Все может ERP?
Автор: Елена Некрасова
Опубликовано в журнале \"CIO\" №9 от 20 сентября 2005 года
Иногда как от руководителей ИТ-служб, так и от специалистов по внедрению доводится слышать, что управляемость компании практически не зависит от ИТ-решения и что на определенных стадиях развития компании внедрение комплексной информационной системы вообще противопоказано.
Так что же может и чего не может ERP? Когда ее внедрять целесообразно, а когда стоит повременить?
Какие задачи возможно решить с помощью ERP-системы, а какие могут быть решены альтернативными путями?
И зачем вообще внедрять ERP?
Вопрос «Стоит ли внедрять ERP-систему?», возможно, странен для разработчиков, но совсем не странен для глав ИТ-служб предприятий, руководство которых сомневается в целесообразности внедрения такой системы. Илья Пантелеев, генеральный директор компании «АНД Проджект», вспоминает недавний разговор, в котором один продвинутый специалист (руководитель ИТ-направления и заместитель директора) сокрушался, что очень сложно убедить руководство (акционеров) в том, что внедрение ERP-системы необходимо. «Холдинговая компания состоит из нескольких абсолютно разных бизнесов — от дистрибуции продуктов питания и автосервиса до производства электротехнической продукции. Компания успешно растет, ее владелец „нутром чует“, куда и в каких количествах требуются инвестиции, какое направление стоит закрыть, а какое, наоборот, развивать. Словом, модель бизнеса под названием „черный ящик“.
Но ведь работает! Есть рост, есть прибыль (и большая), есть перспективы...
Представим, что упомянутый выше специалист (заместитель директора, руководитель дивизиона и т. п.) все-таки уговорил владельца бизнеса и начал процесс внедрения ERP-системы.
Что произошло дальше?
Описание основных бизнес-процессов превратилось в бесконечный процесс, невозможно „поймать“ схему сбыта (она тоже постоянно меняется, ищутся новые пути и подходы), затруднен процесс регламентации многих других сфер деятельности — владельцу не до внедрения ERP-системы, у него — творческий процесс и реальные результаты в виде прибыли».
Руководители любого коммерческого предприятия пребывают в постоянном поиске новых эффективных подходов к развитию и реализации конкурентных преимуществ в рамках трех основных направлений:
организация и ресурсное обеспечение: подбор персонала; приобретение и ввод в эксплуатацию производственных линий; налаживание и развитие каналов сбыта; выбор поставщиков товаров и сырья; решение задач логистики; внедрение базовых принципов управления и т. п.;
развитие инфраструктуры: по мере роста бизнеса наибольший приоритет в инвестировании, как правило, отдается развитию инфраструктуры предприятия, которая является основой выполнения ключевых бизнес-процессов (хранение запасов и логистика, производство, снабжение и сбыт);
оптимизация управления: когда приобретение «дополнительной лопаты» уже не создает добавочного продукта, эффективность маркетинговых акций снижается и приходится бороться за каждого клиента из-за высокой конкуренции, тогда на первый план выходит решение задач оптимизации бизнес-процессов и внедрения передовых методологий, главная цель которых — устранить слабые звенья в управлении и сократить затраты.
Перечисленные задачи актуальны на протяжении всего жизненного цикла развития предприятия и часто решаются параллельно.
Идентификация текущего этапа жизненного цикла и актуальных управленческих задач позволяет косвенно судить о потребности в комплексной автоматизации бизнеса:
если для предприятия наиболее актуальны задачи управления первой и второй группы, то в этом случае комплексная автоматизация обладает очень низким приоритетом, и руководство, скорее всего, не готово тратить ресурсы (финансовые, трудовые, информационные и др.) на выполнение данного проекта;
если первоочередными являются задачи совершенствования методов управления, то в этом случае имеет смысл задуматься о комплексной автоматизации, поскольку практическое применение современных методов управления принесет максимальный эффект только при поддержке средствами информационных технологий.
«В условиях российской действительности внедрение ERP-системы достаточно дорогое удовольствие, — замечает Виктор Горбунов, директор по консалтингу Консалтинговой группы „Борлас“. — Это одна из причин „опоры на собственные силы“, особенно с учетом низкой стоимости рабочей силы, включая внутренние службы ИТ. В некоторых случаях, например, при решении задачи повышения качества продукции, ощутимый эффект может быть достигнут даже без внедрения ERP-системы, через совершенствование технологии производства, в частности за счет модернизации АСУТП. Однако следующим вопросом, который надо будет решать, становится управление себестоимостью продукции, а тут мы опять стоим перед выбором». Безусловно, решение локальных проблем возможно без применения ERP-системы, но такой подход не дает решения всего комплекса задач. Следовательно, вопрос о выборе ERP-системы отодвигается на некоторый срок, но не снимается окончательно.
«Очевидно, для небольшого быстрорастущего бизнеса гораздо важнее гибко реагировать на изменения рынка, набирать „подкожный жирок“, захватывать свои рыночные ниши, — подводит итог Илья Пантелеев. — И только на следующей стадии развития, когда рост продолжает набирать обороты (уже более зрело и упорядоченно), растет конкуренция на рынке и приходится очень аккуратно обращаться с ценообразованием и себестоимостью, считать, сколько именно денег инвестируется в то или иное направление, можно ли спланировать движение денежных средств таким образом, чтобы осуществить в этом квартале выплаты по кредиту, — появляется потребность в новых инструментах управления. В этот момент, помимо мозгов и калькулятора, требуется автоматизированная система управления. Вот тут наступает время ERP. И если руководитель бизнеса четко осознает цели и задачи внедрения ERP, а на предприятии можно наблюдать более или менее упорядоченную бизнес-практику — формализованы или готовы к формализации основные бизнес-процессы, мотивирован персонал и подготовлена команда, — то можно приступать».
Таблица. Требования к внедрению ERP-системы
Подэтап, задачи Отчетные материалы
1. Начало проекта
1.1 Утвердить цели и объем работ Объем и цели проекта
1.2 Подготовить и согласовать детальный план этапа Рабочий план, план использования ресурсов и календарный план
1.3 Провести начальный семинар для рабочей группы Перечень проблемных областей и подразделений, охватываемых этапом
2. Анализ бизнес-требований
2.1 Определить специфику и критичные точки существующего процесса управления Анализ уровня формализованности существующих бизнес-процессов, используемых методов в управлении
2.2 Определить бизнес-цели внедрения системы и способы их достижения Перечень основных бизнес-целей внедрения системы и способов достижения каждой из указанных бизнес-целей с точки зрения:
— управления компанией (детальные бизнес-требования по каждой цели);
— оптимизации бизнес-процессов
3. Анализ системных требований
3.1 Определить основные требования к системе управления Перечень требований к системе управления компанией
3.2. Определить основные требования к бизнес-процессам, требующим оптимизации Перечень требований к бизнес-процессам
4. Подготовка рекомендаций по выбору системы (если на этом этапе определяется потребность в использовании именно ERP-системы)
4.1 Определить сильные и слабые стороны решения, сложность доработок в системе с учетом имеющихся системных требований Отчет о сложности доработки системы с учетом имеющихся системных требований
5. Подготовка рекомендаций по оптимизации расходов на внедрение
5.1 Ограничить количество департаментов и рабочих мест, использующих выбранную систему, оптимизировать затраты по типу рабочих мест, требуемых для различных департаментов — Рекомендации по количеству и типу рабочих мест
— Определение модели лицензирования
5.2 Подготовить рекомендации по организации прочих рабочих мест Рекомендации по доработке существующих или разработке дополнительных рабочих мест
Вижу цель
Что происходит с проектом внедрения ERP-системы, который инициирован не вовремя и без четкого понимания цели?
Ответ очевиден — выживет бизнес, а не система. Трудно представить ситуацию, когда на предприятии, имеющем рентабельность свыше 50%, будет остро ставиться вопрос об обеспечении оперативного контроля себестоимости.
Однако обстановка в бизнесе очень динамична, и задачи, не являющиеся актуальными сегодня, завтра станут первоочередными. «Могут возникнуть такие изменения, когда рентабельность упадет в разы в течение года, и тогда в выигрыше окажется тот, кто первым адаптируется к оперативному контролю основных расходов (а это важнейшая функция ERP-системы), — говорит Виктор Горбунов. — Или возьмем в качестве примера централизацию снабжения с помощью управляющей компании для холдинговой структуры.
Для решения одной такой задачи внедрение комплекса ERP, возможно, является нецелесообразным. Быстрого результата можно добиться за счет жестких организационных мероприятий и такого инструмента, как Excel. Но этот инструмент работает только на начальном этапе, а если возникнет желание контроля всего цикла закупок, включая планирование потребностей, то неизбежно встает задача внедрения ERP-системы. Так не лучше ли сразу начать внедрение комплексной системы, заложив основу для дальнейшего развития, внедряя функционал системы по мере возникновения потребности в нем?»
По мнению Александра Петрова, директора по развитию бизнеса ЗАО «ЭпикРус», получение конечного экономического эффекта достигается за счет практического применения передовых принципов управления.
Но информационная система способна усилить эффективность методов управления, предоставляя менеджменту предприятия дополнительные возможности:
Повышение точности, целостности, оперативности и актуальности информации, необходимой для принятия управленческих решений.
Пример: Из-за неточной или неактуальной информации о складских остатках клиенту может быть продан физически отсутствующий на складе товар.
Использование передовых методов управления предприятием, которое возможно только при наличии автоматизированной системы.
Пример: Практическое использование алгоритмов MRPII без автоматизированной системы не представляется возможным в силу того, что массив исходных данных для расчетов и количество учитываемых при планировании факторов в общем случае очень велики.
Регламентация и синхронизация выполнения бизнес-процессов.
Пример:
Если отдел снабжения не ввел в систему заказ на закупку, то кладовщик не сможет оприходовать поступившие ТМЦ на склад и, следовательно, не сможет в дальнейшем отпустить их в производство.
Сокращение непроизводительных временных затрат на выполнение рутинных операций.
Пример: За счет внедрения системы автоматизации может быть значительно сокращено время на подготовку периодической отчетности, оформление документов по работе с клиентами, подготовку информации для последующего анализа и пр. Таким образом, руководители всех уровней больше времени уделяют анализу бизнеса и управлению.
«В России, к сожалению, много примеров неудачных внедрений (незаконченных, брошенных, неэффективных), — отмечает Илья Пантелеев. — И много успешных, когда предприятия работают в ERP-системе — экономят деньги, гибко регулируют ценообразование, анализируют и оптимизируют свою финансово-хозяйственную деятельность. Поэтому первый вопрос необходимо сформулировать так: „Зачем и когда нужно внедрение ERP-системы?“»
Прежде всего, необходимо ответить на вопросы о том, как информационная система поможет достичь стратегические цели компании. Каковы эти цели и, соответственно, какие основные требования должны быть выдвинуты к внедряемой системе. И на основании этих данных получить список ключевых процессов, которые должна улучшить система. Необходимо детализировать решаемые проблемы, чтобы предъявлять будущей системе вполне определенные требования.
При постановке задачи на внедрение важно ответить на вопросы:
Как внедрение системы согласуется с целями компании?
Какие бизнес-процессы будут улучшены?
Какие люди будут вовлечены в процесс внедрения и использования системы?
По мнению Юрия Вострикова, исполнительного директора компании «Soft Master», особое внимание стоит уделить этапу обследования, поскольку большинство компаний сначала выбирают ERP-систему, а только потом проводят предпроектное обследование.
Обследование включает в себя:
сбор и формализацию бизнес-требований к ERP-системе;
формализацию системных требований с учетом возможностей масштабирования;
построение развернутой модели бизнес-процессов «как есть»;
составление предложений по оптимизации бизнес-процессов компании в виде рекомендуемой модели процессов (если на этом этапе определяется потребность в использовании именно ERP-системы);
выработку стратегии внедрения системы;
подготовку рекомендаций по снижению рисков и затрат на внедрение ERP-системы (ограничение количества рабочих мест, оптимизация по типу закупаемых лицензий, предложения по доработке существующих систем).
Наибольшую сложность составляет расчет возможного экономического эффекта и необходимых затрат.
В качестве практических рекомендаций Александр Петров предлагает следующие:
старайтесь формулировать цели в количественном или относительном выражении. В этом случае оценка возможного экономического эффекта будет менее трудоемкой;
используйте экспертные оценки топ-менеджеров из предметных областей;
старайтесь выполнить декомпозицию целей на задачи как можно более подробно, так как оценивать затраты на решение отдельной задачи значительно проще;
учитывайте накопленный опыт и показатели эффективности аналогичных проектов;
наконец, всегда остается возможность привлечения консалтинговой компании для подготовки необходимых обоснований.
Будь готов!
Много вопросов порождает так называемая неготовность предприятия к внедрению. «На основе нашего богатого опыта реализации ERP-проектов можно сделать парадоксальный вывод: практически ни одно предприятие, холдинг или организация изначально не готовы к внедрению ERP-системы. Даже если заявляется обратное! — рассказывает Виктор Горбунов. — И вот почему — внедрение комплексной ERP-системы требует значительных усилий и затрат: финансовых, организационных, технических, методологических и прочих. Я не знаю примеров, когда выделение грамотных специалистов в проектную команду происходило бы без проблем! Трудно представить руководителя подразделения, который бы выделил в проектную команду грамотного специалиста на целый год в ущерб текущей деятельности подразделения. А ведь это — один из ключевых факторов успеха всего проекта внедрения».
Еще одна сложность — правильный выбор партнера по внедрению. Юрий Востриков советует выбирать консалтинговую компанию, которая готова проводить обследования без привязки к конкретной системе: «Тогда, после завершения этапа обследования, вы сможете понять, нужна ли вам ERP-система именно сейчас, во сколько она обойдется и стоит ли начинать столь крупный проект или для достижения основных поставленных целей достаточно небольших доработок в существующей информационной системе».
ERP-система не волшебная палочка
Дополнительными аргументами в пользу внедрения ERP-системы являются:
единая информационная среда — согласованные данные для всех подразделений предприятия;
регламентация бизнес-процессов предприятия и работы сотрудников;
«признанная» отчетность для внешних аудиторов и инвесторов;
открытость, расширяемость, независимость от конкретных разработчиков;
потенциал для экономического эффекта (зафиксирован многими независимыми экспертами и опытом предприятий, внедривших и использующих ERP-систему).
«Кратко резюмируя, хотел бы подчеркнуть, что ERP-система не волшебная палочка, а всего лишь инструмент управления, — говорит Виктор Горбунов. — Эффективность использования этого инструмента, а следовательно, отдача от инвестиций зависят от дирижера — команды управления конкретного предприятия, то есть тех, кто изначально должен отдавать себе отчет в своем участии во всем жизненном цикле системы: выборе, внедрении и эксплуатации. Этот процесс всегда творческий со множеством подводных камней, разочарований и достижений. Но лидеры отраслей рано или поздно пройдут этот путь».