Почему не нужно внедрять "бережливое производство"
Выступление директора бизнес-направления "Стратегическое планирование и организационное развитие" Аналитического центра LEANCOR (http://www.leancor.ru/) Д.Пономарева на межрегиональной конференции "Как повысить производительность и конкурентоспособность предприятий малого, среднего и крупного бизнеса с помощью внедрения систем бережливого производства".
Мы все учились понемногу
Люди, управляющие подавляющим большинством промышленных предприятий России, могут быть разделены на две большие группы с точки зрения источников их профессиональных знаний.
Первая группа – знания и опыт сформированы советской практикой управления предприятиями и организациями. Образование преимущественно инженерное. Существенной добавкой к базису стал опыт выживания предприятий в годы реформ (с 1990 по 2000 гг.), когда очень быстро пришлось выучить основы коммерции и финансов, освоить компьютеры и оргструктуры.
Вторая группа – относительно молодые люди, пришедшие работать в эти годы реформ. В ходе получения образования, они уже слышали такие слова как маркетинг, логистика, экономикс и проч. Однако, рассказывали им об этих материях обычно преподаватели, которые сами знали о предмете лишь из нескольких плохо переведенных книг. Опыта советской системы управления эти менеджеры уже не застали, но зато сразу окунулись в реальный, не книжный бизнес, да еще и в эпоху очень быстрых перемен.
Основными источниками управленческих инноваций и для тех и для других являлись опыт общения с иностранцами (поставщиками, реже потребителями, иногда конкурентами), популярная периодика и немногочисленные консультанты.
Мы вообще-то умеем перенимать опыт. К сожалению, \"перенимание\" - это чаще всего такой процесс, когда тот, у кого опыт перенимают, не склонен излагать все систематически, о многом приходится догадываться самостоятельно.
Журнальные статьи по определению поверхностны и могут, в лучшем случае, лишь натолкнуть на мысль. Консультанты стоят денег и, в погоне за их экономией, в качестве консультантов часто выступают все те же преподаватели (прочитавшие за прошедшие 10-15 лет книг уже побольше – издательства работали и переводили классику) или, что еще хуже, их бывшие студенты, решившие, что консалтинг – это словесная эквилибристика.
Фундаментальными проблемами получения профессиональных знаний для менеджеров обеих выделенных групп становятся отсутствие привычки к чтению книг по управлению и незнание иностранных языков. Первое не дает возможности глубоко разобраться в той или иной теории, а второе обрекает на постоянное десятилетнее отставание.
Бизнес-гуру и промоушн концепций управления
А в это время наука управления на Западе (и, прежде всего, конечно, в Штатах) пришла к феномену \"бизнес-гуру\". Выяснилось, что создание эффективных управленческих инноваций может быть отдельным неплохим бизнесом. А так как всякий современный бизнес существует в конкурентной среде, появились мощные маркетинговые приемы продвижения концепций управления.
Мода
Компании, работающие на рынках и конечных потребителей (В2С) и профессиональных потребителей (В2В), знают, что продавать вторым сложнее – они более глубоко понимают товар. Когда потребитель в товаре разбирается плохо, ему продают, используя, в том числе и методы создания моды. Ведь модная вещь – это то, что нужно мне лишь потому, что это кажется нужным другим.
Точно такие волны модных управленческих инструментов накатывают на наши предприятия. Сначала это действительно были азы регулярного менеджмента, которые наши управленцы вынуждены были срочно осваивать. То, чего раньше не было, но теперь стало жизненно необходимо: маркетинг, реклама, бюджетирование, управленческий учет, дистрибуция, логистика, стратегия… Целые пласты менеджмента. Потом модными стали уже отдельные концепции и инструменты. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), управление знаниями (KM), CRM, MRP, ERP, сбалансированная система показателей (BSC), ИСО… Сколько вариантов сочетания двух-трех английских букв!
Не имея крепкой теоретической базы, не видя общих направлений развития современного менеджмента, мы можем относиться ко всем этим веяниям только как к моде. Я - консерватор, предпочитаю классический стиль (в переводе \"у нас не будет никаких нововведений\"), я – современный, ношу все ультрамодное (в переводе \"мы будем внедрять у себя каждую новую модную управленческую штучку\"). Постоянные нововведения на базе недоделанных и брошенных предыдущих так же страшны, как и полный застой. Неизвестно что доведет предприятие \"до ручки\" раньше.
Одно успокаивало, все эти \"английские буквы\" не касались основы основ – производства. Да, производственным менеджерам пришлось осваивать некоторые нововведения, преимущественно связанные с управленческим учетом или управлением проектами, но в основном в их епархии царили традиционные советские подходы. Только с рабочими и профсоюзами можно было церемониться меньше, чем раньше.
С одной стороны мысли о техперевооружении и новом оборудовании, с другой – латание дыр и собирание из трех агрегатов одного работоспособного, и все это на фоне попыток выполнить постоянно меняющийся план производства.
И вдруг - на тебе, модные веяния дошли и до производства. Какие-то \"6 сигм\", \"lean production\" и прочие напасти. Оно нам надо?
Давно уже не TPS
Во-первых, надо сказать, что и сама Toyota Production System не появилась на пустом месте. Это – результат работы многих людей за многие годы. TPS не является чем-то придуманным, как некая самоновейшая концепция. Тот же Т.Оно не раз говорил, что он многому научился у Г.Форда.
Во-вторых, совершенно неправильно, на мой взгляд, говорить будто lean production в изложении Вумека, это некое \"извращение TPS\".
В-третьих, lean – это давно уже не только Тойота или Вумек c Джонсом. Эта концепция стоит на фундаменте разнообразных идей об эффективности управления компанией, появившихся раньше, и органично интегрирует в себя новые идеи, появляющиеся сейчас.
\"Бережливое производство\" (а еще лучше - просто ЛИН, без перевода и вместо перевода – так, вслед за коллегами из \"ЦентрОргПром\", мы предпочитаем называть этот подход) – это уже давно больше, чем опыт нескольких компаний или теория нескольких ученых.
ЛИН – это современный подход к менеджменту. Прежде всего, к операционному менеджменту, но лишь потому, что другие сферы еще пока менее проработаны.
Идеи и инструменты
Любая сильная и новаторская идея в сфере управления порождает множество приемов своего воплощения, их можно назвать инструментами. Они инструментальны потому, что эффекты, которые они производят, нужны для решения задач боле высокого уровня. Например, 5S. Чистота, порядок и дисциплина, безусловно, хороши и сами по себе. Но все это нужно по большому счету для того, чтобы научиться делать стандартизованную работу. Без которой, в свою очередь невозможно надежное функционирование синхронизированной вытягивающей производственной системы.
Очень важно понимать, что есть принцип, а что – инструмент, во имя реализации каких принципов созданы данные инструменты. Только тогда можно свободно комбинировать инструменты сообразно задаче, а также создавать новые инструменты или их вариации. В противном случае, мы имеем \"обезьянничанье\", попытку забивания гвоздей микроскопом, сопровождающееся в зависимости от темперамента то жалобами на неудобность, то громогласными убеждениями окружающих в том, что именно так и надо сейчас забивать гвозди, а кто пользуется молотком, тот безнадежно отстал от жизни.
Новая парадигма менеджмента
По моему мнению, в ЛИН важным является сам подход, общий взгляд и принципы. Именно эти принципы определяют новизну и революционность ЛИН-подхода, а не инструменты, придуманные для реализации этих принципов. А подход это то, что не сводится к набору инструментов. Не важно есть ли у вас 5S, SMED, канбаны или TPM. Что бы вы ни понимали под этими словами. Важно другое – для чего все это вам.
Панацея
Вряд ли кто-то вслух признается в том, что верит в лекарство от всех болезней. Но, наверное, многие менеджеры ищут \"волшебную палочку\", которая решит проблемы предприятия. В качестве такой выручалочки и выступают все новые и новые инструменты. \"Бережливое производство\" многие рассматривают как очередное такое волшебное средство.
Самое удивительное, что ЛИН и вправду является панацей – средством от всех болезней. Только не от всех-всех, а от тех, которые порождены функционированием предприятия, построенного для работы в системе массового производства, в новой среде турбулентной конкуренции, невиданных ранее скорости, гибкости, качества, инноваций…
Есть только одна оговорка, которая сводит на нет ожидаемый эффект волшебной палочки – чтобы воспользоваться этой панацеей недостаточно взмахнуть рукой или прошептать "по щучьему веленью", нужна тотальная трансформация. Не больше, не меньше.
Нет никакого "бережливого производства", которое можно "внедрить"
Итак, если действительно рассчитывать на революционные результаты, о которых пишут в статьях и рассказывают на конференциях, нужно понять, что нет никаких иных волшебных средств, кроме массового изменения мышления менеджеров (прежде всего и преимущественно менеджеров). Никакие инструменты не могут быть той самой палочкой-выручалочкой, которая способна изменить мир и решить проблемы. Если мы не изменяем принципы своего мышления, то все инструменты превращаются в имитацию.
Можно сколько-угодно переставлять оборудование с места на место, использовать японские слова вместо английских, все подписать указателями и нанести разметку на пол и даже украсить все свободные стены стендами и досками. Все это будет иметь весьма отдаленное отношение к ЛИН-подходу и, главное, не решит тех проблем, ради которых все и затевалось.
Принять новые принципы
Только тогда, когда все уровни менеджмента – от генерального директора до мастера – начнут принимать повседневные решения, базируясь на иной логике, только тогда простые слова – ценность для потребителя, поток, отсутствие потерь, вытягивание и совершенствование – перестанут быть просто словами, которые очень легко повторять.
Что уж говорить про еще более общий принцип: уважение к людям – потребителям и сотрудникам. Ведь по сути ЛИН-подход отталкивается от этой простой посылки. Мы устраняем причины, ведущие к появлению потерь, совсем не для того, чтобы снизить издержки и быть более прибыльными. Мы просто стараемся не делать того, что не создает ценности для потребителя. А придумать новые способы действий, свободные от потерь могут только сотрудники, которые понимают, что их уважают; а создание ценности для потребителя их общее с менеджментом дело.
Строить свою производственную систему на базе новой парадигмы
И тогда остается лишь одно – создавать свой способ производства ценности для потребителей и постоянно совершенствовать его. Строить свою – лучшую в мире – производственную систему. И это не просто слова. Ведь даже самый маленький производитель, работающий лишь на рынке своего города, вынужден сейчас конкурировать с транснациональными компаниями, привлекающими лучшие ресурсы – людей и идей (просто зайдите в любой супермаркет и гляньте на полки). И лишь в этом контексте имеет смысл знакомиться с инструментами, придуманными другими, используя их с \"открытыми глазами\". Тогда эти инструменты могут быть демистифицированы – превращены из неработающей волшебной палочки в удобный и практичный молоток.
https://www.lobanov-logist.ru/library/352/57264/