Внедрение ERP: как оценить результат на старте?
Во время недавнего бума, когда КИС стремились внедрить все, у кого была возможность, вопрос об эффективности просто не поднимался. Считалось, что если компания приобретает самые последние ИТ-разработки, это автоматически гарантирует ей успех на рынке. Однако, по мере того, как спадает ажиотаж, статистика становится все более красноречивой: по различным подсчетам, успешными можно назвать в лучшем случае не более половины внедряемых ERP-систем. А потому все больше компаний стремится оценить перспективы внедрения. Говорят, семь раз отмерь – один отрежь.
Только вот что мерить? И как?
Существует множество методик оценки КИС на основе самых разных подходов: расчет финансовых показателей, вероятностные методы, с использованием менеджмента проектов и др. Все они еще не до конца сформированы, не адаптированы к российским условиям. А потому, по мнению многих экспертов, оценка эффективности КИС в настоящее время является своего рода искусством. Но что делать, если компания вплотную подошла к решению о внедрении ERP? Самый простой выход – сначала просчитать целесообразность данного шага с помощью наиболее очевидных методов.
Во что обойдется КИС?
Итак, на предприятии есть разработанная стратегия, прописаны направления дальнейшего развития, существует понимание того, что и как должна делать ERP (без этого все дальнейшие шаги становятся бессмысленными). Нужна сама система. Зачастую финансовое руководство если не в первую, то во вторую очередь будет интересовать стоимость реализации проекта.
И здесь велико искушение назвать величину расходов на программное и аппаратное обеспечение, однако, как показывают исследования, затраты на них составляют примерно 30% от общего бюджета.
Чтобы получить представление о полных расходах, используются затратные методы, среди которых можно назвать определение совокупной стоимости владения (TCO, total cost of ownership), а также связанных с ней истинной стоимости владения (RCO, real cost of ownership) и совокупной стоимости владения приложениями (TCA, total cost of application ownership).
Основным среди перечисленных показателей, безусловно, является TCO, под которой понимается сумма всех затрат на внедрение и обеспечение функционирования системы до момента ее замены. Существует две основных модели расчета совокупной стоимости владения: концепция, предложенная Gartner Group, и результат совместных усилий Microsoft и Interpose.
Gartner в своей методике акцентирует внимание на том, что помимо первоначальных затрат на собственно внедрение систем необходимы расходы (причем довольно значительные) на то, чтобы система работала. Gartner делит все ИТ-затраты на фиксированные и текущие. Фиксированные осуществляются на этапе внедрения системы, как правило, один раз в самом начале. К ним относят: стоимость разработки и внедрения проекта, первоначальные закупки основного и дополнительного ПО, первоначальные закупки аппаратного обеспечения, привлечение внешних консультантов.
Текущие затраты – расходы, обеспечивающие функционирование системы - требуются постоянно, пока система работает. Они состоят из трех основных статей: обновление и модернизация системы; управление системой в целом (администрирование, обучение администрации и конечных пользователей, заработная плата, привлечение внешних ресурсов); \"активность пользователя\" (разработка приложений и дополнительные настройки, формальное и неформальное обучение, работа с данными, последствия некомпетентных действий пользователя – futz-фактор).
Казалось бы остается только вычислить размер затрат по каждой статье. Однако далеко не все затраты легко подсчитать. По некоторым данным, основные факторы, влияющие на TCO, на 75% обусловлены проблемами конечных пользователей. Причем значительная часть затрат не только не закладывается заранее, но даже нигде не учитывается. Именно на них акцентируется внимание в модели подсчета TCO, разработанной Microsoft и Interpose. Согласно этой методике, затраты делятся на прямые и косвенные.
Прямые затраты предусматриваются бюджетом и планируются. К ним относятся расходы на аппаратное и программное обеспечение, управление (администрирование и проектирование), поддержку, разработку. При этом, согласно исследованиям Interpose, более 50% средних расходов на ИТ составляют косвенные затраты, которые не поддаются планированию и часто вообще не регистрируются. К ним относятся, прежде всего пользовательские затраты (неформальное обучение, персональная поддержка, ошибки и просчеты) и простои (из-за выхода оборудования из строя или плановых профилактических остановок).
Строго говоря, существуют расхождения в вопросах деления затрат на те или иные категории, например, если оборудование арендуется, то расходы на него переходят из разряда фиксированных в текущие. Кроме того, довольно сложно перечислить все расходы, которые необходимо учесть, в частности, в перечисленные выше методики расчетов не включены затраты на замену или демонтаж системы, продление действия лицензий. При этом не вызывает сомнений деление расходов на \"видимые\" и \"невидимые\". А в связи с резким повышением сложности информационных систем зачастую происходит непрогнозируемый рост дополнительных затрат. Однако в настоящий момент существует ряд методик управления TCO, которые при грамотном подходе позволят удержать расходы на КИС в приемлемых рамках.
Стоит ли овчинка выделки?
Размер TCO дает представление о стоимости проекта, но ничего не говорит о выгодах, следующих за его внедрением. А ведь так важно знать, ради чего все затевается, и любимый вопрос финансового директора звучит так: \"Что это нам даст?\". Отвечать лучше всего на языке инвестиционного менеджмента.
Проще всего оценить выгоды ИТ-проекта, подсчитав наиболее важные показатели: норму возврата инвестиций (ROI), чистую текущую стоимость (NPV), внутреннюю норму доходности (IRR), срок окупаемости проекта (payback period) и другие. Все показатели позволяют сопоставить выгоды от внедрения системы с совокупными затратами, при необходимости их список может быть расширен. Наиболее популярным из них, безусловно, является ROI (Return On Investment), показывающий, эффективным ли будет внедрение данной системы, т.е. окупятся ли и в какой степени затраты на проект.
При расчете приведенных показателей приоритет, как правило, отдается количественному выражению результатов внедрения КИС. Однако многие выгоды, особенно на стадии принятия решения о выборе системы, нельзя оценить в количественном выражении. В таких случаях обычно применяется Cost Benefit Analysis (CBA), сравниваются количественные и качественные выгоды от проекта с затратами на его реализацию. При этом рассматривается несколько альтернативных вариантов.
Для этого определяются критические факторы успеха (Critical Success Factors, CSF) в ключевых областях, влияющих на эффективность компании. Рассматривается состояние этих факторов до и после реализации проекта, а также необходимые для этого затраты. Учитываются как количественные, так и качественные (нематериальные) показатели. При этом последним уделяется особое внимание, так как в современной экономике именно нематериальные выгоды оказывают основное влияние на эффективность компании, ведь они должны вытекать непосредственно из бизнес-целей предприятия, определенных на этапе стратегического планирования. К таким показателям могут относиться, например, улучшение доступа к информации, возможность своевременно реагировать на изменения рынка, улучшение взаимодействия с поставщиками и повышение удовлетворенности клиентов.
Оценить такие показатели в материальном выражении, как правило, достаточно сложно, обычно для этого используются экспертные оценки и экстраполяция деятельности компании. Однако применение методик оценки эффективности на практике в российских условиях может быть довольно сложным, т.к., по словам Максима Андреева, руководителя направления ERP-систем компании КРОК, «сейчас большинство предприятий ведут управленческий учет с уровнем детализации, недостаточным для корректного сопоставления стоимости бизнес-процессов, которые автоматизируются с помощью ERP…». Кроме то того, считает Максим Андреев, в отраслях, которые задумываются о внедрении ERP, бизнес растет высокими темпами, поэтому возникают сложности в определении доли роста, которая вызвана непосредственно ERP.
Помимо соотношения выгод и затрат, альтернативные варианты отличаются степенью риска и факторами, которые эти риски определяют. Причем на разных этапах внедрения на первый план выходят различные группы рисков и, соответственно, критерии их оценки. Дмитрий Чурсин, исполнительный директор \"РБК-Софт\", выделил наиболее распространенные критерии оценки рисков, относящихся к двум ключевым моментам.
К выбору поставщика: надежен ли поставщик, насколько соответствуют требованиям возможности программного продукта и цена внедрения, стоимость поддержки, условия договора с поставщиком. На этапе внедрения: состав рабочей команды по проекту со стороны заказчика и актуальность данных в системе.
При оценке рисков, по словам Дмитрия Чурсина, важно учитывать, что надежность поставщика страхует инвестиции от риска, что придется искать нового подрядчика на сопровождение системы и таким образом вложить дополнительно до 100% стоимости решения. А также то, что выбор распространенного программного решения избавит от риска монопольной зависимости от исполнителя. Несомненно, чтобы система реально работала, очень важна интуитивность интерфейса, иначе придется увеличивать расходы на обучение и мотивацию. Наконец, невнимание топ-менеджеров к стадии проектирования может привести к катастрофическим последствиям, когда уже на этапе внедрения придется переделывать практически готовую систему, потери могут составить около 30% стоимости работ. И все же главным риском является неактуальность данных в системе. Это комплексный риск, который наступает как итог сочетания многих рисков, в том числе и представленных выше. Если в бухгалтерском и налоговом блоке системы информация некорректна, проблема может выйти даже за пределы компании.
Следует отметить, что на российский рынок приходит новый вид услуг – аутсорсинг риск-менеджмента, когда консалтинговые компании оказывают услуги по оценке рисков, предлагают и проводят действия по их минимизации, а также постоянный мониторинг.
А если вообще не внедрять?
Методы инвестиционного менеджмента рассматривают внедрение ERP как проект, реализация которого в конечном счете должна принести доход предприятию. Сегодня же КИС все чаще рассматриваются не в качестве способа получения дополнительных конкурентных преимуществ, а как необходимая составляющая успешного ведения бизнеса. При этом затраты на внедрение сравниваются не с планируемыми доходами от реализации проекта, а с возможными потерями в случае, если система не будет внедрена – так называемая катастрофическая модель. Такая ситуация обычно рассматривается в качестве одной из альтернатив при CBA.
Процессные методы
Одним из основных достоинств инвестиционных методов является сравнительная простота определения показателей, особенно в области анализа затрат. Язык инвестиционных методов понятен менеджерам компании, для многих из которых информационные технологии – темный лес. При этом для всех экономических методик характерна непрозрачность внутренних процессов проекта внедрения ERP на предприятии, они акцентируют внимание на экономических аспектах внедрения КИС.
Для сложных, длительных проектов, где \"…оцениваемое внедрение выполняется одновременно по нескольким направлениям и с привлечением большого числа разнородных ресурсов, а результаты внедрения отразятся практически на всех без исключения бизнес-процессах\", по словам Сергея Кошелева, и.о. директора департамента корпоративных информационных систем компании \"Открытые Технологии\", подойдет процессный подход.
Анализ эффективности на основе методов проектного и процессного менеджмента предполагает рассмотрение проекта внедрения ERP с точки зрения оценки эффективности внутренних бизнес-процессов. Это достигается посредством укрупненной детализации всех операций, входящих в проект внедрения, а также разработки системы ключевых показателей. В качестве примера можно привести методики PERT/Cost-анализа (Program Evaluation Review Technique), концепция C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria – затратно-временные системные показатели управления), систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), а также методику быстрого экономического обоснования (Rapid Economic Justification, REJ).
Данные методы позволяют не только оценить, насколько эффективно предприятие использует КИС, но и могут служить полноценным инструментом управления на этапе внедрения, дают возможность пересчета стоимости проекта по мере его реализации, что позволяет снизить риск перерасхода бюджета проекта, дает возможность контролировать соответствие функциональных характеристик внедряемой системы целям и задачам предприятия. Основным недостатком данного подхода является необходимость постоянного контроля большого числа показателей с привлечением квалифицированного персонала, что увеличивает стоимость внедрения.
Также велико искушение попытаться оптимизировать структуру предприятия посредством внедрения КИС. Хотя в мировой практике доказан факт, что эффективное внедрение ERP возможно только в организациях с четко определенными бизнес-целями и оптимизированной организационной структурой.
Так чем же мерить?
Все зависит от цели и размеров объекта, а инструмент найдется. Выбор методик (далеко не все из которых приведены в данной статье) зависит от цели оценки, сложности системы, а зачастую и размеров компании.
Если решение о внедрении КИС уже принято, и нужно выбрать лишь из имеющихся вариантов со сходной функциональностью, то основой для выбора может служить расчет совокупной стоимости, где в качестве объекта затрат выступает информационная система в целом или рабочее место. Анализ выгодности затрат наиболее эффективен для непродолжительных или несложных организации проектов, где ожидаемые результаты легко определить и оценить.
Выбор метода также зависит от того, каким (экономическим или процессным) оценкам отдается предпочтение. В первом случае, по словам Сергея Кошелева, результаты удобней демонстрировать акционерам и инвесторам, во втором - руководство получит новые рычаги и возможности для улучшения производственных показателей.
Главное в данном случае - наличие стратегии развития предприятия, четкое понимание того, куда и какими путями должна стремиться компания, и связь оценки эффективности внедрения с конкретными бизнес-показателями.
В любом случае, выбор метода должен быть нацелен на оценку результатов внедрения и функционирования системы. Если же, как сказал Сергей Кошелев, метод оценки выбирается для контроля за нерадивым исполнителем, то стоит подумать о поиске другого исполнителя.
Авторы: Ольга Завадская