлены, допустим, полотенца всего трех цветов. Но и выставлять все 25 оттенков вряд ли стоит – покупатель может просто растеряться. В каждом случае нужно ориентироваться по ситуации: скажем, витрина из 10 цветов смотрится хорошо и привлекает людей, а 11-й цвет дополнительного роста продаж не дает.

Это особенно актуально для небольших торговых точек, тем более, если они не имеют складов. Весь запас им приходится сразу выкладывать на полках, поэтому, планируя увеличить буфер запасов какой-то позиции, нужно смотреть, будет ли для него место в зале, как его размещение повлияет на выкладку в целом. Возможно, стоит снизить уровень запасов других позиций, которые в данный момент менее востребованы и медленнее оборачиваются?

Нередко как дистрибьюторы, так и розничные компании стремятся обеспечить одинаковый уровень наличия всех видов товаров, с которыми работают . Это не всегда разумно, особенно в условиях дефицита оборотных средств и складских площадей. Главное, чтобы к продаже были в любой момент доступны самые ходовые и стратегически важные продукты, относящиеся к группе А. Для групп В и С уровень наличия может быть значительно ниже, ведь при их временном отсутствии компания теряет не так много. Взвешенно следует устанавливать нормативы и по неликвидам (от которых, понятно, хочется поскорее избавиться), и по новинкам, спрос на которые еще не установился. Но хотелось бы уточнить, что в своей практике я сталкивался только с одной организацией, где требование обеспечить уровень наличия 100% действительно имеет смысл. Это банк крови.