Мотивационная модель оплаты труда работников склада
Автор - Туфлин А.
Тематика - Складская логистика
Журнал "Складские технологии", №3 июнь 2005 г.
Основной показатель качества работы склада можно определить как сбор заказа нужному клиенту в нужном месте в нужное время в нужном количестве да еще и с минимальными издержками. В решении этой задачи не последнюю роль может сыграть введение мотивационной модели оплаты труда персонала. Она должна быть направлена, с одной стороны, на достижение поставленных целей работы складского комплекса, а с другой - должна быть не слишком затратной для компании.
Специалисты в области управления персоналом выделяют три момента, которые следует учитывать при разработке модели материального стимулирования:
1. система оплаты должна быть достаточно простой и понятной для персонала;
2. методы мотивации должны соответствовать финансовым возможностям компании;
3. оплата труда должна стремиться к 100-процентной справедливости (хотя добиться этого практически невозможно).
На сегодняшний день весь спектр применяемых на практике вариантов материального стимулирования складских сотрудников можно разбить на две группы. К первой традиционно относят те или иные варианты окладной или почасовой оплаты труда кладовщиков и грузчиков. Материальное стимулирование в данном случае заключается в начислении бонусов, например, за низкий процент больничных или удержании части зарплаты за недоброкачественно выполненную работу. Во вторую группу попадают многочисленные вариации сдельной оплаты труда сотрудников склада, размер которой, как правило, зависит от:
объема переработанного грузопотока;
скорости работы (например времени сборки заказа по накладным);
количества допущенных ошибок при комплектации или размещении товара на складе («недовложения», «перевложения», пересортица и т. п.);
суммы нанесенного товару ущерба;
отношения к потребителю, культуры хранения продукции, чистоты территории и т. д.
В первом случае материальное стимулирование в сущности не содержит мотивационной составляющей как таковой. Во втором - учет результатов складской работы весьма затруднен и требует создания целого института контролеров и учетчиков, что заметно бюрократизирует работу и повышает затраты, а значит, приводит к снижению эффективности работы склада.
«Мы пойдем своим путем!»
При совершенствовании системы мотивации складского персонала в компании «Аптека-холдинг» пошли по пути:
поиска оптимального подхода к разным категориям сотрудников складов;
комбинирования методов начисления заработной платы (фиксированные выплаты, сдельная оплата, система надбавок и коэффициентов).
В первую очередь в компании стали прорабатывать методы мотивации для тех категорий сотрудников, от которых практически напрямую зависит пропускная способность склада и скорость движения материального потока, а также количество, объем и уровень возможных претензий... Речь идет о сборщиках и контролерах.
В течение некоторого времени в компании система мотивации отдельного сотрудника строилась на количестве собираемых им товарных позиций. Под товарной позицией понимаем строку в сборочном счете, по которому работает складской сотрудник, так как для сборщика и контролера именно позиция товара определяет очередную транзакцию.
После проведения анализа отдельных складских операций и общих результатов работы стало понятно, что методы мотивации должны варьироваться в зависимости от типа сборочных работ.Это связано с тем, что заказы для разных клиентов разительно отличаются как по отпускаемым объемам и числу позиций препаратов, так по таре и упаковке. Само собой, эти факторы влияют на трудоемкость, количество затрачиваемых операций при обработке одного заказа, график и скорость работы. Поэтому для разных категорий сборщиков и контролеров были рассчитаны разные схемы мотивации. А для того чтобы иметь точные данные, минимизировать сложности, связанные с их обработкой, и уменьшить влияние субъективных факторов при оценке эффективности работы различных «мотивационных групп», департаментом информационных технологий была создана система отчетов. Сведения в нее заносятся операторами отдела экспедиции, которые готовят к отгрузке необходимые товарно-сопроводительные документы. При таком варианте работы не требуется нанимать в штат многочисленных статистиков и учетчиков, что существенно экономит время и финансы компании.
Мотивационная схема для сотрудников, работающих «на розницу»
Для сборщиков и контролеров склада, обрабатывающих и комплектующих заказы клиентам в розничную дистрибуцию, была разработана интегральная система, учитывающая как число собираемых товарных позиций и среднюю производительность труда в смену, так и количество поступающих претензий и сложность сборки различных групп товаров. В период обкатки системы проводились:
изучение и регистрация продолжительности операций;
детальное исследование маршрутов сборщиков;
оптимизация различных процессов на всех участках работы;
анализ сбалансированности коллективов смен.
Так, например, учет максимальной и средней выработки каждого сотрудника позволил спрогнозировать пропускную способность не абстрактного коллектива, а реальной смены. Более того, оценка способностей к выполнению тех или иных видов работ, динамики профессионального роста и, что немаловажно, психологической устойчивости сотрудников помогла сформировать устойчивые, сбалансированные коллективы и смены на различных участках.
В итоге для каждой «мотивационной группы» были сформированы пороги выработки, влияющие на прогрессивные коэффициенты поощрений, показатели которых зависят от:
выработки (достижения или перевыполнения порога выработки);
типа и объемно-весовых характеристик товара;
нормативов возможных ошибок (минимальный ненаказуемый уровень допущенных ошибок от абсолютного числа допущенных несоответствий, а для контролеров - от числа выявленных и устраненных несоответствий);
Отдел претензий компании, помимо взаимодействия с клиентами по вопросам как обоснованных, так и необоснованных претензий, отвечает за выявление причин несоответствия принятого/отгруженного товара накладной и предотвращение возникновения подобных ситуаций в будущем.
В системе мотивации используются данные отдела претензий. Однако применительно к персоналу учитываются только те претензии, которые после анализа подтверждают виновность складских сотрудников.
Персонал склада, обслуживающий оптовиков
Отгрузка крупных партий товара требует на порядок большего количества перемещений и обработки тяжелых грузов. Именно поэтому при работе с оптовыми клиентами задействованы другие сотрудники. Для этой категории была выбрана комбинированная система оплаты труда, которая учитывает:
пики и спады грузооборота;
базовый оклад сотрудника;
коэффициент увеличения зарплаты, зависящий от количества перерабатываемых коробок;
бонусы за отсутствие претензий со стороны клиента;
штрафы за ошибки.
Таким образом удалось добиться сокращения непроизводительных временных затрат и совершенствования профессиональных навыков сборщиков и контролеров, что выразилось в проработке схем хранения инвентаря, вспомогательного оборудования и расходных материалов для обеспечения удобной сборки, уменьшении числа перекуров и повышении требовательности к сотрудникам смежных операций. Как результат - рост производительности труда, увеличение количества собираемых и отгружаемых коробок препаратов при сохранении штатной численности состава, а значит, повышение заработной платы. Например, производительность труда в IV квартале 2004 года выросла в 2,5 раза, а рост заработной платы за тот же период составил 25-30%.
Барьеры и их преодоление
При внедрении новой мотивационной модели необходимо было преодолеть негативный психологический эффект, связанный с фактами выявления, исправления и фиксации контролерами ошибок сборщиков. Потребовалось проведение постоянных разъяснительных работ о необходимости введения новой системы оплаты труда, ее объективности и перспективе роста заработка каждого сотрудника. Но и этого оказалось мало. А потому, в качестве довершающего шага на пути претворения в жизнь новой мотивационной модели у каждого работника склада появилась возможность не только знакомиться с промежуточными результатами своей работы, но и оценивать объективность заносимых в систему данных, получаемых в процессе отслеживания транзакций.
Уже I квартал 2005 года развеял все сомнения у руководства компании и большинства работников склада относительно справедливости и оправданности введения новой системы мотивации. Более того, и вновь пришедшие сотрудники адекватно воспринимают систему оценки труда.
Перспективы мотивационной модели
Мы видим, что введение системы значительно сократило количество поступающих от клиентов претензий, хотя на IV квартал 2004 года и пришелся рост отгрузок. Увеличение числа ошибок в июне-июле 2004 года можно объяснить внедрением и отладкой схем мотивации, а соответственно и организационной перестройкой на складах.
В настоящее время система мотивации только совершенствуется, но и это не помешало руководству компании разработать отдельные схемы для сотрудников приемного отдела складов компании. За основу в данном направлении принимается объем грузопереработки каждого работника, число принимаемых наименований товаров, случаи выявления несоответствий товара полученной документации.
В перспективе наша компания рассматривает варианты создания синтетических показателей, учитывающих практически все аспекты работы каждого сотрудника.