Мотивирование персонала: схема расчета премиальных бонусов исходя из прибыли компании
Развитие каждой компании проходит несколько этапов. Период роста может смениться стагнацией или кризисом, а, достигнув определенного уровня стабильности, любая бизнес-структура начинает завоевывать новые для себя территории. На всех этих стадиях мотивация топ-менеджеров изменяется в зависимости от задач, которые ставятся как перед организацией в целом, так и перед каждым ее подразделением. Начало деятельности любой компании или ее выход на новые рынки всегда связаны с неясностью среднесрочных перспектив. Поэтому для руководства «новорожденным» предприятием целесообразно подобрать проектно-ориентированных управленцев, которые умеют действовать в ситуации неопределенности и не боятся риска. Эти люди привыкли достигать результата в авральных условиях за счет массированного вложения своих сил и знаний. Но и оплата труда «первопроходцев» на 10—15% выше средней рыночной «цены» топ-менеджеров.
Максимально эффективно мотивация проектно-ориентированных сотрудников достигается бонусами, которые выплачиваются за достижение конкретно поставленных целей. Так, коммерческий директор, отвечающий за развитие филиальной сети в компании по продаже оборудования, может иметь годовой оклад 18 000 долл. США при общем доходе порядка 30 000 долл. США. Расчет бонуса на этапе зрелости компании Когда организация входит в стадию зрелости, перед собственниками встает выбор: получать прибыль, либо вкладывать деньги в развитие фирмы, которое может выражаться как в расширении сфер деятельности, так и экспансии в другие регионы. Система бонусной мотивации топ-менеджеров может изменяться в зависимости от целей, которые ставят перед ними собственники ежегодно. Для их определения используются так называемые ключевые показатели — KPI (см. табл. 1). Цифры, представленные в таблицах, являются условными и не отражают положения дел какого-либо предприятия.
Расчет бонуса на этапе зрелости компании
Когда организация входит в стадию зрелости, перед собственниками встает выбор: получать прибыль, либо вкладывать деньги в развитие фирмы, которое может выражаться как в расширении сфер деятельности, так и экспансии в другие регионы. Система бонусной мотивации топ-менеджеров может изменяться в зависимости от целей, которые ставят перед ними собственники ежегодно. Для их определения используются так называемые ключевые показатели — KPI (см. табл. 1). Цифры, представленные в таблицах, являются условными и не отражают положения дел какого-либо предприятия.
Таблица 1
Определение эффективности работы компании по выбранным показателям
КРI
План
Факт
Выполнение = факт/план
Весовое значени
Коэффициэнт выполнения = факт x весовое значение
Прибыль (тыс. долл. США)
60000
63000
1,05
0,6
0,63
Оборот (тыс. долл. США)
1000000
900000
0,9
0,1
0,09
Количество постоянных клиентов (чел.)
100
100
1
0,3
0,3
В рассматриваемом варианте собственников интересуют прибыль, обороты компании (объем продаж) и количество постоянных клиентов. По каждому KPI устанавливается плановое значение, которое необходимо достичь. В конце отчетного периода, в данном случае — года, фактические и плановые показатели сравниваются: коэффициент выполнения плана по прибыли = 63 000 (факт)/60 000 (план) = 1,05.
Для определения приоритетности задач используются весовые значения, которые определяют важность KPI и влияют на расчет размера фонда премирования: чем больше «вес», тем сильнее конкретный ключевой показатель влияет на его формирование. Так, в рассматриваемом варианте прибыль и количество постоянных клиентов имеют высшую значимость — 0,6 и 0,3 соответственно, а оборот — 0,1. Для корректного расчета важно, чтобы сумма всех весовых значений была равна 1. Ориентируясь на «вес» KPI, топ-менеджеры могут расставить приоритеты и решить, чем можно поступиться в своей работе, а чем нельзя.
Коэффициент выполнения — это показатель, который позволяет определить, какая доля прибыли компании будет выделена на формирование премиального фонда: коэффициент выполнения плана по прибыли = 1,05 (выполнение плана) x 0,6 (весовое значение) = 0,63.
Для определения доли прибыли, которая будет направлена в премиальный фонд, все полученные показатели коэффициентов выполнения плана складываются. В данном случае: 0,63 + 0,09 + 0,3 = 1,02.
Далее по сумме показателей коэффициентов определяется, какая доля прибыли компании будет направлена в премиальный фонд (см. табл. 2): 63 000 долл. США/100 % x 1,2 % = 756 тыс. долл. США.
Таблица 2
Расчет доли прибыли по коэффициентам выполнения плана
Значение коэффициента выполнения
Меньше 0,8
От 0,8 до 0,9
От 0,9 до 1
Свыше 1
Доля прибыли для формирования премиального фонда
0%
0,5%
0,8%
1,2%
В некоторых случаях компании планируют неполучение прибыли. Такая ситуация возможна, если ожидаются большие расходы на экспансию в регионы или развитие новых видов деятельности. В этом варианте привязка величины премиального фонда к объему прибыли будет некорректна. Акционеры могут сформировать специальный фонд оплаты труда топ-менеджеров, из которого будет рассчитываться размер бонуса.
Вклад каждого руководителя в достижение общих целей может существенно различаться. Он зависит как от специфики компании, так и от задач, выполняемых сотрудником. В конце года акционеры или генеральный директор выставляют оценку деятельности по шкале, определенной для каждой позиции (см. табл. 3).
Таблица 3
Определение размера бонуса по каждой позиции
Позиция
Шкала оценки
Оценка деятельности
КТУ = оценка деятельности / сумма оценок
Размер бонуса = премиальный фонд х КТУ (тыс. долл. США
Директор по продажам
0,7-1
0,75
0,22
166,32
Коммерческий директор
0,7-1
0,8
0,23
173,88
Финансовый директор
0,7-1
0,8
0,23
173,88
Исполнительный директор
0,4-0,5
0,5
0,15
113,4
Директор по персоналу
0,5-0,7
0,6
0,17
128,52
Далее рассчитывается коэффициент трудового участия (КТУ), который устанавливает, какая доля фонда премирования пойдет на выплату бонуса каждому топ-менеджеру. Для этого все оценки суммируются:0,75 + 0,8 + 0,8 + 0,5 + 0,6 = 3,45. Затем каждая оценка делится на полученную сумму: КТУ директора по продажам: 0,75 / 3,45 = 0,22.
Для расчета размера бонуса необходимо сумму премиального фонда умножить на КТУ того топ-менеджера, для которого проводятся расчеты: размер бонуса директора по продажам = 756 тыс. долл. США x 0,22 = 166,32 тыс. долл. США.
Подобная схема бонусной мотивации независимо от структуры компании объединяет всех руководителей в одну команду, ориентирует в первую очередь на достижение целей компании, а уже потом — на выполнение задач каждой из служб. Таким образом, расчет будущего дохода становится максимально прозрачным. Помимо прочего руководство компании может получать премии за выход в регионы, развитие определенных направлений деятельности, продвижение новых марок товара, а также за другие показатели.
Проверка на амбициозность
Некоторые работодатели при приеме на работу топ-менеджера еще на этапе собеседования «проверяют» потенциального сотрудника на амбициозность, предлагая ему разные сочетания будущих обязанностей и форм оплаты, состоящей из окладной и бонусной частей. О том, что его будут проверять, будущий «топ» до собеседования не знает. В объявлении о вакансии набор функций и способ оплаты описывается в одном варианте, а в беседе с работодателем претендент узнает, что ему предлагается три варианта на выбор.
1 вариант
2 вариант
3 вариант
Вознаграждение: оклад + небольшой бонус
Вознаграждение: стагнационная окладная сетка
Вознаграждение: окладная часть меньше; бонусная больше, с перспективой роста.
Функций больше, чем указано в объявлении
Функции, указанные в объявлении
Функции, указанные в объявлении, с перспективой роста
Выбор кандидата определяет его амбициозность в глазах работодателя. Отдающие предпочтение первому варианту, выдают свое желание устроиться в компанию даже при ухудшении изначально предлагаемых условий. Выбор второго варианта говорит о консервативности претендента и нежелании идти на риск. Третий — позиционирует топ-менеджера как уверенного в своих силах, амбициозного управленца, готового поступиться стабильностью ради вознаграждения за достижение целей.
К.В. Мартанова, консультант по подбору персонала, кадровый центр «Юнити», г. Москва
Е.В. Тимошкина, консультант по подбору персонала, кадровый центр «Юнити», г. Москва
О.Н. Белоус, директор по персоналу, ООО USN Computers, г. Москва
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55039/