Логистика в торговых компаниях: отдать или оставить?
05 августа 2004
Алексей Цацулин
Аутсорсинг или собственная логистика?
Когда торговому предприятию целесообразно задуматься об организации службы логистики? Этот вопрос снова и снова звучит на профильных семинарах и конференциях, несмотря на простой и однозначный на него ответ – отдел логистики в том или ином виде должен появляться вместе с предприятием. Если мы посмотрим на основные функции логистической службы, то поймем, что логистика охватывает все сферы деятельности компании (см. приложение 1) – начиная от анализа поставщиков и закупок и заканчивая продажами. Логистика неотделима от повседневной деятельности предприятия, поэтому странно слышать заявления некоторых компаний о том, что они «начали вплотную заниматься логистической составляющей своего бизнеса после открытия n-ого магазина или придя к определенному показателю доходности». А как же тогда вы работали до этого?
Нельзя провести четкую границу между тем, когда компании выгоднее заниматься логистикой самостоятельно и строить собственный распределительный центр, а когда лучше полностью передать эту составляющую бизнеса на аутсорсинг. Это два принципиально разных пути развития, каждый из которых имеет право на существование, более того, существует и симбиоз, когда какая-то часть операций передается логистическому оператору, а другой продолжает заниматься компания. Соответственно, решение о том, какой путь выбрать, принимается в первую очередь исходя из экономической целесообразности. Если при сравнительном анализе затрат какой-то из вариантов оказывается дешевле и перспективнее, то соответственно такой вариант и выбирается. При этом хотелось бы отметить, что зачастую компаниями учитываются не все значимые показатели, особенно часто с этим приходится сталкиваться в регионах. Компании, как правило, не просчитывает такой показатель как упущенная выгода. Недополученная прибыль оттого, что товар не вовремя приехал в магазин, что его часть была утеряна на складе или при доставке, что упаковка помята, просто не учитывается. Отмечу, что часто такой подход можно наблюдать и у московских клиентов. Если же просчитать упущенную выгоду, то зачастую она полностью компенсируется привлечением качественного оператора.
Компании, самостоятельно выстраивающие логистику, и логистические операторы несут одинаковые издержки – все платят за помещение, техник и персонал. Но в случае, когда компании передают свою логистику на аутсорсинг, они не переплачивают за излишки, они платят только за ту площадь хранения, которую занимает их товар, они оплачивают коммунальные издержки пропорционально площади хранения и только тот персонал, который нужен для обработки их товара. Кроме того, у клиента снимается головная боль по утрясанию стыковок между разными операторами. В основном он работает с одним персональным менеджером, который решает все его вопросы. Но все же нельзя устанавливать границу и говорить, что при таком-то объеме нужно справляться своими силами, а при другом – обязательно передавать на аутсорсинг. Есть опыт предприятий розничной торговли таких как «Перекресток», «Пятерочка» или «Копейка», которые сами развивают свою логистику.
Следует также учесть, что решение о пути развитии логистики компании зависит от стратегии бизнеса в целом и от того, готовы ли акционеры тратить значительные средства на развитие сопредельных бизнесов. Так, некоторые компании концентрируются только на профильной сфере деятельности и, соответственно, все непрофильные операции передают на аутсорсинг, тогда как другие принимают решение заниматься всеми операциями самостоятельно. Таким образом, для каждой компании все очень индивидуально: как нет двух одинаковых компаний, так нет и двух одинаковых схем развития логистики.
Модели построения логистики розничных сетей
На сегодняшний день существует и активно используется три модели управления розничными сетями.
Модель 1. (Схема 1)
Схема характеризуется практически полным отсутствием цивилизованной логистики. Каждый производитель привозит своим транспортом свой товар в каждый из магазинов торговой сети. Соответственно, в каждой точке выстраивается очередь из машин, которые привезли по одной паллете, а в подсобных помещениях магазина начинается неразбериха, потому что нужно разгружать автомобили с товаром, к каждому из которых отдельные требования по разгрузке. Поставщики страдают из-за простоев автотранспорта, продавцы – от нехватки продукции.
Модель 2. (Схема 2)
Более продвинутая схема. В этом случае компания создает собственный распределительный (дистрибуционный) центр. Строится или арендуется склад, куда поставщики привозят определенное количество продукции и по мере поступления заказов из торговых точек они подбираются и развозятся. Таким образом, сокращаются транспортные затраты, кроме того, поставщики снижают цены, потому что им достаточно привезти одну большую партию товара один раз, а не несколько раз маленькие. Такая схема работает у «Перекрестка». При этом единый распределительный центр может работать как на Москву, так и на регионы, потому как в регионах собственные РЦ нужны только в случае если у компании там достаточно большая сеть магазинов. При этом создание распределительного центра позволяет увеличить выручку за счет бесперебойного снабжения всех торговых точек всем ассортиментом и позволяет избежать ситуации «потери продаж» из-за того, что товара нет на полке.
Модель 3. (Схема 3)
Схема наиболее продвинутая, но при этом в России практически неприменяемая. В настоящее время ее пытается реализовать сеть Metro. Основное отличие от РЦ в том, что на РЦ товар от поставщика принимается, а затем отправляется в зону хранения. По мере необходимости формируются заказы и отправляются в магазин. сross-docking – это площадка, где мы просто осуществляем перегрузку с одного транспортного средства на другое. Здесь нужна очень серьезная работа с поставщиками, потому что они должны привозить уже сформированные, скомплектованные заказы для каждой торговой точки. На площадке Cross-docking у нас существует несколько площадок, закрепленных за определенными магазинами. Соответственно, продукцию, привезенную несколькими поставщиками, перегружают в эти зоны. Таким образом, в течение дня в этих зонах собирается скомплектованный заказ для одного магазина, который и отправляется в магазин. Таким образом, фактически хранения товара как такового не происходит, происходит только перегрузка. Основной плюс – доставка товара производится очень быстро, к тому же удешевляется процесс – ликвидируются затраты на стеллажное хранение и на персонал.
На сегодняшний день в России одной из самых распространенных моделей является вторая (собственный распределительный центр). При этом есть и смешанные, когда часть товара проходит через распределительный центр, а часть - завозится напрямую в магазины.
Основные ошибки при организации распределительных центров
Одна из основных проблем, с которой сталкиваются практически все компании, занявшиеся организацией собственных распределительных центров – слабая IT-система. Как правило, компании не уделяют этому пункту должного внимания и пытаются на нем сэкономить. Между тем IT составляющую можно назвать одним из самых важных элементов построения качественного РЦ. Чтобы РЦ работал и обслуживал большое количество наименований, чтобы не было ошибок, товар не терялся и не просрочивался, должна стоять очень хорошая складская IT система (Warehouse Management System). При этом эти системы – удовольствие не из дешевых.
Еще одна ошибка – не соответствие планировки склада профилю деятельности компании. Как правило, должна быть очень большая зона подборки и комплектации заказов, должны быть помещения с определенным температурным режимом, должен быть холодильник. Иногда это не учитывается при строительстве, соответственно, потом приходится придумывать какой-нибудь выход – либо что-то перестраивать-достраивать, либо отдать все же какую-то часть деятельности логистическому оператору.
И еще одна проблема, хотя ее можно было поставить и на первое место по значимости – найти достаточное финансирование. Необходимо отвлечение средств от основного бизнеса и вложение в развитие бизнеса вспомогательного. При этом строительство распределительного центра занимает достаточно много времени – порядка года, тогда как обратившись к логистическому оператору можно получить все необходимые услуги уже сейчас, причем без значительных инвестиций.
Приложение 1
Функции отдела логистики
Функции отдела логистики в области закупок
Анализ рынка поставщиков (в части транспортировки, упаковки, сроков, графиков поставок).
Подготовка бюджета закупок и участие в осуществлении закупок.
Контроль поставок.
Функции отдела логистики в области транспортировки
Задачи логистического менеджмента компании по организации транспортировки торговых грузов.
Принятие решения по организации собственного парка транспортных средств.
Выбор вида транспорта и перевозчика.
Расчет стоимости перевозки грузов.
Учет издержек транспортного средства.
Разработка кольцевых маршрутов.
Оценка показателей работы транспорта.
Функции отдела логистики в области складирования
Принятие решений по развитию и размещению складов торговой компании.
Проектирование и стандартизация технологического процесса на складе.
Принятие решений по способу выполнения отдельных операций технологического процесса на складе.
Организация труда на складе.
Расчет потребности в площади, технических и трудовых ресурсах склада.
Рационализация планировки склада.
Оценка показателей работы склада.
Функции отдела логистики торговой компании в области управления запасами
Определение параметров заказа.
Расчет норм запасов: текущего, страхового, сезонного.
Работа с неликвидами.
Выбор системы контроля состояния запасов.
Стандартизация систем управления запасами.
Оценка показателей, характеризующих работу с запасами в торговом предприятии.
Функции отдела логистики в области продаж
Выбор логистического канала и логистической цепи.
Управление сервисом продаж.
Организация централизованного товароснабжения.
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55643/
Опубликовано: Журнал «Современная торговля»
© 2001-2008 Национальная Логистическая компания