Эффективный франчайзинг
Наталья Смирнова
(Журнал "Юридический справочник руководителя",
№ 7(49), Июль 2006 г.)
Взаимоотношения франчайзи и франчайзера
Франчайзинг – это необычная форма взаимодействия, которая может представлять собой симбиоз следующих видов взаимоотношений:
– партнер – партнер;
– дирекция – филиал;
– учитель – ученик.
В какой-то степени это равно-неравные отношения, которые могут продлиться очень недолго именно по этой самой причине. С другой стороны, если обе стороны будут дорожить друг другом и уделять должное внимание своему бизнес - партнеру, такой союз может стать весьма прочным.
Как это можно реализовать? Чаще всего недостаток внимания наблюдается именно со стороны франчайзера, ведь он должен думать о своем собственном развитии, о своих филиалах (если таковые имеются), и только потом – о франчайзи. И если новичкам – франчайзи оказывается достаточная поддержка, то со временем она может сильно ослабеть. В такой ситуации франчайзер уже будет восприниматься как нахлебник, которому непонятно за что надо постоянно выплачивать роялти. Возникают вопросы: зачем платить франчайзеру, если франчайзи уже и без него все знает и может успешно вести свои дела? Какой смысл ежемесячно производить отчисления, если он уже давно не пользуется, по его словам, услугами франчайзера?
Если бы поддержка франчайзера была ощутима, роялти бы себя оправдывал. С другой стороны, и франчайзер бы выиграл от такого исхода событий, так как периодическое оказание помощи франчайзи могло бы сопровождаться параллельным контролем его деятельности.
Кто же должен заниматься поддержкой франчази, если она включает и стратегические аспекты, и маркетинговые, и вопросы контроля качества, и обучение? Другими словами, обычное подразделение компании – франчайзера вряд ли сможет оказать поддержку по всем упомянутым аспектам. Выход из этой ситуации следующий – создание специальной организационной единицы: службы поддержки франчайзи.
Служба поддержки франчайзи
Такая структура в организации франчайзера своих франчайзи должна взять на себя ряд функций. Перечислим их:
– обеспечение маркетингового взаимодействия франчайзера и франчайзи;
– обеспечение контроля деятельности франчайзи;
– обучение франчайзи;
– контроль бывших франчайзи;
– развитие франчайзинга;
– обеспечение стратегического взаимодействия франчайзера и франчайзи.
Рассмотрим подробно каждую из перечисленных функций.
1. Маркетинговая поддержка (маркетинговая политика, рекламный бюджет, оптимизация ассортимента).
Маркетинг для франчайзера и франчайзи чаще всего общий. При этом маркетинговую стратегию разрабатывает франчайзер, а франчайзи производят отчисления в рекламный бюджет, редко участвуя в обсуждении маркетинговой стратегии франчайзинговой сети.
Конечно, это неправильно: франчайзи может подсказать массу интересных идей, которые незаметны франчайзеру. Чтобы не потерять ни одного предложения, но и не отвлекать маркетинговую службу неподходящими бизнес - идеями, все предложения франчайзи должны поступать в одну службу. Далее в ней проходить первичный анализ, неподходящие отсеиваться. Роль такой службы может играть служба поддержки франчайзи. Отобранные предложения поступят в маркетинговую службу для дальнейшего анализа.
Пример 1
В кондитерской – франчайзи покупатели иногда спрашивали о возможности красивой упаковки шоколадных изделий. Франчайзи решил упаковывать шоколадки в разноцветные недорогие пакетики с небольшой аппликацией, что в совокупности не превышало 18 рублей расходов на 1 упаковку. Этой идеей он поделился с франчайзером, и такое нововведение распространилось на всю сеть.
2. Контроль над работой франчайзи.
После первичного обучения, франчайзи требуется регулярный контроль за его деятельностью со стороны франчайзера. И дело здесь не в недоверии. А в проверке соответствия его стратегии сети, стандартам обслуживания, нарушение которых ухудшит восприятие клиентами бренда в целом. Франчайзер это осознает, но перед ним в большинстве случаев стоит вечный вопрос – кто и когда будет этим заниматься? И опять же служба поддержки его решает, так как создается исключительно для развития франчайзинговой сети.
Так, представители службы могут раз в месяц или квартал совершать проверки франчайзи. В зависимости от размеров сети, они могут быть выборочными, или всеобъемлющими.
Пример 2
В одной торговой франчайзинговой сети проверки выполнялись раз в полгода, и были нацелены на трех-четырех франчайзи (из двадцати). При этом франчайзи не уведомлялись о проверках заранее, и должны были каждый день строго соблюдать стандарты качества, так как любой из них могла посетить проверочная комиссия.
Проверки следует проводить на основании нескольких выбранных показателей, чтобы приход представителей франчайзера не ассоциировался с масштабами налоговой или аудиторской проверки. Перечень показателей определяется индивидуально каждым франчайзером, в зависимости от особенностей его деятельности. В зависимости от стратегии франчайзера, он может сделать упор на тот или иной показатель эффективности деятельности франчайзи.
Тем не менее, не рекомендуется выбирать только одну группу показателей (например, только финансовые показатели или только показатели качества). Важно соблюдать принцип сбалансированности: только так можно контролировать франчайзи. Всегда надо уравновешивать финансовые показатели с качественными, а также показателями развития, чтобы не допустить ситуации, когда франчайзи будет озабочен только прибылью, но не развитием сети.
Показатели должны контролировать и одновременно мотивировать франчайзи на эффективную работу в рамках сети – вот в чем задача франчайзера.
Пример 3
Компания-франчайзер, занимающаяся косметологией, может проверять свои салоны-франчайзи по наиболее значимым для нее показателям:
– процент постоянных клиентов от общего количества;
– чистота процедурных кабинетов;
– внешний вид персонала;
– наличие всего ассортимента косметических средств;
– квалификация сотрудников;
– регулярность посещения персоналом курсов повышения квалификации.
После определения показателей франчайзи, проверяющая комиссия отдает эти данные в службу поддержки, менеджеру по качеству, который сверяет их с нормами и ежемесячно готовит отчет по качеству работы франчайзи для руководства.
Пример 4
Франчайзер – стабильная сеть ресторанов быстрого обслуживания, которая не стремиться к бурному росту, но больше склоняется к поддержанию своего имиджа, стандартов качества, может остановиться на таких показателях, как:
– процент постоянных клиентов по сравнению с предыдущим периодом;
– процент рекламаций по сравнению с предыдущим периодом;
– процент испорченного товара;
– показатели обслуживания (зависят от специфики деятельности компании). Последние показатели включают в себя соблюдение франчайзи технологии франчайзера. Это могут быть показатели температуры, влажности, если речь идет о стандартах хранения продуктов, либо время приготовления пищи, средний срок хранения полуфабрикатов в холодильнике, если речь идет о ресторане быстрого питания.
– процент отклонений в ассортименте от стандарта и др.
3. Обучение.
Служба поддержки наряду с контролем качества работы должна обеспечивать постоянное обучение франчайзи. Франчайзер постоянно вводит новую продукцию, меняет подходы в работе с клиентами и т.д. Кто-то должен доводить до сведения франчайзи такие изменения, а также обучать им.
Для таких целей служба поддержки должна своими силами, силами внутренних специалистов, либо с привлечением внешних тренеров повышать квалификацию франчайзи.
Пример 5
В торговой компании для сотрудников отдела продаж франчайзера был проведен тренинг по продажам и управлению клиентом. Служба поддержки организовала такой же тренинг для сотрудников компаний-франчайзи. В то же время при обновлении продуктового ассортимента служба поддержки использовала внутренних менеджеров по продажам, чтобы довести до франчайзи особенности новинок и работы с ними. Для этих целей раз в месяц проводился тренинг на территории франчайзера для представителей франчайзинговой сети.
4. Информационное взаимодействие (претензии франчайзи, вопросы франчайзи).
Информационный обмен между франчайзером и франчайзи не должен быть односторонним, либо привязанным только к одной-двум областям. Ведь у франчайзи могут возникать вопросы к франчайзеру, причем самого разного рода:
– по переданной во франчайзинговом пакете методике;
– по опыту франчайзера применительно той или иной ситуации;
– по повышению и оценке эффективности работы и т.д.
Они могут поступать в службу поддержки, а оттуда – переадресовываться при необходимости к эксперту в том или ином вопросе. В таком случае они не потеряются и дойдут до адресата.
Пример 6
В компании с сильно разветвленной франчайзинговой сетью для поддержки связи с франчайзи в рамках службы поддержки был организован call – центр. Секретари имели базовую подготовку и могли ответить на простые опросы франчайзи по новинкам в ассортименте, особенностям переданной методики или технологии и т.д. Если вопрос выходил за пределы их компетенций, они переключали франчайзи на сотрудника-эксперта.
5. Контроль за бывшими франчайзи.
Бывает так, что франчайзи после окончания либо расторжения франчайзингового договора занимаются тем же видом бизнеса, что и раньше, используя полученные навыки и опыт, а также приобретенных за годы франчайзинга клиентов и поставщиков (если контракт разрешал самостоятельный выбор поставщиков для части товаров, работ, услуг). Чаще всего это происходит в сфере торговли, где не требуется дорогое оборудование и серьезные капиталовложения в развитие дела (если это небольшой магазин).
Таким образом, недобросовестные бывшие франчайзи продолжают использовать блага франчайзинга бесплатно, не платя роялти. Такие моменты необходимо пресекать не только для восстановления справедливости, но и для сохранения статуса бренда.
Пример 7
Посетители супермаркетов не видят, кто перед ними – франчайзи или франчайзер, они видят только марку. Даже если потом марка изменится, в их сознании магазин бывшего франчайзи по-прежнему может ассоциироваться с брендом франчайзера. Поскольку за качество работы бывшего франчайзи теперь отвечает только он, оно может ухудшиться, что вызовет недовольство потребителей и антипатию к бренду франчайзера.
Учитывая все возможные негативные последствия расторжения или окончания контракта для франчайзера, служба поддержки франчайзинга должна вести базу данных потенциальных, имеющихся и бывших франчайзи, занося информацию о роде деятельности последних и регулярно обновляя данные.
6. Развитие франчайзинга
Как было сказано чуть раньше, в обязанности службы поддержки должен входить и мониторинг потенциальных франчайзи. На самом деле, эта функция применима не к каждому франчайзеру, так как не всегда у компании имеется потребность и цель расширять франчайзирнговую сеть. Но если такая цель есть, ее реализация должна быть также возложена на службу поддержки франчайзинга.
Поиск новых франчайзи должен осуществляться не стихийно, а планомерно. Так, служба поддержки должна размещать информацию о франчайзинговом проекте компании в СМИ, Интернете, на специализированных выставках и т.д. Но если потенциальный франчайзи найден, его необходимо проверить на благонадежность, на способность вести дела и т.д. Эта функция также должна быть возложена на службу.
* * *
Может показаться, что в статье описывается нереальная служба, которая умеет все. На самом деле, все возможно – стоит только грамотно разработать процесс франчайзинговой поддержки, структуру такого подразделения, выбрать подходящих специалистов. Расходы на создание такой службы окупятся сполна.
После подробного рассмотрения функционала службы поддержки франчайзинга, читатель может задаться логичными вопросами – насколько экономически оправданно создание подобного организционного звена и как его организовать в компании-франчайзере? В частности, наверняка возникнут вопросы структуры и состава сотрудников такой службы, ее взаимодействия с другими подразделениями и роли в оргструктуре компании-франчайзере. Ответы на эти и другие вопросы Вы узнаете из следующего номера журнала.