Модель управления компанией в России
Автор: Андрей Иванов
Источник: Журнал \"Управление компанией\" №2-2008
Ежегодно компании рассматривают целесообразность реализации проектов , направленных на оптимизацию различных аспектов хозяйственной деятельности . Не обходят вниманием и вопросы эффективного управления и организации работы компаний . С учетом сложившейся сегодня практики формирования планов работ список инициатив обычно составляется на функциональном уровне . Поскольку предлагаемые инициативы не предпринимаются ради самого факта их реализации , они должны рассматриваться в рамках общего вектора развития компании . Каким образом при рассмотрении консолидированной программы мероприятий руководство может разобраться во множестве предлагаемых инициатив и выделить те , которые востребованы компанией сегодня ? Оправдано ли обращение к международным обзорам? Следует ли учитывать специфику постсоветского пространства и самой компании?
Влияние переходного периода в России на управление компаний
Полагаем, что страновая особенность действительно присутствует. Сегодня наше общество проходит этап ускоренной трансформации. За несколько десятилетий произошли преобразования, на которые в других странах потребовались столетия. Экономика не осталась в стороне от этих изменений.
Ускоренная адаптация к рыночным методам хозяйствования потребовала от руководства компаний определенных усилий, чтобы с успехом пройти все этапы эволюции науки управления:
поведенческая школа управления;
современная школа управления.
Действительно, если обратиться к истории развития компаний в России с конца 1990-х гг., можно отметить четкую связь между развитием нашего общества, жизненным циклом развития компаний и перечнем наиболее востребованных в нашей стране инструментов управления.
Мы помним, сколько внимания уделялось стандартизации и формализации процессов деятельности компании лет 10—15 назад. Разработанные в начале прошлого века принципы, описанные в работах представителей классической школы управления (Тейлор, Вебер и др.) много десятилетий спустя оказались широко востребованными компаниями на постсоветском пространстве. Такой интерес был оправдан. Отход от плановой системы требовал от компаний кардинальной перестройки модели хозяйствования. Естественно, эффективное управление организацией нового типа требовало четкого понимания того, как устроены процессы в ней, какими полномочиями наделены ответственные руководители и что является прерогативой управляющей компании. Стандартизация и формализация новых принципов хозяйствования обеспечивали предсказуемость деятельности дочерних структур как на управленческом, так и на операционном уровне. С помощью стандартизации и формализации процессов компании смогли снизить часть налоговых, экологических и прочих регуляторных рисков. Формализованными компаниями стало легче управлять. С формализацией процессов повысилась и защищенность собственности от недобросовестных приобретателей. Централизованное руководство такими изменениями позволило компаниям достаточно быстро пройти этот этап развития. Считаем, что такая вынужденная централизация на начальном этапе развития компаний выполнила свои цели формирования новой модели хозяйствования. Однако она обладала и рядом недостатков – в частности, привела к формированию многоуровневой вертикали управления, принятию решений на основании неполной информированности и, в итоге, к размытой ответственности за конечный результат.
Выполнив задачу по обеспечению сохранности активов, данный этап развития также позволил управленцам начать задавать правильные вопросы о перспективах роста компании, а дочерним структурам — задуматься над ответами.
После того как основные элементы управления и уровни ответственности были формализованы, следующим этапом развития компаний очевидным образом стало внедрение системы управления по целям. Ее реализация стала возможной только после того, как сформировалось понимание специфики деятельности компаний и из общего множества статистических показателей и нормативов были выделены те несколько, на основании которых должны приниматься решения и оцениваться результат. Разработка и внедрение таких показателей, внесение их в должностные инструкции и трудовые договора с руководителями дали возможность сформировать более эффективную систему мотивации в компании. Но самое главное, система управления по целям позволила определить перечень вопросов, являющихся прерогативой управляющей компании, предоставив тем самым больше операционной самостоятельности руководителям дочерних структур.
Однако любая, даже бюрократизированная, система во многом зависит от ее участников. Сегодня в бизнес-сообществе укрепилось понимание того, что в рыночных условиях эффективность многих структур, в том числе и формализованных, не в последнюю очередь определяется человеческим фактором. Не умаляя значения формализации системы управления, мы, тем не менее, видим, что топ-менеджмент сегодня все больше и больше посещает тренинги по управлению персоналом и управлению компетенциями в компании. Все более востребованными становятся наработки управленческой науки 1950—60-х гг., посвященные поведенческим моделям. На наш взгляд, формирование слаженной команды управленцев станет популярной темой на ближайшие несколько лет.
Одним из ключевых вопросов для компаний все чаще становится целенаправленное формирование требуемой корпоративной культуры, действительно обеспечивающей предсказуемость поведения и взаимодействия сотрудников в рамках сформированной модели управления.
Прием, обучение и развитие кадрового состава, а также управление развитием компетенций в рамках желаемой корпоративной культуры позволят оживить формализованную систему управления и привести компанию к поставленным целям.
Кроме этого нужно отметить ярко выраженную фокусировку российских компаний на росте капитализации. Данный вопрос характерен для компаний и общества в целом, проходящих через процесс реформирования и реструктуризации. В России этот вектор развития наметился уже несколько лет назад, однако изначально активность проявляли лишь крупные компании в отдельных отраслях. Сейчас этим озаботился и средний бизнес.
Относительная стабильность экономики и права в России позволяет среднему бизнесу сегодня определить свою долгосрочную стратегию — получение дохода от продажи бизнеса или от владения бизнесом, осуществлять расширение через поглощение или слияние.
Однако вне зависимости от выбранной стратегии компании сегодня направляют свои силы на повышение эффективности деятельности, снижение налоговых рисков, обеспечение юридической чистоты бизнеса и формата его деятельности.
Страновая специфика повлияла на то, что описанный выше вектор развития характерен сегодня практически для любой компании в России. Последующие преобразования должны будут сформировать эффективно управляемые компании в условиях растущей глобальной конкуренции. Решение вопросов различных этапов развития позволит компаниям подойти к деятельности в условиях мирового рынка и начать концентрироваться на построении правильного соотношения технологий, компетенций, модели взаимоотношений с внешней средой (контрагентами, клиентами и пр.) как залога поддержания своего конкурентного преимущества на перспективу. Мы полагаем, что в последующие годы страновая специфика будет заметно снижаться и наши компании будут развиваться в общем ключе развития своей отрасли на глобальном уровне. Ослабление страновой специфики позволит руководству в дальнейшем менее настороженно подходить к мировым исследованиям и наработкам.
Типовая повестка дня руководителя в 2008 г.
Учитывая предложенный нами взгляд на развитие ситуации, можем ли мы предположить, решение каких вопросов управления будет заслуживать особого внимания руководства компаний сегодня? Считаем, что таких вопросов будет несколько:
эффективность структурирования и использования активов в рамках компании и отсюда — критический анализ и пересмотр моделей хозяйствования;
пересмотр и оптимизация системы управленческого учета, пересмотр структуры внутрикорпоративной отчетности на всех уровнях компании;
развитие интегрированных информационных систем, внутрикорпоративных порталов, хранилищ данных;
развитие сбалансированных систем показателей (ССП) как инструмента увязывания всех процессов управления компанией на уровне ответственности каждого руководителя;
трансформация системы корпоративного управления из системы, призванной обеспечить сохранность активов для собственников, акционеров и кредиторов, в систему эффективного управления и развития компании;
переход финансового блока от учетной и отчетной роли в компании к роли бизнес-партнера по вопросам формирования стоимости компании.
Предлагаемые инициативы по совершенствованию системы управления в целом должны рассматриваться руководством в рамках решения приведенных выше вопросов.
Фокусировка на увеличении капитализации заставляет компании задумываться над вопросами эффективности структурирования и использования имеющихся активов. В распоряжении у руководства есть довольно обширный инструментарий возможных решений, например реструктуризация активов в географические или вертикально-интегрированные сегменты, централизация или аутсорсинг обеспечивающих подразделений. Мы ожидаем, что каждое решение из этого инструментария будет использовано в той или иной степени.
В рамках такой комплексной реструктуризации руководство компании будет, помимо прочего, решать исторически накопившиеся правовые и налоговые вопросы, связанные с имущественным комплексом и взаимоотношениями с контрагентами.
Постепенная передача все больших полномочий на уровень дочерних структур привела к значительным перекосам в объемах и структуре информации, необходимой для принятия решений на различных уровнях управления. Перечень отчетности, подаваемой в управляющую компанию, всегда был далек от идеального. Но теперь он в целом не отвечает требованиям нового этапа развития компании. С одной стороны , в УК поступает избыточная информация; с другой стороны , на уровне дочерних образований она еще недостаточно структурирована для принятия управленческих решений на местах. Без адекватно выстроенных учета и отчетности принятие ключевых управленческих решений может быть необоснованным и неэффективным. Руководители на любом уровне должны пользоваться информацией, подготовленной по единой методике. Выход из этой ситуации — формирование единой системы учета, в том числе управленческого, и единой корпоративной отчетности предприятия. Основным принципом здесь является определение ограниченного перечня информации для руководителей различных функциональных направлений, обеспечивающих принятие решений, за которые они отвечают. Эффективная проработка вопросов достаточности объема информации для уровней ответственности, а также унификация принципов и источников ее формирования позволят менеджменту эффективно выполнять свои функции.
Пересмотр и развитие управленческого учета повлекут за собой интеграцию информационных систем и внедрение корпоративных хранилищ данных. Интегрированные информационные системы должны сократить время на поиск нужной информации, снизить риск человеческого фактора при подготовке пакетов отчетности и риски представления неверной информации (например, сторонним регулирующим органам). Стратегии все большего числа компаний предполагают использование уникальных технологий коммуникации и принятия решений. Таким образом, стратегически ориентированные информационные технологии постепенно становятся важным инструментом конкурентной борьбы, а не только средством ведения учета и контроля.
Рассмотрение вопросов учета и информационной поддержки принятия решений также позволит объективно оценивать деятельность руководителей, а сбалансированная система показателей позволит увязать деятельность различных уровней руководства в рамках процессов управления. Управленческий учет при этом будет источником информации для ССП, а объективно рассчитываемые показатели могут, в свою очередь, стать основой системы мотивации и премирования руководства. Данный инструмент управления можно также использовать для целей эффективного и ответственного управления рисками компании.
Помимо традиционных вопросов, подобных описанным выше, в наступившем году для крупных и средних отечественных компаний все большую актуальность будут приобретать вопросы совершенствования системы корпоративного управления верхнего уровня.
И если в предыдущие годы такие услуги, как правило, ограничивались содействием в формализации работы совета директоров и различных комитетов, а также правления, обеспечивающей сохранность активов, то в ближайшее время мы ожидаем повышения интереса к технологиям работы органов корпоративного управления в таких областях, как стратегическое управление и управление рисками. Уже сегодня основные вопросы и конфликты в работе органов корпоративного управления рассматриваются в рамках обсуждения вопросов развития компании. Дальнейшее смещение акцента в развитии системы корпоративного управления от обеспечения сохранности собственности к управлению компанией станет новой темой, требующей пристального внимания.
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55688/