GE, Россия и "Шесть Сигма"
Борьба за качество не по-нашему
Патент на эту систему принадлежит компании Motorola. А применившая ее компания General Electric достигла рекордной нормы прибыли. Теперь эта система начинает внедряться в России. Называется она "Шесть сигма".
Словосочетание "шесть сигма" для кого-то звучит мантрой, для кого-то - воспоминанием о курсе математической статистики.
На самом деле "шесть сигма" - это определенный подход к совершенствованию бизнеса. Направлен он на выявление и устранение ошибок или дефектов в бизнес-процессах. Компании, внедряющие эту систему, основываются не на том, что \"всегда делали так, и всем нравилось\", а на достоверных данных анализа \"голоса клиента\" (жалоб, исследований рынка и проч.).
Всем группам данных, полученным в результате анализа, придаются определенные весовые коэффициенты. Они-то и позволяют оценить степень влияния каждого из пожеланий клиента на разработку продукта или услуги. Например, отсутствие в продуктовой линейке сотовых телефонов с меховым корпусом - это нехорошо лишь с точки зрения узкого круга особо экзальтированных дам. А если меховой корпус есть, но телефон, к примеру, отключается в середине разговора, то с точки зрения качества это гораздо более суровый просчет.
Если речь идет о продукте, то \"голос клиента\" позволяет определить его предпочтительные свойства: материал, цвет, размер, степень технической или дизайнерской \"навороченности\" и проч. Для потребителей услуги важными могут оказаться время ее оказания, условия, понятность документации и т. д. Четко поняв, чего хочет клиент, компания может приступить к совершенствованию своих процессов по системе \"шесть сигма\" (то есть применить к ним статистический анализ) и добиться необходимого качества своих продуктов и услуг. По-другому и очень кратко суть этой системы можно сформулировать так: статистический анализ - качество - клиенты - прибыли.
Отклонение от нормы
"Шесть сигма" - такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта. Этим же термином обозначают деятельность по усовершенствованию бизнес-процессов.
Почему "сигма"? В статистике знаком сигма обозначают среднеквадратичное отклонение. Враг совершенства любых процессов - их вариативность. Они стремятся протекать по-разному, а не так, как предусмотрено технологической схемой. На протекание процессов влияет все: негодный материал, заглохший станок, природный катаклизм или человеческий фактор. В идеальном же случае процессы протекают с минимальным разбросом, а на выходе получается продукция заданного качества.
Если отклонение в процессе удастся "засечь" на ранней стадии технологического цикла, затраты на возврат и переделку дефектной продукции будут не слишком большими. Но если дефектный продукт уже прошел сквозь весь цикл, собрав по пути дополнительные дефекты, то издержки на его переделку, компенсацию морального ущерба клиента и проч. растут в геометрической прогрессии. Эти издержки складываются в так называемую стоимость низкого качества.
Одна из задач, решаемых с помощью системы "шесть сигма",- борьба с вариативностью процессов и ее удержание в заданных минимальных рамках. Для некоторых корпораций, использующих систему \"шесть сигма\", показатель 3,4 дефекта на миллион возможностей - далекий идеал. Такой уровень совершенства процессов достижим ценой невероятных усилий всех сотрудников, не говоря уже о значительных инвестициях. Однако некоторым компаниям удалось добиться снижения уровня дефектности и постепенно перейти на более высокий \"сигма\" - уровень, что дало им реальные конкурентные преимущества.
Система качества \"шесть сигма\" родилась в компании Моtorola. Здесь ее стали внедрять в 1987 году, исходя из классической схемы непрерывного совершенствования процессов на основе цикла Шухарта-Деминга: \"планируй -делай -проверяй - внедряй\". Позже в рамках концепции \"шесть сигма\" этот цикл трансформировался в цикл МАIC: measure (измеряй) - analyze (анализируй) - improve (улучшай) - control (управляй). Он более конкретно описывает задачи, стоящие перед командами \"шесть сигма\" на каждом этапе работы. Но \"классическим\" считается пятифазовый цикл, DMAIC: в начале цикла добавляется фаза define (определяй).
СИГМА-МЕТОД И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КОМПАНИИ
Уровень сигма Число дефектов на миллион возможностей Стоимость низкого качества, % от объема продаж Уровень конкурентоспособности
6 СИГМА 3,4 менее 10 мировой класс
5 СИГМА 233 10-15 мировой класс
4 СИГМА 6210 15-20 средний по отрасли
3 СИГМА 86807 20-30 средний по отрасли
2 СИГМА 308 537 30-40 неконкурентоспособная компания
1 СИГМА 690 000 более 40 неконкурентоспособная компания
Черный, желтый, зеленый
\"Шесть сигма\" ассоциируется с \"чемпионами\" и \"черными поясами\". Игра в пояса пошла от каратэ: тем, кто выдерживал цикл обучения в школах или Академии \"шесть сигма\", за успехи в изучении математической статистики и планировании экспериментов присваивались пояса разных цветов.
Люди, прошедшие сертификацию по системе \"шесть сигма\", создают инфраструктуру, через которую эта концепция проникает в корпоративную культуру. Для работы по такой системе нужно четкое описание существующих процессов и наличие подготовленного персонала, который понимает, как эти процессы протекают, и предлагает идеи по их оптимизации. Проводники идей \"шесть сигма\" - \"чемпионы\" и \"спонсоры\"; \"мастера черного пояса\"; специалисты \"черного\", \"зеленого\" и \"желтого\" поясов. Цвет пояса означает степень посвященности и связан с типом проектов \"шесть сигма\", которые имеет право вести специалист. \"Чемпион\" - это обычно один из высших руководителей, знающий идеологию \"шесть сигма\" и активно стремящийся к ее внедрению. Далее по нисходящей следуют технические руководители, учителя, лидеры проектов и т. д. На уровне \"черного пояса\" начинается профессиональная работа по \"шесть сигма\": \"черный пояс\" уделяет проектам совершенствования процессов 100% своего рабочего времени, а обладатели \"желтых\" и \"зеленых\" поясов совмещают работу по \"шесть сигма\" (от 30% времени) с основной работой.
А как у нас?
Примеров использования системы "шесть сигма" в России пока единицы. Даже компания Motorola на нашем рынке ее не внедряет. Глава представительства компании \"Моторола ГмбХ\" Борис Борисов заявил, что Motorola применяет стандарт \"шесть сигма\" на некоторых производствах. В России же у компании нет своих производств, за исключением санкт-петербургского центра по производству программного обеспечения. Но там - производство совершенно особого характера, где используется другая система контроля качества.
И все же такие компании есть. Так, в корпорации General Electric (GE) \"шесть сигма\" в равной степени ориентирована на людей (как персонал корпорации, так и партнеров), качество и финансовые результаты. В ЗАО \"Инструм-Рэнд\" стремятся к технологическому совершенству. А в отелях сети Sheraton, входящих в корпорацию Sherwood Hotels & Resorts Inc., система направлена в первую очередь на клиента.
Безграничная система
Валентина Ширина, менеджер по сырьевым материалам отделения GE Plastics, занимается внедрением системы в СНГ и Восточной Европе. По системе \"шесть сигма\" у нее \"зеленый\" пояс, а скоро она получит \"черный\".
Секрет фирмы: GE - единственная в мире корпорация, где система "шесть сигма" имеет статус корпоративной культуры.
Но ведь все люди разные. Как удалось найти общий стимул?
ВШ: Скорость мышления в компании в целом очень высока, поэтому внедрение системы шло быстро. Сначала были проведены тренинги 100 тыс. человек. Первое время \"шесть сигма\" использовалась как система улучшения внутрикорпоративных процессов, затем эти методики стали использоваться для разработки новых продуктов и услуг, но очень скоро она распространилась вовне - на работу с партнерами, поставщиками и заказчиками. Поставщикам и партнерам было предложено работать по этой системе уже в 1996 году, когда работа по этой системе началась в GE.
СФ: Есть ли специфика применения системы \"шесть сигма\" в России?
ВШ: Я бы не стала говорить о географических различиях. Во всем мире GE работает с компаниями, в которых уже внедрены высокие стандарты качества. Кроме того, в России много людей, изучавших матстатистику.
СФ: А как же плохие дороги, мороз и пьющие мужики, которые многим в России якобы мешают добиваться высокого качества?
ВШ: Анализ проблем и дефектов по системе \"шесть сигма\" позволяет учесть все препятствия, попробовать их обойти или понять, как что-то можно сделать иначе. Можно модифицировать процессы, но не нужно разрабатывать их с нуля. Казалось бы, в Китае и в России совсем разные условия для бизнеса. Но процессы, используемые в Китае, на 99,9% применимы и в России.
СФ: Какие конкретно проекты реализованы в России?
ВШ: Существуют разные типы проектов - по отношению к поставщикам, заказчикам и т. д. Какие бы проекты мы с ними ни реализовали, цель всегда одна: удовлетворение потребностей клиентов. Например, целью одного из проектов было расширение ассортимента продукции нашего заказчика - недостаточно широкий ассортимент товаров сдерживал рост продаж. Мы вместе собирали информацию и проводили анализ причин неудовлетворительной работы. В итоге удалось расширить ассортимент поставок.
Еще один тип проектов по работе с поставщиками - увеличение надежности поставок, что в первую очередь означает их предсказуемость вплоть до дня. Время поставки пытаются минимизировать во всем мире, в том числе и в России. Но важен и выбор транспортной компании, которая сумеет спланировать оптимальный маршрут и предоставить оптимальные средства перевозки. Важно осуществлять поставки в удобной упаковке, с полной и правильной документацией, оптимальными партиями. Нельзя забывать о правильной подготовке пакета таможенных документов. Все это повышает удовлетворенность клиента. Да и сами поставщики заинтересованы продавать больше. А при более коротких сроках поставок можно перевезти и продать больше продуктов.
СФ: В различных западных изданиях существует понятие \"типичная команда типичного проекта\". А что такое команда типичного проекта \"шесть сигма\" в GE?
ВШ: Проекты чаще всего бывают командными, но иногда команда состоит из одного человека, который инициировал этот проект. Идеи генерируются каждым сотрудником GE, прошедшим обучение. Но он не работает в одиночку: полнота сбора и анализа данных достигается лишь в результате командной работы. Каждый планирует проекты для себя и согласует их с \"черными поясами\". А они помогают исключить дублирование и объединить усилия различных команд. В 2002 году все сотрудники GE пройдут сертификацию по системе \"шесть сигма\".
СФ: Пояса, которые присуждаются людям, прошедшим сертификацию по системе \"шесть сигма\",- это нечто виртуальное или все-таки реальное?
ВШ: Пояса виртуальны. Да и сертификат - это право вести проекты определенного уровня. Цвет пояса означает степень опытности, возможность ведения проектов разного уровня. Ведь кандидат наук отличается от доктора наук не одеждой, а знаниями и опытом.
По материалам журнала "Секрет фирмы", декабрь 2001
Татьяна Кублицкая
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54867/