Инновации — отказ от иллюзий
Семен Горелик
Преамбула
В преддверии Нового года все мы пытаемся заглянуть в будущее и одновременно подвести итоги прошедшему. Хочется понять перспективы грядущего и преодолеть иллюзии прожитого. Это в равной степени касается и теории менеджмента. Наш разговор пойдет об инновациях, современном подходе к развитию компании. С этим понятием связаны перспективы развития системы менеджмента качества, концепция устойчивого роста, феномен «Газелей», а также… масса предрассудков и иллюзий. Давайте попробуем разобраться со всем этим «хозяйством».
Инновационный менеджмент как парадигма управления
Необходимость перехода к инновациям продиктована, в первую очередь, естественным процессом развития рынка. При этом по мере насыщения рынка и, как следствие, обострения конкурентной борьбы, меняются источники успешности бизнеса, а вместе с ними парадигмы управления (рис.1).
Рис. 1. Пирамида источников прибыли компании
Сначала на ранних стадиях ненасыщенного рынка прибыль компании (формирование первичного капитала) является одновременно единственной целью и ценностью для бизнеса. Прибыль в это время есть исходный и самый главный дефицит для компании, предмет пристального внимания финансового менеджмента (собственно, единственного для того времени вида управления).
Однако, по мере насыщения рынка, когда спрос начинает превышать предложение, возникает новый дефицит — платежеспособный покупательский спрос. Теперь Покупатель как источник денег становится для компании дороже самих денег. Удержание старых покупателей и привлечение новых — это теперь ключевые проблемы маркетинг-ориентированного управления.
Дальнейшее обострение конкурентной борьбы за покупателя еще больше обостряет проблему обеспечения его лояльности. Ротация клиентов оборачивается для компании значительными коммерческими затратами на привлечение новых покупателей взамен потерянных старых. Борьба за удовлетворенность Покупателей как ключевого фактора обеспечения их лояльности неизбежно, в очередной раз, изменяет систему ценностей компании.
Качество (конкурентоспособность) компании становится основой обеспечения лояльности ее Покупателей. Теперь качество выступает источником источника прибыли... Это новая системообразующая ценность для компании, определяющая ключевые компоненты ее стоимости: прибыль, динамику развития, устойчивость. При этом система менеджмента качества становится, соответственно, новой парадигмой насыщенного рынка. Ее главная концептуальная идея — постоянные улучшения процессов деятельности с целью повышения способности компании качественно удовлетворять потребности Заказчиков.
Интеграция в мировую экономику (глобализация) существенно расширяет поле конкурентной борьбы, заставляя российские компании конкурировать с лидерами мирового рынка. В этих условиях главной проблемой компаний и основной задачей их руководства становится обеспечение устойчивого роста. Для этого в условиях гиперконкуренции совсем не достаточно постоянного совершенствования деятельности. Для лидеров рынка стоит задача выиграть, а не проиграть. Решить ее можно только постоянными инновационными прорывами, обеспечивающими поддержание высокого темпа развития. Инновационный менеджмент, основанный на знаниях, — это парадигма управления XXI века, ответ на вызов современного рынка Покупателя. Теперь это источник источника источника прибыли…
Инновации как инструмент обеспечения устойчивого роста
Во всем мире сейчас отмечают новое явление в экономике — появились уникальные средние компании «газели» (около 5% фирм), показывающие в течение длительного времени высокий темп роста. В США к «газелям» официально относят фирмы с более, чем 20 % ежегодным темпом роста продаж на протяжении не менее 4 лет подряд. Компании с такими и даже более высокими показателями есть и среди лидеров российского бизнеса (например, ведущие сотовые операторы связи, банк «Русский стандарт», производитель обуви Ralf Ringer (ТД «Белка») и др.)
Говоря об устойчивом росте, надо, прежде всего, понять его механизм и избавиться от «математических» иллюзий. Для этого в качестве примера рассмотрим случай устойчивого роста, при котором компания в течении четырех лет постоянно увеличивает свой ежегодный оборот на 50%. Предположим, для примера, что ее стартовый оборот составлял при этом 800 единиц (рис. 2).
Рис.2. График роста оборота при устойчивом росте компании
Очевидно, что через год величина оборота компании составит 800*1.5 = 1200, через два года 1200*1,5 = 1800 и т.д. Тогда скорость роста оборота компании будет определяться абсолютным приростом оборота за год и составит соответственно в первый год 1200 – 800 = 400 единиц /год, во второй год 1800 -1200 = 600 единиц / год и т.д. (см. таблицу рис. 2).
Как это не парадоксально звучит, но при рассматриваемом 50% устойчивом росте оборот компании растет, загибаясь вверх по экспоненте (см. график рис.2). Каждый год компания увеличивает скорость роста своего оборота, т.е. добивается ускорения своего развития (ускорение — это скорость изменения скорости). Наличие такого ускорения и есть явный признак инновационных прорывов — радикальных улучшений деятельности компании, повышающих скорость ее развития. Именно рост скорости развития в результате инноваций (или другими словами наличие ускорения в развитии) позволяет компании занять лидирующее положение на динамичном рынке. Компания начинает двигаться быстрее средней скорости развития рынка.
В основе феномена «газелей» лежат инновации, в первую очередь, продукции, рынков сбыта, каналов продвижения, принципов взаимодействия с Заказчиками. Абсолютный рост их оборота идет по экспоненте.
Инновации как основа проекта международного стандарта качества 2008 г.
Идеи инновационного развития легли в основу развития системы менеджмента качества. В отличие от действующего сейчас международного стандарта качества 2000 г. (ИСО 9000:2000), опирающегося на концепцию постоянного улучшения, проект перспективного стандарта 2008 г. основан на идеях инновационного развития.
Базовые положения официально распространенного проекта стандарта JIS/TR Q 0005:2005 «Системы менеджмента качества — Руководящие указания по устойчивому развитию» содержат следующие требования:
Обеспечение устойчивого роста за счет способности компании учитывать изменения на рынке и проводить необходимые инновации (в том числе в организации деятельности) на основе знаний;
Первенство (интеграция) корпоративной стратегии над процессным подходом. Стратегия имеет как минимум три уровня: общекорпоративная, бизнес-стратегия, продуктовая стратегия и основывается на профиле организационных возможностей,
Профиль организационных возможностей зависит от ключевых компетенций, конкурентных преимуществ, возможностей персонала и пр.
Таким образом, устойчивый рост компании как источник победы достигается за счет инноваций, основанных на знаниях (рис.3).
Рис. 3. Инновация — основа перспективной системы менеджмента качества
Механизм порождения новаций
Можно выделить три уровня мышления.
В качестве знаний, порождающих инновации, лежат концептуальные знания: бизнес- философия и корпоративная идеология (рис. 4). Это компоненты современного менеджмента, которые формируют правильное предпринимательское мышление.
Рис. 4. Куб инновационности — механизм порождения новаций
Задача бизнес-философии сводится к осознанию и развитию общих подходов построения конкурентоспособного бизнеса. Она создает платформу продуктивного (результативного) мышления, основанного на глубинном понимании общих первопричин (оснований) успешности бизнеса применительно к специфике конкретной социо-культурной и бизнес-среды. Бизнес-философия формирует систему парадигм, постулатов, общих закономерностей и факторов организации успешного бизнеса. Она задает правильный угол зрения, под которым должно рассматриваться то или иное бизнес явление.
Философия представляет собой более высокое обобщение относительно корпоративной идеологии и является основой для разработки последней. Задача корпоративной идеологии — формирование системы взглядов (идей) компании по ключевым аспектам организации ее деятельности и методов их реализации.
Указанные уровни мышления (философия, идеология, инновационные идеи) следует рассматривать применительно к трем ключевым классам вопросов:
формирование конкурентоспособного бизнеса,
организация управления,
построение системы отношений.
Следует различать при этом три фазы работы:
разработка идей,
внедрение идей,
развитие идей.
Формирование бизнес-философии и на ее основе корпоративной идеологии, осуществляется по трафарету (рис. 5).
Рис. 5. Трафарет формирования бизнес-философии и корпоративной идеологии
Формирование бизнес-философии компании осуществляется под действием PEEST-факторов внешней среды (политические, экономические, экологические, социальные, технологические факторы), уровня развития рынка и специфики отрасли. В свою очередь, сама философия (как основание успеха) совместно со статусными амбициями и уровнем зрелости компании, а также ключевыми компетенциями и базовым ресурсом компании, определяют ее корпоративную идеологию.
В структуре идеологии (как системе идей по ключевым вопросам бизнеса) можно выделить:
Идеологию бизнеса, отвечающую на вопрос «как победить»;
Идеологию управления, отвечающую на вопрос «как координировать персонал»;
Идеологию отношений, отвечающую на вопрос «как мобилизовать персонал».
Уровни инновационных прорывов
Можно выделить четыре уровня инновационных прорывов (рис. 6):
Концептуальный уровень — инновации в концепции развития компании, парадигме управления, идеологии,
Стратегический маркетинг — инновации в продукции, рынках, каналах сбыта и пр.
Организационный уровень — инновационные решения в производстве, управлении, организационной культуре.
Операционный уровень — реинжиниринг процессов (на основе переосмысления постулатов организации соответствующей деятельности), преодоление ключевых ограничений.
Рис. 6. Уровни инновационных прорывов
Все указанные уровни связаны между собой и взаимно влияют друг на друга через систему обратных связей.
Подходы к разработке инноваций
Существует два типа подходов к разработке инновационных предложений (рис. 7):
Предложения «сверху» по поиску новых возможностей,
Предложения «снизу» по преодолению существующих проблем.
Рис. 7. Подходы к разработке инноваций
Изменения «сверху» в свою очередь подразделятся на:
масштабные изменения в области концепций организации бизнеса и стратегического маркетинга;
перевод многих накопленных малых изменений возможностей компании (технологические наработки, интеллектуальный капитал знаний и умений, капитал отношений и пр.) на принципиально новый уровень системного решения проблем заказчика (в соответствие со вторым законом диалектики — переход количественных изменений в качественные).
Изменения «снизу» в свою очередь подразделяются на:
снятие ключевых ограничений развития (в соответствие с теорией ограничений Э. Голдрата);
преодоление разрозненности системы (усиление взаимосодействия основных элементов системы с целью получения дополнительного синергетического эффекта).
Все указанные изменения носят масштабный характер и способны существенным образом изменить скорость развития компании (придают ей ускорение).
Надеюсь, представленный в статье материал позволил читателям системно и полно осознать проблему инноваций и избавиться от многих распространенных иллюзий в этом чрезвычайно интересном и важном разделе менеджмента.
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55562/