«ЭФФЕКТИВНАЯ КОМАНДА»
Антон Калабин
журнал "Складские технологии", №1 сентябрь 2004
Большинство решений вопроса мотивации сотрудников склада, предлагаемых на сегодняшний день, сводится к двум следующим вариантам. Первый - кладовщикам выплачивается фиксированный оклад, к которому в зависимости от конкретных условий функционирования склада добавляют различные премии (бонус за низкий процент больничных, надбавка за сверхурочную работу, надбавки за профессиональный уровень). И второй - работа сотрудника склада оценивается по нескольким показателям, среди которых:
• объем переработанного грузопотока;
• скорость работы (например, время сборки накладных);
• количество ошибок («недовложения», «перевложения», «пересорты»);
• количество случаев брака по вине склада;
• отношение работников склада к потребителю, культура хранения продукции, чистота территории и т.д.
Проблемы, возникающие при реализации этих подходов очевидны. В первом мотивация как таковая практически отсутствует. Фактически это вариант простой почасовой оплаты. Во втором учет результатов в случае складской работы весьма затруднен и требует создания целого института контролеров и учетчиков. А это существенно затрудняет работу, бюрократизирует ее, и повышает затраты, а следовательно, снижает эффективность. К тому же (если считать, например, перенесенные коробки, их вес и расстояние) появляется проблема обеспечения сотрудников необходимым фронтом работ, потому как при частых перебоях в поставках и отгрузках уровень мотивации резко снизится.
И, наконец, в этих подходах есть два принципиальных недостатка, которые не дают сформулировать эффективные правила работы по повышению мотивированности работников склада. Во-первых, каждый кладовщик, вопреки артельному характеру труда, рассматривается отдельно. При этом игнорируется взаимозависимость его работы и работы его коллег. Во-вторых, считается, что мотивировать можно только финансовыми (или материальными) инструментами, хотя очевидно, что существуют и другие мотивирующие факторы.
Нематериальная мотивация
Определим сразу, что хорошая зарплата является скорее необходимым условием эффективной работы, а не мотивацией в строгом смысле этого слова. Повышение заработной платы необходимо для того, чтобы удержать сотрудника на фирме, но мотивировать его следует другими способами. Очевидно, что работника больше интересует не разовая премия, а увеличение регулярного дохода. Для этого необходима фиксация профессионального роста, при которой получение каждой следующей должности сопровождается соответствующим, четко обозначенным, ростом оклада.
Не стоит также забывать про методы, связанные с социальной мотивацией (кстати, получение более высокого профессионального или должностного статуса, по своей сути, мотивирует именно таким образом). Поэтому примером нематериальной мотивации может служить такая организация структуры склада, при которой возможно продвижение сотрудников по служебной лестнице.
На таком складе существуют, как правило, три должности:
• начальник подотдела;
• начальник склада.
Вступление в новую, более солидную должность, как и повышение профессионального уровня, играют очень важную роль для сотрудников фирмы, особенно, если они представляют собой сплоченную команду и заинтересованы работать вместе. В связи с этим, можно сказать, что желание проверить собственные силы в новом должностном статусе стимулирует работу зачастую не хуже материальных факторов. Сотрудники, которые удачно себя зарекомендовали, вполне могут рассчитывать на продвижение по служебной лестнице. Начиная свою карьеру с должности кладовщика, надежный работник через некоторое время может дорасти не только до начальника склада, но и до директора магазина.
Что же должно произойти для того, чтобы человек получил новую должность? Существуют несколько способов оценки персонала. Например, есть всевозможные профессиональные тесты. Но бывает, что человек показывает высокую скорость работы и хорошее знание товара, а на практике оказывается бесполезен и по каким-либо причинам при выполнении реальных заданий эти показатели не демонстрирует. Поэтому на фирмах часто применяется метод субъективной оценки работы персонала руководителем.
Если с учетом текущего уровня эффективности возникают проблемы, можно ограничить количество тестируемых параметров. Как и в любом бизнес-процессе, концентрироваться стоит на главном.
На складе есть два основных параметра:
• количество ошибок, допущенных при этом.
Однако директору фирмы бывает сложно оценить эффективность работы каждого кладовщика в отдельности. Это связано с большим количеством складских работников на предприятии. Назовем эту проблему проблемой учета индивидуальных достижений. Но, по большому счету, руководству фирмы не столь важно иметь данные о работе каждого кладовщика. Для директора имеют значение только глобальные показатели, работа склада в целом. Поэтому он поручает решение этой проблемы начальнику склада. Начальник склада, в свою очередь, ставит задачи перед своими непосредственными подчиненными. Те – дробят указания дальше и детализируют контроль на своем уровне. Таким образом, реализуется принцип командного управления. Каждый раз, на каждом уровне, задачи ставятся не отдельному человеку, а целой команде (естественно, с лидером во главе). Такой вариант работы позволяет избежать путаницы в системе подчинения и распределении ответственности, а также очерчивает точные рамки делегирования власти, ресурсов и задач.
Тот же начальник склада предоставляет директору сведения о работе каждого сотрудника, составляет списки тех, кто успешно справляется со своими обязанностями и заслуживает денежного поощрения (премии) или повышения должностного статуса.
Положительная и отрицательная мотивация
Существует еще одна проблема, которая кроется в самой специфике складской работы. Дело в том, что склад – это единственный из основных отделов в торговой фирме естественным образом нацеленный не на достижение, а на избегание.
Это означает, что задачи склада заключаются в следующем:
• избежать ошибок при приемке-выдаче товара
• снизить временные потери клиентов (и машин своего транспортного отдела) при погрузке-выгрузке
• избежать простоев в очередях
• избежать брака
• избежать конфликтов при контактах с клиентами
• избежать недостачи при инвентаризации
При такой формулировке задач становится очевидным: на складе осуществляются методы негативной мотивации – то есть над кладовщиком всегда тяготеет возможность наказания (в частности, штрафа или устного замечания) за провинность. Ориентируясь на избежание этого наказания, кладовщик и строит свою работу. Обычно негативную мотивацию используют для того, чтобы добиться точного исполнения обязанностей, заставить человека работать. Но при таком подходе сотрудник теряет способность к творческой деятельности и желание работать вообще.
Поэтому для начала руководству организации рекомендуется перевести цели, стоящие перед складом, в иное русло, в русло достижений.
Как это сделать?
Поскольку суть самой работы изменить нельзя, то уместной может быть новая формулировка задач:
• Повышение уровня сервиса
• Повышение скорости обслуживания
• Повышение качества внутри складской работы
Такая постановка вопроса позволяет любое снижение процента брака, количества ошибок, простоев машин назвать достижением. Таким образом, мотивация работников склада из отрицательного русла автоматически переводится в положительное. Назовем этот прием (отчасти психологический) «сменой знака» мотивации.
Таким образом, использовать приемы положительной мотивации гораздо выгоднее и эффективней, потому что при таком подходе раскрывается творческий потенциал работника, он чувствует себя свободнее, проявляет инициативу и становится способен к самостоятельным решениям.
Выводы
Итак, склад является одним из основных отделов любой торговой фирмы. Несмотря на то, что этот отдел прибыли не генерирует, от эффективности работы склада, то есть от эффективности работы кладовщиков, напрямую зависит успех компании. Поэтому необходимо мотивировать работников склада работать лучше и качественнее. Вариантов мотивации может быть несколько, но основных два: отрицательная и положительная, которой и отдается предпочтение.
В связи со спецификой работы склада, появляется проблема учета достижений сотрудников этого отдела. Проблема эта решается методом снижения количества контролируемых параметров: учитываются только основные показатели. Другая проблема учета заключается в сложности индивидуальной оценки эффективности работы каждого отдельного сотрудника склада. Эта проблема решается методом реализации принципа командного управления, при котором задачи ставятся не перед каждым специалистом, а перед командой сотрудников склада в целом