Эволюционные, а не революционные изменения, или ставка — на оптимизацию бизнес-процессов в торговом бизнесе
Обзор нижегородского регионального рынка современных технологий оптимизации работы предприятий торгового бизнеса (продовольственного и непродовольственного ритэйла).
Одним из важнейших итогов работы крупнейших предприятий торгового бизнеса Нижнего Новгорода и Нижегородского региона в 2006 году стало активное внедрение бизнес-процессов, призванных оптимизировать работу регионального продовольственного и непродовольственного ритэйла в свете прихода на нижегородский потребительский рынок общефедеральных и зарубежных ритэйлеров.
По мнению экспертов нижегородского торгового бизнеса, оптимизация бизнес-процессов в любой активно осваивающей рынок торговой компании Нижнего Новгорода и Нижегородской области происходит постоянно: люди ищут более рациональные способы выполнения функций. Только эти процессы, как правило, происходят стихийно, неорганизованно, многое зависит от конкретных людей.
Когда компания бурно развивается, она рано или поздно сталкивается с необходимостью заниматься оптимизацией бизнес-процессов системно. Оптимально, чтобы оптимизация бизнес-процессов превращалась в постоянно действующий процесс. В большинстве наиболее значимых нижегородских торговых компаний уже приняли решение, что именно так и будет. Системно оптимизацией бизнес-процессов такие компании начали заниматься примерно год назад и занимаются по настоящий момент.
Цели оптимизации бизнес-процессов в этих предприятиях торговли сформулированы следующим образом:
• приведение бизнес-процессов в соответствие с основными стратегическими целями компании;
• разработка основных КПЗ процессов, которые будут выступать в качестве индикаторов успешного функционирования процессов;
• подготовка к внедрению комплексной автоматизированной системы управления бизнесом.
В большинстве нижегородских торговых компаний были заранее выделены следующие критерии оценки результатов проекта. Во-первых, это сокращение издержек (временных, человеческих, материальных, финансовых) в определенных процентах. Во-вторых, повышение своевременности и качества управленческой отчетности (тоже в заранее определенных процентах). В-третьих, снижение влияния внешних факторов на результаты работы компании в процентах. В-четвертых, это создание системы, позволяющей предпринимать действия, опережающие конкурентов. И, наконец, в-пятых, это повышение клиентоориентированности каждого подразделения торговой фирмы до уровня 8—9 из 10 баллов для достижения плановой доходности продаж и, самое главное,— повышение эффективности торгового бизнеса.
Схема работы бизнес-процесса оптимизации процессов в наиболее крупных и эффективно работающих нижегородских торговых компаниях в настоящее время выглядит следующим образом:
Стратегические цели компании. Система сбалансированных показателей — Состояние «как есть» — Состояние «как должно быть» — Разработка КПЗ новых процессов — Внедрение изменений — Мониторинг эффективности процессов в соответствии со стратегическими целями
Для эффективного управления проектом в наиболее знаковых компаниях в сфере продовольственного и непродовольственного ритэйла был сформирован управляющий комитет проекта, состоящий из топ-менеджеров компании. Комитет собирался не менее одного раза в неделю, обсуждал результаты работы и принимал необходимые решения. Также была создана рабочая группа проекта из руководителей подразделений, а также из инициативных специалистов подразделений. В задачи рабочей группы входило: освоение навыков, необходимых для реализации задач проекта; сбор и анализ информации и документации; выработка общей позиции; согласование и внедрение изменений. Были также сформированы мини-группы по каждому из оптимизируемых процессов, которые собирались для обсуждения перспективных изменений два-три раза в неделю. Таким образом, персонал был максимально вовлечен в планируемые изменения.
Идеология изменений ведущих торговых фирм Нижнего Новгорода и Нижегородского региона была сформулирована следующим образом:
1. Постоянные изменения — наш образ жизни.
2. Профилактика — лучший способ изменений.
3. Эволюционные, а не революционные изменения.
4. Сочетать направления изменений «сверху» и «снизу» организационной структуры.
5. Идти от управления процессами к управлению знаниями.
В ходе работы по оптимизации бизнеса многие торговые фирмы Нижнего Новгорода и Нижегородского региона столкнулись с проблемой формализации бизнес-процессов и их упорядочения при внедрении ИТ-систем. Как выяснилось на уровне отдельных компаний, не особо уделявших внимания внедрению ИТ-систем, моделирование бизнес-процессов является важной составной частью управления бизнес-системами и создания крупномасштабных систем программного обеспечения (ПО). А вот отсутствие таких моделей, как показывает плачевный опыт целого ряда торговых предприятий Нижнего Новгорода, Дзержинска, Выксы и ряда других городов и районов нижегородской глубинки, является одной из главных причин неудач в управлении и автоматизации. Однако даже наличие моделей не гарантирует успеха, поскольку существует ряд других серьезных причин, приводящих к неудачам. Нижегородские эксперты в сфере оптимизации бизнес-процессов в торговом бизнесе, тщательно анализировавшие ситуацию по конкретным предприятиям продовольственного и непродовольственного ритэйла, называют следующие причины, приводящие к неудачам:
• отсутствие заинтересованности со стороны высшего руководства организации;
• некорректная постановка целей моделирования;
• недостаточная информированность персонала торговой организации относительно целей и результатов моделирования;
• непонимание сути и реальных возможностей используемых методов моделирования;
• отсутствие корпоративных стандартов описания и регламентации бизнес-процессов в конкретной нижегородской торговой фирме;
• неэффективное применение инструментов моделирования.
Именно эти обстоятельства обусловливают многочисленные дополнительные работы, проводимые в настоящее время в ряде наиболее значительных предприятий нижегородской торговли, целью которых является интеграция существующих методов и языков моделирования и создание единого методического и технологического базиса моделирования бизнес-процессов, а в более широком контексте — моделирования архитектуры предприятий. Важным шагом управления любой бизнес-системой является выделение и классификация бизнес-процессов. По отношению к получению добавленной ценности продукта или услуги аналитики нижегородского рынка выделяют следующие классы процессов. Во-первых, это основные процессы. А, во-вторых, это обеспечивающие процессы.
Основными бизнес-процессами для торгового бизнеса Нижнего Новгорода и Нижегородского региона являются процессы, добавляющие ценность. Они ориентированы на оказание услуг, составляющих основную деятельность бизнес-системы и обеспечивающих получение дохода. Примерами таких процессов на эффективно работающем торговом предприятии Нижнего Новгорода и Нижегородской области являются процессы маркетинга, производства, поставки и — в случае непродовольственного ритэйла — сервисного обслуживания продукции. Обеспечивающие бизнес-процессы не добавляют ценность продукту или услуге для нижегородского потребителя, но увеличивают их стоимость.
Такими процессами являются финансовое обеспечения деятельности, обеспечение кадрами, юридическое обеспечение, администрирование, обеспечение безопасности, поставка комплектующих материалов, ремонт и техническое обслуживание и т. д. Бизнес-процессы в торговой сфере на нижегородском региональном уровне можно также классифицировать по видам деятельности или составу работ (элементам процесса). Эти процессы охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. Примерами таких процессов могут быть процессы стратегического, оперативного и текущего планирования в нижегородских структурных подразделениях общефедеральных продовольственных ритэйлеров «Магнит», «Копейка» и «Перекресток», областной субфранчайзинговой сети «Спар», процессы формирования и выполнения в этих мощных компаниях, контролирующих потребительский рынок региона, управляющих воздействий. Процессы управления оказывают воздействие на все остальные процессы организации.
Особый акцент нижегородские аналитики в сфере торгового бизнеса делают на управление рисками при внедрении ИТ-систем в торговых компаниях Нижнего Новгорода. По их наблюдениям, процесс управления рисками в наиболее эффективно работающих предприятиях продовольственного и непродовольственного ритэйла Нижегородского региона состоит из:
• идентификации и оценки факторов, которые могут препятствовать успеху проекта;
• применения стратегий для сокращения или устранения неприемлемых рисков.
Роль высшего руководства и ведущих специалистов той или иной торговой фирмы Нижнего Новгорода заключается в следующем:
• активное вовлечение высшего руководства в проект, активное взаимодействие с ним в ходе проекта и своевременное принятие решений, необходимых для нормальной реализации проекта;
• активное участие в проекте ведущих специалистов заказчика, ответственных за исполнение основных хозяйственных процессов.
А вот как формулируются основные требования к организации проекта:
• разумное использование пилотного — поэтапного — подхода к организации внедрения;
• четко сформулированные цели и критерии успеха внедренческого проекта;
• обеспечение стабильности границ проекта, определенных на начальном этапе, вплоть до окончания проекта;
• качественное планирование работ;
• своевременная идентификация проектных рисков;
• обеспечение проекта необходимыми материальными и людскими ресурсами;
• повышение материальной компенсации участникам на время реализации проекта;
• организация рабочих мест и процедур взаимодействия таким образом, чтобы члены проектной команды могли постоянно и беспрепятственно общаться друг с другом.
В торговых фирмах Нижнего Новгорода существуют и достаточно жесткие требования к проектной команде. Они сформулированы следующим образом:
• занятость участников на постоянной основе, на полное рабочее время;
• стабильный состав рабочий группы в течение всего проекта;
• отбор людей в проектную команду по принципу их личной заинтересованности в успехе внедрения;
• четкое определение прав и обязанностей каждого участника;
• компетентность участников проектной группы со стороны заказчика;
• участие профессиональных консультантов;
• заблаговременное обучение рабочей группы и ключевых пользователей.
Рекомендации по управлению изменениями в торговых компаниях Нижнего Новгорода и Нижегородской области можно свести к следующему:
• применение типовых решений и поиск разумного компромисса между стандартной функциональностью и индивидуальными потребностями заказчика на этапе постановки задач;
• ограничение числа дополнительно разрабатываемых отчетов и сопряжений;
• документирование технических условий и их согласование со всеми заинтересованными участниками проекта;
• обязательное утверждение любых изменений;
• утверждение технического задания, не содержащего избыточных характеристик.
Реализация этих рекомендаций в конечном счете и приводит к успешному ведению бизнеса на торговом рынке Нижнего Новгорода и Нижегородской области.
Михаил СПИРИН/ТиТО
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55692/