Издержки. Оптимизация издержек оплаты труда Как выжать сок из сотрудника
Принцип первый. Стабильность делает сотрудника независимым.
Ваши люди не должны ощущать определенность ни в чем. Ни в коем случае не давайте сотруднику исчерпывающей информации о его рабочем месте. Не давайте ему входить в курс дела.
Все указания, исходящие от вас должны быть как можно более общими: "Ну… это.. как бы… типа разобраться надо…". Все приказы отдавайте в устной форме и так, чтобы трактовать их можно было бы по-своему.
Творчески используйте систему поощрений и взысканий: за одно и то же иногда хвалите, иногда ругайте. Все должно быть в зависимости от вашего настроения. Не объясняйте сотрудникам "правила игры" и постоянно меняйте их по своему усмотрению. Забывайте о своих обещаниях (но никогда – об обещаниях своих сотрудников!).
Очень хорошо работает практика постоянного перемещения людей с места на место и вверх-вниз. Постоянно давайте им самые разные поручения, вне зависимости от их обязанностей (они их, кстати, знать не должны). Вот увидите: так вы полностью подчините сотрудников своей воле!
Принцип второй. Если нет общего врага, врагом рискуете оказаться вы.
Поэтому, враги должны быть! Очень хорошо, если есть враги вовне – конкуренты, бывшие сотрудники (они обязательно должны быть врагами – чтобы от них чего лишнего не узнали). Если же нет – враги должны быть внутри.
Практикуйте метод "поиска виноватых", имейте парочку "козлов отпущения". Если и это не помогает, есть еще старый добрый прием "разделяй и властвуй": разбивайте фирму на враждующие группки и иногда поддерживайте одну из них, иногда – другую. Так вы всегда сможете получить от каждой из групп наибольшую выгоду для себя.
Принцип третий. Чем выше его самооценка, тем более он независим.
Самооценка – это дело очень опасное. Люди с высокой самооценкой имеют обыкновение задирать нос, не слушать начальника и постоянно намекать о том, какой он востребованный на рынке специалист. Этому надо класть конец быстро и решительно. Всегда находите минусы в его работе.
Ни в коем случае не хвалите после критики – это поднимает самооценку. Лучше всего наоборот: сначала похвалите, а потом ловким ударом – в нокаут! Раздувайте их недостатки до глобальных размеров. Очень хорошо работает метод, в котором вы, напоминая людям об их ущербности, постоянно подчеркиваете, что они у вас учатся и должны еще за это приплачивать! (Это можно и нужно применять и в тех случаях, если вы вообще ничего не смыслите в их работе – это придаст вам статус всезнайки.)
Принцип четвертый. Лучшая атмосфера для поддержания дисциплины – это страх.
Страх – это мощнейшая движущая сила. Чего только человек не сделает под дулом настоящего страха! Люди должны вас бояться. Выработайте у себя выражение лица, отбивающее любое желание общаться с вами (а то, не дай бог, начнут просить прибавки к жалованью). Тренируйте громогласный рык руководителя, и используйте его в самых разнообразных ситуациях. Давайте понять, что вы в своем гневе ни перед чем не остановитесь. Хорошо бы создать целую систему мифов о том, какой вы страшный… Еще один очень хороший способ – система штрафов. Штрафуйте за все, и как можно жестче. Вот увидите, – поможет!
Ваши любимым девизом должен стать "незаменимых нет!!!". Постоянно повторяйте, что на улице толпы людей, желающих найти работу. Не стесняйтесь увольнять. Делайте это быстро и неожиданно, чтобы человек не успел вспомнить о своих правах – и чтобы нагонять ужас на других. Вы не представляете, насколько это эффективно.
Принцип пятый. Наши люди привыкли работать за идею.
О, это – неисчерпаемый источник энергии! Принцип здесь прост. Берется морковка. Привязывается на леске и подвешивается перед носом у вашего сотрудника. Леска прикреплена к удочке, удочка – к спине этого сотрудника. И как он будет идти за этой морковкой… блеск! Причем почти бесплатно – вам придется только менять иногда морковку на более свежую.
Морковкой может быть что угодно – светлое будущее, хорошая зарплата, замечательная компания, которую мы «счас вот с вами создадим»… поэкспериментируйте, вам понравится.
Еще один способ – это сыграть на желании человека ощущать принадлежность к чему-нибудь великому. Очень модным сейчас стало слово \"команда\". Используйте его. Постоянно повторяйте им, что вы все – одна команда, что они работают в лучшей в мире (именно в мире – читайте литературу о глобальном лидерстве!) команде, что уходить из этой команды –преступление перед своими товарищами и всем глобальным сообществом… Так вы сможете решить проблему текучки.
Принцип шестой. Чем больше они зациклены на работе, тем меньше задают лишних вопросов.
Вам будет необходимо так загрузить их работой, чтобы на обдумывание чего-либо времени им не хватало. Есть хороший способ – поставить им такие нормы, чтобы в рабочее время они не укладывались (это еще и хороший способ понизить самооценку – дескать, чего же вы хотите, если в нормы не укладываетесь!) и им приходилось оставаться после работы и приходить в выходные. Не спешите брать новых сотрудников – перегружайте старых. Так вы сэкономите на зарплате.
Обязательно постоянно подгоняйте их (еще один способ лишить стабильности, кстати). Не допускайте, чтобы люди вдруг оказались без дела. Нагрузите их чем-нибудь еще. Идеальный вариант – сделать так, чтобы они сами себя перегружали… Постоянно напоминайте им высказывания великих про самоотверженность в бизнесе, про 12-часовой рабочий день и т.п.. Хорошо помогут и Книги Роберта Кийосаки: вон человек, 10 лет в поте лица трудился, жил в машине и в подвале, даже детей не смог завести – а все ради бизнеса. И вы трудитесь. Сначала на меня, а потом… видно будет.
Принцип седьмой. Меньше общения
Общение – это самая страшная мина в управлении сотрудниками. Чем меньше они знают друг о друге и окружающем мире, тем больше зависят от вас. Они не должны знать среднюю зарплату в своей отрасли. Они не должны общаться с коллегами из других компаний. У них не должно быть времени на чтение. У них не должно быть возможности проверить ваши слова у кого-нибудь другого. Вот где вам пригодится атмосфера всеобщей враждебности и подозрительности!
Принцип восьмой. Держитесь подальше от тренеров и консультантов
Практика показывает, что обучившиеся (за ваши деньги!) сотрудники чаще всего по непонятным причинам уходят в другие компании. Почему – ответ неясен. Наверное, все консультанты работают на ваших конкурентов и занимаются переманиванием людей. Еще и говорят все общими словами, никаких конкретных советов не дают, думать заставляют...Гоните их в шею. Тут не думать надо, а трясти. И вытрясать побольше.
С Т О П !
Давайте задумаемся, что мы получим следуя этим принципам...
Мы получим толпу озлобленных нервных индивидуумов, которые приходят на свои рабочие места только потому, что еще не нашли работу в другой, благополучной организации. Получается своего рода перевалочная база, или хуже того - отстойник невостребованных на рынке труда специалистов и руководителей.
Чем больше автоматизируется предприятие, тем меньше людей управляют им. И вместе с растущей производительностью повышается и значимость каждого оставшегося сотрудника. Резонно, что одновременно с этим должна расти и его заработная плата.
Однако не все руководители согласны с этим. Мотивы, по которым сотрудник согласен работать за меньшую зарплату, весьма разнообразны.
А раз так, зачем ему платить больше?
Есть такой старый анекдот. Один еврей был известен тем, что умел очень хорошо заваривать чай. Вся семья кормилась этим его искусством. И вот он умирает. Все собрались у постели и, естественно, хотят узнать заветный секрет. И умирающий его раскрыл: «Не надо экономить на заварке». Так вот, экономия на зарплате персонала – это такая же экономия на заварке. Как заварка во многом определяет качество чая, так и качество персонала во многом определяет эффективность бизнеса.
Мотивация персонала
Были времена, когда работники были взаимозаменяемы, как болты и гайки. Эффективность конвейерной системы заключалась в простоте координации работ на отдельных участках и отсутствии какой-либо необходимости согласования своих действий самими работниками. Разумеется, им платили немного – ведь за воротами всегда стояла очередь.
Однако с усложнением труда схемы управления им значительно изменились. Теперь требуется не только вертикальное подчинение, но и постоянная координация между самими сотрудниками. И чем более новым и неизведанным делом им приходится заниматься, тем выше потребность в такой координации. Растет и возможный вред, который может нанести отдельный сотрудник. Начиная с элементарной небрежности в работе, которая теперь, с ростом производительности труда, приводит к существенно большим убыткам, и заканчивая промышленным шпионажем.
Надо ли много платить своим сотрудникам?
Этот вопрос можно поставить иначе.
А нужны ли вам в фирме чужие глаза и уши?
Пусть даже эти люди не распространяют конфиденциальную информацию, но они чужие. Часто халатные, почти всегда ленивые. А других не будет. Держать таких сотрудников невыгодно, точно так же, как невыгодно тратить средства на привлечение клиентов, а потом терять их, чтобы… искать новых, снова тратя деньги. Выгоднее вкладывать средства в программы удержания клиентов. Это сегодня понимают все. По тем же причинам необходимо поступать подобным образом и по отношению к собственному персоналу.
Разумеется, лояльность сотрудников нельзя купить. Разумеется, должны быть и иные, нематериальные ценности, разделяемые всеми или по крайней мере большинством сотрудников компании. Но необходимым условием всей этой «пирамиды ценностей», ее основанием, служит все-таки достойная зарплата.
Конечно, сотрудников можно обмануть или «почти обмануть». Можно пообещать им повышение и долго-долго кормить «завтраками». Можно сыграть и на их слабостях, на страхе перед рынком труда (этот страх – совсем не пустяк для людей невысокой квалификации или в возрасте). Но это значит, что каждый день в офис, где вы проводите большую часть жизни, будут приходить закомплексованные, недовольные люди. И они будут делать ваш продукт.
Сколько платить?
Рекомендуется устанавливать размер базового компенсационного пакета на 10-20% выше среднего регионально-отраслевого уровня.
Для рядового персонала премия может составлять до 40% базового пакета, выплачивается за качество, высокую производительность и своевременное выполнение работы сотрудниками.
Размер премии руководящему составу может составлять 100% и выше от базового пакета. Назначается за эффективную организацию работ, креативность, повышение производительности труда сотрудников, внедрение новых технологий, сокращение издержек, рост прибыли организации.
Формированию командного духа, способствуют премии, пропорциональные доходу организации за отчетный период.
Следует помнить, что основная цель премирования - это поощрение полезных для организации действий и направлений, поэтому необходимо подкреплять материальное стимулирование вдохновляющей речью руководителя или ограничиться ее письменным аналогом.
Такой подход дает возможность привлечь и удержать персонал высокой квалификации, который необходим для выпуска качественной высокотехнологичной продукции в постиндустриальном обществе. А в области ширпотреба с Китаем конкурировать беcперспективно.
Штрафы
Штрафы - это метод воздействия начала прошлого века, широко применялся в мануфактурах и артелях. Штраф лучше заменить лишением премии, это более эффективно.
Если не устраивает результат работы сотрудника - объявите выговор на общем собрании (на доске объявлений), чтобы и другим не повадно было. Не подействовало - смело увольняйте, зачем Вам нужны непонятливые?
Оштрафованный человек, вместо вины, может почувствовать озлобленность. Вы уверены, что он будет продолжать работать на Вас, а не на конкурента?
Мотивация
Максимальная эффективность достигается при условии, что личные цели каждого сотрудника тесно связаны с успехом организации.
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54725/