Выбор ERP: советы профессионала
Дж. Карлтон Коллинз, независимый консультант CPA, обращается к своему опыту более чем 200 проектов по выбору программного обеспечения, чтобы помочь вам сделать правильный выбор.
Внедрение нового программного обеспечения для бизнеса иногда превращается в настоящую битву. Если вы проявите недостаточно мудрости при выборе системы, ваша компания может потерпеть убытки из-за несоответствия системы ее потребностям, трудностей с администрированием системы или потери данных - угадайте, кому придется расхлебывать эту кашу? Обеспечьте себя правильным продуктом и хорошим поставщиком - и вы выиграете эту битву.
Вступая на опасную территорию, несомненно, лучше всего иметь под рукой опытного гида. Сегодня ваш проводник - Карлтон Коллинз, редактор сайта Accounting Software Advisor, посвященного корпоративным информационным системам. Уже более 200 клиентов благодаря ему избежали опасностей самостоятельного выбора ERP. Он расскажет вам, когда и где начинать искать, как управиться с внутренней политикой, покажет кратчайшие пути и посоветует, к кому обратиться за подсказкой. Приступим же.
Предупреждающие знаки
Во-первых, зачем вообще кто-то решается на операцию, сопряженную с таким риском? Коллинз объясняет: \"В большинстве случаев компании меняют свои системы либо потому, что перерастают их, либо из-за того, что старая система нестабильна - проще говоря, страдает от багов\".
К сожалению, некоторые ERP-системы сейчас превратились в настоящие заповедники для багов. Если разработчики системы не в состоянии справиться с программными багами, лучший способ решить проблему - это поменять систему. Теперь о \"перерастании\". Коллинз выделяет две области, в которых компания может перерасти свою систему: это объем производства и функциональность.
Функциональная недостаточность означает, что в растущей компании слишком много процессов выполняется вручную. \"Скажем, компания открыла новый склад и начала производство новой линии продуктов. Теперь ей нужна поддержка двух складов, а также счетов по времени (time&billing), поскольку она осуществляет обслуживание потребителя. Но проблема в том, что система, которую использует компания, не имеет таких функций\".
Также часто встречается плохое или устаревшее исполнение системы. \"В конце рабочего дня вы печатаете журнал продаж - и это занимает 45 минут. Или торговые агенты, которые хотят ввести свои заказы, тратят от 5 до 10 минут только для того, чтобы попасть на нужный экран. В целом, вся система настолько медлительна, что не удовлетворяет, по большому счету, никого\". Во многих случаях проблемы исполнения можно преодолеть - по крайней мере, на некоторое время. Обновляя старую технику - серверы, сетевые карты и кабели, можно избавиться от некоторых симптомов. Но часто это означает лишь оттягивание неизбежного.
Определение проекта
Как только компания установила, что ей нужна новая система, возникает необходимость определить рамки проекта. Обычно они определяются в зависимости от того, насколько текущая система тянет компанию назад и насколько дорого она обходится. Но в связи со сменой системы могут возникнуть и новые возможности по улучшению бизнеса.
\"Для крупных компаний внедрение новой системы финансового учета представляет собой возможность сделать гораздо больше, чем просто добавить несколько деталей. Новейшие информационные системы, включающие в себя обработку цепочки поставок, позволяют компаниям автоматизировать информационные потоки - таким образом, им не приходится платить людям, которые раньше должны были вручную вводить данные в различные системы\".
Хотя изучение коэффициента окупаемости инвестиций (ROI) и может быть полезно в некоторых случаях, Коллинз считает, что от него мало пользы при покупке программного обеспечения.
\"Новая информационная система - это не инвестиция, в отличие от нового подразделения или продуктовой линейки. Это необходимость\", говорит он. \"Это все равно, что высчитывать коэффициент окупаемости пары ботинок. Вам нужны ботинки, вы хотите, чтобы это были хорошие ботинки и, конечно же, вы не станете ни переплачивать, ни экономить\". \"Точно так же большинство компаний нуждаются в информационной системе - в хорошей информационной системе. Поэтому решение купить новую систему большей частью базируется на том, адекватно ли работает старая. Если нет, то нужна новая система - и никакой коэффициент окупаемости не в силах это изменить\".
Борьба с внутренней политикой
Из опыта Коллинза следует, что для проектной команды важно сосредоточить свои усилия на преодолении политических препятствий, которые могут стать губительными для внедрения программных пакетов. Причем чем крупнее компания, тем сильнее будет замешана политика в выборе системы.
Коллинз ссылается на случай, когда крупная японская компания, производящая электронику, имела большие неприятности со своим американским подразделением, которое упорствовало в своем намерении внедрить SAP. Этот конфликт нанес огромный ущерб отношениям между головной компанией и подразделением.
\"Я также был свидетелем случая, когда проектная команда потратила шесть месяцев на исследование рынка, после чего со всем основанием порекомендовала правлению систему - а правление выбрало другой продукт только потому, что его продажей занимался чей-то там шурин\".
Таким образом, решением проблемы является вовлечение в процесс выбора всех, кто может послужить причиной провала проекта. Кто это будет конкретно - зависит от компании. Но каждый, кто способен саботировать результаты выбора, если проектная команда не посчитается с его мнением, должен участвовать в проекте - по крайней мере, до некоторых пределов.
\"Проанализируйте структуру организации и найдите в каждой функциональной области или подразделении человека, от которого вы будете получать обратную связь. Не загружайте их часами работы - просто спрашивайте их мнение, чтобы они чувствовали, что вносят свой вклад. В большинстве случаев их вклад действительно ценен\".
Неплохо было бы также устроить этим людям опрос: какие проблемы испытывает их подразделение, какие системы они хотели бы порекомендовать компании и - попозже - что они думают по поводу продуктов из \"короткого списка\". Некоторые заявят о своем нежелании участвовать в выборе системы, зато другие оценят то, что с ними советуются.
\"Вовлечение можно реализовать с помощью простой рассылки по e-mail или телефонного опроса. Вы не обязаны пытаться угодить всем и вся. Просто постарайтесь никого не обидеть, забыв спросить его мнение\".
Выявление кандидатов
Помимо предложений, выдвигаемых каждым отделом, - как должна проектная команда составлять список систем-кандидатов?
Использование независимых консультантов может сократить вам большую часть подготовительной работы. Недостаток этого подхода в том, что многие консультанты смогут предложить вам только один или два продукта, которые они знают. Выбор такого консультанта ограничит ваше поле обзора.
Если вы не можете найти подходящего консультанта, или вас останавливает цена, или вы боитесь, что он будет пристрастен, - вам придется делать черную работу самим.
Разумеется, Интернет облегчает поиск информации. Кроме того, существуют независимые семинары, семинары, спонсированные поставщиками, и презентации. Статьи в газетах и журналах также могут быть полезны. Выясните, что используют ваши конкуренты, попросите совета в промышленных и профессиональных ассоциациях.
Процесс отсева
\"При оценке системы\", - говорит Коллинз, - \"многие смотрят только на ее возможности. Но это ошибка - нужно копать глубже\". Он перечислил еще восемь характеристик, которые следует учитывать:
1. Надежность разработчика. Компания, поставляющая продукт, должна иметь сильную финансовую позицию. \"Что пользы в лучшем в мире продукте, если его разработчик намеревается свернуть бизнес в следующем году?\"
2. Технология, лежащая в основе продукта. Некоторые популярные продукты находятся на рынке годами - казалось бы, хороший выбор. Однако при близком рассмотрении оказывается, что они основаны на старой технологии, возможности которой ограничены. \"Дефицит возможностей может привести к тому, что разработчик не сможет добавить в систему новую функциональность - такую, как интеграция с цепочкой поставок, кастомизация, отчеты с использованием Интернет, поддержка беспроводных устройств или дистанционный доступ\".
3. Большая клиентская база. Если клиентская база слишком мала, у компании-разработчика может не хватить денег, чтобы поддерживать жизнеспособность продукта; кроме того, чем больше пользователей, тем больше у фирмы возможностей исправить недоработки. \"Вы с большей охотой установите продукт, зная, что уже 35 000 пользователей участвовали в его доработке\".
4. Стабильный код. Разработчики систем, входящих в ваш \"короткий список\", должны иметь репутацию людей, делающих чистый, стабильный программный код. \"У разработчиков должны быть отработанные тестовые процедуры и хорошо подобранный персонал. Иначе они просто напрашиваются на неприятности\".
5. Хорошо развитая система поставщиков. Должно быть много компетентных поставщиков, осуществляющих поддержку продукта.
6. Хорошие возможности подстройки под клиента. \"Некоторые продукты настраивать легко. Другие же требуют целого отдельного проекта и толпы экспертов, имеющих доступ к исходному коду, для того, чтобы внести нужные вам изменения\".
7. Широкий выбор модулей. Выбирайте систему с наибольшим количеством модулей, чтобы вам не пришлось менять ее с ростом вашей компании.
8. Простота в обращении. \"Обучение слишком дорого обходится\".
\"Вычеркивайте из вашего списка продукты, которые не удовлетворяют этим требованиям\", - говорит Коллинз, - \"а также те, которые слишком дороги и не соответствуют вашим ключевым потребностям. Сократите его примерно до четырех позиций\".
На этой стадии начинает играть роль сравнение функциональных особенностей. Коллинз предлагает использовать программное обеспечение, которое может облегчить этот процесс - например, Accounting Library, в которой 150 самых известных информационных систем оцениваются с точки зрения 4000 возможностей. Выберите необходимые для вас возможности, и программа сообщит вам, насколько им удовлетворяет ваш \"короткий список\".
Вычеркнув продукты, набравшие меньше всего баллов, вы будете готовы к встрече с поставщиками.
Как найти хорошего поставщика
\"Ищите наиболее опытных и хорошо работающих поставщиков каждого продукта по рекомендациям. Предпочитайте компании, ориентированные на поддержку, компаниям, ориентированным на продажи. Пригласите представителей компаний к себе, чтобы выяснить, нравятся ли они вам и способны ли они работать\".
Предстоящую работу - \'проект по внедрению\' - лучше бы было назвать \'проектом по обучению\', полагает Коллинз.
\"Поставщик обязан научить ваш персонал устанавливать систему, переносить данные из старой систему в новую, ориентироваться в новой системе, печатать отчеты, читать отчеты, производить ежедневную и ежемесячную работу. Посмотрев на счета, вы увидите, что обучение - это почти 90% от общей суммы\".
Поэтому выбор поставщика, обладающего хорошей методологией обучения, приобретает решающее значение. \"Проведите обучение за неделю, и ваши люди ничего не смогут вспомнить. Но если вы будете проводить по два четырехчасовых занятия в неделю в течение трех месяцев, ваша компания начнет максимально эффективно использовать систему еще до того, как получит счет и закончит перенос данных\".
Контакты с активными поставщиками
Коллинз рекомендует компаниям проводить встречи с будущими поставщиками в два этапа. Первый этап должен длиться около 90 минут и предоставляет сторонам возможность лучше узнать друг друга. Если им не по пути, они сэкономят время, которое ушло бы на долгую демонстрацию продукта. Также на этой встрече следует подчеркнуть специфические нужды компании, чтобы поставщик смог подготовить адекватную презентацию.
\"Например, если для вас особенно важно управление проектами, - предоставьте поставщику некоторые данные о вашей компании и попросите его продемонстрировать, как его продукт справляется с определенным сценарием. Это потребует несколько больше времени и усилий, зато выбор победителя будет более оправданным\".
Вам также следует потребовать пробную версию продукта, чтобы вы могли продолжать испытывать его самостоятельно.
Принимая решение
Если вы последуете этим советам, выбранная вами ERP-система будет удовлетворять вашим нуждам, а поставщик станет вашим консультантом, который всегда будет рядом, чтобы подстраивать систему к растущему бизнесу и потребностям.
И последний совет: Оборудование
\"Не надо ограничивать себя, руководствуясь при покупке программ тем, соответствуют ли ваши компьютеры их системным требованиям. Найдите систему, которая лучше всего вам подходит, а затем купите оборудование, на котором она пойдет. Оборудование - самая простая и дешевая часть этого уравнения\".
Эта статья написана Джеймсом Брайсом Смитом по мотивам интервью Дж. Карлтона Коллинза.
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55591/