Автоматизация управленческого учета и товарной логистики
Все подразделения компании должны работать в единой информационной системе. К сожалению, в нашей стране такое явление пока не часто. Какие факторы следует учесть при выборе программного продукта для создания единой информационной системы? Как избежать сложностей при внедрении?
В каждой компании информационная политика своя. Кто-то использует одну систему (например, 1С, \"Галактика\", \"Парус\" и т.д.) во всех подразделениях, кто-то несколько разных, например, в производстве \"1С: Бухгалтерия\", а на складе - какая-нибудь собственная разработка на безе Microsoft Access. Свои преимущества и недостатки есть у каждой системы. Но у единой информационной системы преимуществ, какой бы она ни была, заметно больше, нежели у системы, представленной несколькими программными продуктами.
Попробуем разобраться, почему это именно так.
Преимуществ у единой информационной системы заметно больше, нежели у системы, представленной несколькими программными продуктами
Представьте себе крупный текстильный производственно-сбытовой холдинг - офис и нескольких складов в Москве, фабрики в одной из соседних областей и еще десяток сбытовых филиалов по России. В каждой структуре холдинга используется свой программный продукт. В офисе - сложная система из Excel и Access, на складе - Access, на фабриках весь учет ведется в Excel, в филиалах установлены различные версии 1С.
У каждой программы свой разработчик и соответственно свой формат хранения данных. Единый классификатор продукции отсутствует. Логисты и часть менеджеров находятся в центральном офисе. Данные от филиалов поступают в офис раз в неделю, со складов в Москве - раз в день, со складов фабрик в виде отчетов, выполненных в Excel, - раз в неделю. Многим компаниям сегодня такая ситуация с информационными системами знакома не понаслышке.
В отсутствие единой корпоративной системы холдинг столкнулся с целым рядом проблем. Наиболее ярко их характеризуют следующие примеры:
На складе хранится 100 единиц товара Х. Два разных менеджера компании это видят и предлагают один и тот же товар двум разным клиентам. В результате товар достается тому клиенту, кто попадает на склад раньше. Второй клиент, не получивший заказанный товар, разрывает отношения с отделом сбыта холдинга.
Клиенту необходимо 200 единиц товара Х, но на складе есть только 100. Клиенту говорят, что товара в нужном количестве нет. Клиент готов ждать. Менеджер начинает искать товар в других филиалах, и в ближайшем филиале имеется в наличии 500 единиц этого товара, однако называется он по-другому, например, Х1. Менеджер не видит требуемый товар и отказывает клиенту. Клиент отправляется искать нужный товар в другую фирму. Сделка не заключена.
В процессе переговоров с поставщиком менеджеру по закупкам, чтобы правильно оценить объем закупок, необходимо быстро узнать, сколько товаров группы Х осталось во всех сбытовых центрах. Для того чтобы получить эти сведения, ему нужно знать все разновидности Excel, Асcess и прочих баз данных, которые используются в фирме. Сделать это достаточно быстро просто не представляется возможным.
Менеджер по закупкам уточнил, сколько ткани Х находится на складе, например 1000 м. Но как определить, много это или мало с точки зрения совершения ежедневных сделок? Может быть, эти 1000 м лежат на складе в течение целого года, а может, этот товар пользуется спросом, и завтра на складе его не будет. А решение надо принимать быстро.
На складе сбытового центра Краснодара - 1000 м ткани Х. Ежемесячные продажи этого товара составляют 500 м. На складе сбытового центра Владивостока как раз 500 м, но продается в месяц только 10 м. В какой сбытовой центр отправить партию в 500 м, если данные по продажам не поступают своевременно? Текстильный бизнес сезонный, и если опоздать с поставками на месяц, время будет потеряно и товар залежится на складе.
Такая \"лоскутная система\" приводит к тому, что основное время уходит на получение информации и ее систематизацию. В результате об оперативности можно забыть. Зачастую проанализировать ситуацию невозможно. В случае единой системы с общими классификаторами продукции перечисленные выше проблемы можно решить достаточно просто.
Выбор программного продукта
Чтобы правильно выбрать программный продукт из множества существующих, надо прежде всего определить цели автоматизации. Зачастую высказывается мнение, что автоматизация предприятия способна сразу решить все проблемы. Это не так. Автоматизация решает проблемы оперативности и прозрачности учета. Но самое важное - суметь воспользоваться результатами.
Независимо от того какая система будет выбрана компании для успешного внедрения необходимо:
1. создать рабочую группу по внедрению, причем руководителем обязательно должен быть один из топ-менеджеров;
2. разработать классификаторы (номенклатуру, статьи доходов/расходов и т. д.);
3. определить последовательность внедрения;
определить конечные цели автоматизации.
Чтобы правильно выбрать программный продукт из множества существующих, надо прежде всего определить цели автоматизации
Самостоятельное внедрение нестандартного решения
Эффективная деятельность холдинга, в структуру которого входят подразделения, торгующие разными видами продукции, невозможна без управленческого учета. Допустим, компания торгует только трикотажем и постельным бельем.
В структуре одного холдинга пересекаются два разных направления бизнеса, и за их развитие отвечают разные люди.
Как определить доходность каждого направления?
Как выяснить, чем выгодно заниматься, а чем нет?
Во что инвестировать, а во что нет?
В рамках бухгалтерского учета это сделать тяжело. Для того чтобы разделить затраты и доходы по видам бизнеса, и вводят систему управленческого учета. Каждое направление бизнеса выделяют в отдельный ЦФО (центр финансовой ответственности), куда поступают отчеты по расходам и доходам. Одной из задач автоматизации была реализация оперативного управленческого учета. Кроме того, было важно перейти на единую систему и обеспечить адекватность существующих процессов внутри системы.
Цели внедрить полноценную MRP систему не было, так как менять бизнес-процессы под систему не представлялось возможным.
В результате, возникло сразу два вопроса: какую систему выбрать и кто будет ее внедрять?
При ответе на первый вопрос анализировались следующие факторы:
стоимость лицензий;
сложности внедрения и дальнейшего обслуживания;
производительность;
адекватность системы бизнес-процессам компании;
возможность ведения распределенной базы;
поддержка системы в регионах.
Руководство компании выбрало программное обеспечение \"1С: Предприятие 7.7\" (далее 1С), потому что оно удовлетворяло всем перечисленным пунктам. Судите сами:
Низкая стоимость лицензий по сравнению с другими западными и российскими программами.
Специалисты, работающие с 1С, обладают такой особенностью: примерно каждый второй программист 1С - неплохой бухгалтер и аналитик и каждый третий бухгалтер, работающий в 1С, - немного программист.
Внедрение возможно силами непосредственного штата холдинга. Специалисты, работающие с 1С, обладают такой особенностью: примерно каждый второй программист 1С - неплохой бухгалтер и аналитик, а каждый третий бухгалтер, работающий в 1С, - немного программист. Постановка задачи заказчиком, ее реализация в программе и полученный результат обыгрываются во многих анекдотах. Виной тому часто оказываются отношения внутри цепочки: заказчик - бизнес-аналитик - постановщик задачи - программист.
Встречается и еще более длинная цепочка. И чем она длиннее, тем выше вероятность ошибки. В нашем случае программисты и аналитики говорили на одном языке непосредственно с заказчиком.
Система сама по себе достаточно производительна, хотя поначалу были определенные сомнения на этот счет. При выборе системы надо понимать, что классификация программных продуктов для малого и среднего бизнеса проводится согласно типовым решениям. Совсем не верно утверждать, что 1С - это программа для маленьких фирм, в которых работает не более 30 человек. В платформе 1С есть действительно одна серьезная проблема с производительностью. Дело в том, что когда в 1С проводится какой-либо документ (делаются проводки, заносятся записи в регистры), запускается предопределенная процедура \"Обработка проведения\". Пока проведение одного документа не закончится, никто из пользователей не сможет ни создать какой-либо документ, ни записать, ни провести другой документ. Однако последствия этой проблемы можно уменьшить, производя сложные расчеты (например себестоимости, проверки остатков), из модуля \"Проведения документа\". Таким образом, вы добьетесь того, что в 1С смогут одновременно работать много пользователей.
Адекватность бизнес-процессов гарантирована, так как внедрялось не типовое решение, а собственные разработки, которые согласовывались с заинтересованными сторонами (логистами, менеджерами). Зачем было вообще придумывать собственное решение, если можно взять типовое решение какой-нибудь известной системы и внедрить? При выборе типового решения легко ошибиться с выбором. А ошибка может стать фатальной. Серьезно изменить какое-либо типовое решение это крайне сложная и дорогая задача, которая к тому же требует много времени.
В системе есть компонента УРБД (управление распределенными базами данных). С помощью этой компоненты можно обслуживать 1С-конфигурацию, менять настройки, получать данные на расстоянии. Для обмена файлами требуется только наличие электронной почты.
С поддержкой системы нет никаких проблем, так как практически в каждом городе есть фирмы по обслуживанию 1С. Тем более бухгалтерский учет практически везде ведется в типовой 1С, таким образом, пользователям не надо знать две программы.
Осталось решить вопрос о том, кто будет внедрять систему. Классическая схема автоматизации сторонней фирмой выглядит примерно так. Проводится первичное обследование предприятия консультантами, описываются существующие процессы, затем консультанты с менеджерами анализируют результат и описывают процессы, как они должны быть. Следующий этап - выбор системы, максимально удовлетворяющей описанным процессам. Затем выбирается фирма, которая будет осуществлять внедрение. Этот процесс довольно длительный, от четырех месяцев и больше, и очень дорогой. Поэтому было принято решение внедрять 1С своими силами, чтобы не терять время и деньги. В рабочую группу входили аналитики и программисты-аналитики, которые знали существующие процессы и представляли последовательность действий и цели.
Какие сложности возникали при внедрении, и как их устранили?
Отсутствие единого классификатора
На начальном этапе потребовалось разработать единый стандарт занесения номенклатуры в базу. В штате компании обязательно должен быть человек, который ориентируется во всем ассортименте товаров. В штате нашего холдинга такой человек был, и это помогло решить проблему. У нач такой человек был и проблема решилась сама собой.
Переход на другую конфигурацию
Самое сложное, как оказалось, не устанавливать систему в подразделение, где нет никакой автоматизации или вместо Excel, а переходить с уже существующей конфигурации 1С на другую конфигурацию. В нашем случае осуществлялся переход от типового решения конфигурации \"1С: Торговля и склад\" к собственному. Представьте себе реакцию людей. Они привыкли к старой версии программы, им знакома каждая кнопка, привычен каждый отчет. И тут из центрального офиса поступает указание работать в другой версии, которая совершенно не похожа: название товара пишется по-другому, кнопки и отчеты - все другое. В результате сталкиваемся с тихим неприятием программы. А если директор филиала тоже привык к старой программе? Кому он поверит больше? Программисту из офиса или своим сотрудникам? Новая программа всегда покажется хуже, чем своя, привычная.
Программисты холдинга столкнулись с тем, что конфигурации программы 1С начали работать параллельно. Сотрудники продолжали пользоваться старой конфигурацией, и поэтому в данных допускалось много ошибок. Проблему удалось решить путем введения запрета на работу в старой конфигурации. К слову сказать, старые системы, в которых ведется параллельная работа, очень мешают. Менеджеры, формируя привычные отчеты и показывая их руководству, не следят за данными в основной программе. Вывод: необходимо максимально быстро избавляться от параллельных систем.
Организация оперативной работы центрального склада
Несмотря на все трудности, работа склада не должна была останавливаться ни в коем случае. На складе учет остатков осуществлялся в другой программе, и пользователи параллельно работать в двух программах не могли. Первые три дня, в течение которых операторы привыкали к новой программе после запуска нового решения 1 С 77, были очень тяжелыми. Если бы не получилось перевести центральный склад, внедрение бы завершилось, не начавшись. Все эти три дня программист-аналитик провел с операторами и помогал им исправлять ошибки в оперативном режиме. Это было бы невозможно без поддержки топ-менеджеров компании.
Психологические моменты при внедрении В момент перехода некоторые сотрудники говорили: \"Мы привыкли к Excel, а как работает ваша программа - мы не знаем, и работать в ней не сможем\". Проблема была решена так: перед внедрением какого-либо конкретного участка пользователям показывали, как работает программа, и отвечали на вопросы. После этого пользователи расписывались в том, что они ознакомлены с программой и не имеют никаких вопросов. Если сотрудники заявляли, что ничего не понимают, им предъявлялась бумага с подписью. После этого все проблемы, как правило, снимались.
Самое сложное, как оказывается, перейти с уже действующей в компании конфигурации программы на более новую
Сомнения в достоверности данных
Когда были получены первые данные по себестоимости, появились сомнения в их достоверности. В 1С был применен метод списания себестоимости со складов FIFO*, то есть себестоимость товара всегда можно было проверить по входящей партии. Добавили отчеты по себестоимости, и проблему удалось решить.
Таким образом, постепенно в течение года единой системой были охвачены все сбытовые центры компании и склады фабрик. В результате у руководства фирмы в едином классификаторе появились оперативные данные из всех сбытовых центров. Поставленные задачи на первом этапе автоматизации (оперативность, единообразие и достоверность) были решены.
Что поможет вам достичь положительного результата?
Правильный выбор информационной стратегии при нестатичных бизнес-процессах.
Четкое понимание цели командой внедренцев, последовательность шагов. Приступали к следующему этапу, только когда пройден предыдущий.
Административный ресурс. В спорных ситуациях с менеджерами топ-менеджмент решал проблемы в пользу программистов.
Результаты
Подводя итог, давайте рассмотрим, каким образом были решены проблемы, заявленные в начале статьи:
Так как все пользователи начали работать в единой системе, данные стали поступать оперативно, а остатки корректироваться после каждой отгрузки. Была введена электронная заявка на отгрузку. У менеджеров появилась возможность резервировать товар и оперировать не просто остатком товара, а свободным остатком. Свободный остаток стал равен фактическому остатку минус резерв. Ситуация, когда один и тот же товар был обещан двум покупателям, больше не повторялась. А поскольку все склады объединила одна информационная систем, менеджер стал формировать отчет об остатках на ближайших складах за несколько секунд. Единый классификатор исключил путаницу с названиями.
При формировании отчета по оборачиваемости товара менеджер по закупкам стал видеть, на каком складе нехватка или переизбыток товара.
В результате автоматизации и перехода на единую систему логисты и менеджеры обратились к решению качественно иных задачах. Появилось время не только на сбор информации, но и на ее анализ. Возникла потребность в товарном планировании и оптимизации складов. Стало очевидно, какие возможности несет в себе автоматизация управленческого учета и логистики.
Следующая глобальная цель - переход компании на более серьезную систему, в которой реализован функционал MRP**. Полноценное MRP-решение можно написать и на платформе 1С, но это неоправданно долгий процесс. Ведь MRP - это не компьютерная система, а определенная схема работы компании, основанная на сквозном планировании по всем участкам. И для этой схемы есть готовые типовые решения.
Термин/определение
*FIFO ( сокр. от First in, First out) - \"первым прибыл - первым отправлен\" (дисциплина очереди).
**MRP (сокр. от material requirements planning) - \"планирование технических требований к материалу или заготовкам\" (стандарт планирования поступления сырья и комплектующих в производство). Реализация системы, использующей этот стандарт, представляет собой компьютерную программу, позволяющую оптимально регулировать поставки комплектующих в производственный процесс, контролируя запасы на складе и саму технологию производства. Главная задача MRP - обеспечение наличия необходимого количества требуемых материалов-комплектующих в любой момент времени в рамках срока планирования, наряду с возможным уменьшением постоянных запасов, а следовательно, разгрузкой склада.
Александр Григоренко
Программист
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54652/