Опыт «депремирования». Преимущества и недостатки.
"Разве можно взлететь, если вы
сами подрезали себе крылья?"
Как показывает практика, система депремирования успешно применяется в российских компаниях и даже позволяет повысить эффективность деятельности предприятия. Но при всех положительных результатах какие недостатки свойственны данной системе и как повлияет применение депремирования на будущее предприятия?
Введение
На сегодняшний день многие компании применяют дифференцированную оплату труда, систему оплаты труда по результатам, в которой помимо постоянной части оплаты, зависящей от конкретных должностей существует переменная часть, зависящая от выполнения поставленных перед сотрудником целей/задач и выполнения разработанных для каждого сотрудника показателей эффективности деятельности ( KPI).
Однако существует и другой подход в системе оплаты труда: депремирование.
И как показывают результаты применения данной системы оплаты труда на российских предприятиях, система работает эффективно и позволяет выполнить поставленные перед предприятием цели.
Практика применения системы депремирования
Рассмотрим систему депремирования, успешно применяемую на российском торгово-производственном предприятии ( сохраняя конфиденциальность, назовем предприятие 1).
На предприятии были определены цели для производственного подразделения:
производство необходимого количества продукции нужного ассортимента;
выпуск продукции требуемого качества в соответствии со стандартами;
cокращение затрат ( расхода товарно-материальных ценностей)
доставка (точно в срок).
В соответствии с целями были разработаны ряд показателей, при невыполнении которых или отклонении производится депремирование:
1 показатель: количество позиций продукции по ассортименту, определенное количество которого должно находиться на складе в данное время.
Если величина остатка, находящего на складе данного ассортимента продукции ниже минимального, фиксируется отклонение и проводится депремирование всех руководителей производственного подразделения в зависимости от количества позиций, по которым есть отклонения.
2 показатель: % выполнения плана на текущую дату;
3 показатель: качество продукции в соответствии со стандартами;
4 показатель: выполнение нормы расходов материалов.
И наконец, еще один показатель, который стимулирует руководство на производство качественной продукции: за каждый возврат продукции руководители депремируются в % отношении от рассчитанной суммы заработной платы.
При переходе от обычной системы оплаты труда (оклад + премирование), предприятию удалось разрешить основные проблемы, снизить затраты, увеличить оборачиваемость продукции, сократить производственный цикл.
На другом производственном-торговом предприятии ( назовем предприятие 2) топ-менеджмент также использует депремирование, установив следующие показатели для руководителей производственного подразделения: начальников цехов, участков:
1 показатель: % невыполнения плана на текущую дату предприятием.
Если начальники цехов не выполняют плановое задание , то они не получают премии в зависимости от % невыполнения плана. (см. график1).
2 показатель: отсутствие брака, при обнаружении брака начальник участка депремируется.
Причем , если в производственной цепочке начальник участка 2 принял в процесс производства бракованную продукцию с 1 участка ( не заметил), то депремируется начальник 2 участка, т.е в данном случае депремируется не тот начальник участка, кто допустил брак, а тот кто его пропустил в дальнейшее производство. Если же на входе продукции начальником 2 участка был обнаружен брак 1 участка, в таком случае депремируется начальник 1 участка.
Установлен максимальный размер премии по каждому показателю при достижении наилучших показателей ( см. график1):
при выполнении плана на 100 % премия по данному показателю составит 6 тыс. рублей, при отсутствии брака ( 0 % брака) премия составит 4 тыс. рублей.
График 1. Зависимость переменной части заработной платы от показателей: % невыполнения плана, % брака на предприятии 2.
Мы можем заметить, что данная система депремирования –инструмент, ориентирующий и стимулирующий руководителей производства за счет их постоянного взаимодействия и коллективной ответственности на повышение качества как процессов так и продукции, в соответствии с требованиями потребителей.
На примерах двух производственно-торговых компаний мы рассмотрели систему депремирования для руководителей производственного подразделения. Конечно, депремирование используется не только в производстве, но также может распространяться и на отдел снабжения закупа ,отдел продаж, на сотрудников всей организации.
Например, для отдела закупа существуют следующие закономерности:
Начальник отдела закупа должен поддерживать постоянное наличие товаров группы А и B ( наиболее прибыльная группа товаров) на складе, если на складе есть отклонение от необходимого количества данной группы товаров то начальник отдела закупа депремируется.
Начальник отдела продаж обычно лишается премии в том или ином размере в случае невыполнения плана продаж и плана по прибыли.
В целом по предприятию депремирование осуществляется в случае:
нарушения сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствами;
наличия претензий, исков, рекламаций, жалоб со стороны клиентов;
наличия претензий, штрафов со стороны государственных контролирующих органов;
не обеспечения сохранности имущества и товарно-материальных ценностей;
наличия ошибок и искажений в отчетных документах;
И наконец, в некоторых компаниях, несмотря на то, что штрафы запрещены трудовым законодательством, используются вычеты из зарплаты при нарушении трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка иных локальных нормативных актов, а именно:
опоздания на работу;
несоблюдения чистоты на рабочем месте;
несоблюдения техники безопасности;
для водителей: нарушение графика начала и окончания работы на маршруте, перерасходе бензина и др.
В соответствии с Трудовым Кодексом РФ основания для удержания заработной платы ограничены (см. ст. 137 , ст 138 ТК РФ).
В других компаниях, чтобы не нарушать трудовое законодательство, стали применять депремирование за нарушение трудовой дисциплины: неначисление соответствующего размера премии.
Преимущества и недостатки системы депремирования
Как мы уже отмечали, депремирование приводит к повышению эффективности предприятия, снижению затрат, повышению производительности.
Кроме этого, к плюсам данной системы можно отнести следующие факторы:
Повышается ответственность руководителей/сотрудников.
Улучшается трудовая дисциплина.
Работает не только материальный фактор: \"провинившийся\" получает уменьшение в зарплате, но и моральный: он испытывает коллективное осуждение, понимая, что из-за него страдают другие, т.е фактор коллективной ответственности достаточно эффективно воздействует на руководителей.
Система также предоставляет генеральному директору возможность контроля отклонений и анализа ситуации для своевременного принятия решений, корректировки своих собственных действий и деятельности руководителей подразделений.
Однако, все ли так замечательно, как кажется на первый взгляд?
Нельзя не отметить негативного влияния, которое система депремирования оказывает на организацию и последствий ее применения:
Депремирование скорее всего приведет к демотивации персонала в перспективе и окажется препятствием для полного раскрытия потенциала сотрудников, самореализации, создания атмосферы активности, энтузиазма.
Система реально ориентируется на достижение целей предприятия, решение проблем, снижению количества \"узких мест\", но учитывает ли она потребности или мотивационные факторы руководителей (сотрудников)и исключает ли демотивационные факторы?
Возникает ориентация руководителей ( расстановка приоритетов)на показатели, которые оказывают наибольшее влияние на уровень зарплаты ( наибольшую степень депремирования).
Систему депремирования можно отнести к системе отрицательного стимулирования, котороя приведет к возникновению у руководителя дополнительного эмоционального напряжения.
Какова будет реакция руководителя ( сотрудника)?
Руководитель начнет искать защиту от возможных отрицательных воздействий на него или объективные причины невозможности выполнить задание ( хороший повод уйти на больничный , взять отпуск и др.).
Кроме этого, у сотрудника меняется отношение к работе ,создается эмоциональный дискомфорт, возникает негативное отношение к его источнику т.е. к непосредственному руководителю, и предприятию. Напряжение ведет к стрессам, ухудшению здоровья и работоспособности.
В целом ухудшается психологический климат и повышается уровень текучести на предприятии.
И наконец, складывается негативный имидж предприятия на рынке труда.
Почему же в таком случае система депремирования (отрицательного стимулирования) используется и даже дает временные положительные результаты?
Возможно, премирование, ранее используемое на предприятии действовало слабо или не учитывались мотивационные факторы или был негативный опыт применения. Например, обещание дополнительного вознаграждения за определенные результаты труда не было выполнено. В таком случае положительная мотивация разрушается и перестает действовать и не остается ничего другого, как прибегать к отрицательным стимулам.
Нельзя не отметить, что предприятия наряду с системой депремирования используют систему льгот, привилегий, таких как:
оплата питания;
медицинское страхование;
оплата проездных в размере стоимости одного проездного в месяц;
оплата ритуальных услуг в случае смерти близких, материальная помощь;
памятные подарки к юбилеям, дням рождения ( в пределах утвержденной суммы)
включение в резерв на повышение;
предоставление дополнительных отпусков ( по представлению руководителя подразделения) в качестве поощрения за качественно и в срок выполненную работу и ненормированный рабочий день, выходы в выходные для завершения проекта.
оплачивается обучение руководителей и сотрудников, получение высшего образования, повышение квалификации, семинары, тренинги.
предоставление скидки до на продукцию собственного производства. и др.
Возникает ассоциация с \"кнутом\" и \"пряником\". Вряд ли сотрудники, а тем более руководители будут удовлетворены таким отношением. Если бы мы замерили индекс удовлетворенности персонала на таких предприятиях, то скорее всего, мы получили бы низкие значения показателей удовлетворенности.
Плюсы и минусы: что перевесит?
Все зависит от целей топ-менеджеров предприятия.
Для топ-менеджера, заинтересованного в достижении быстрых, краткосрочных результатов, направленных на максимизацию сегодняшней прибыли возможно в ущерб долгосрочным проектам компании система депремирования окажется эффективным инструментом.
Для руководителя предприятия, нацеленного на развитие предприятия, достижение долгосрочных целей предприятия, на наш взгляд, эффективнее использовать систему оплаты по результатам: систему управления по целям в том или ином варианте, в которой переменная часть заработной платы зависит от выполнения KPI –ключевых показателей эффективности и от уровня компетенций руководителя/сотрудника.
Данные системы ( + премирование опционами+ пенсионный план ) работают не только на достижение целей в краткосрочном периоде, но и на перспективу, то есть на достижение стратегических целей предприятия.
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55760/