О процессах, процессном управлении, и не только…
Автор: Малышева Л.А.
В последнее время очень модно стало рассуждать в терминах процессного управления. Что это дает руководителям, кроме дополнительной головной боли? Чего ожидать от внедрения? Всем ли это необходимо? На эти и другие вопросы мы постараемся дать ответ в этой статье.
Процессное управление будоражит умы руководителей… Именно так кажется консультантам, обещающим златые горы и мир во всем мире. Действительно, количество публикаций по поводу бизнес-процессов, реинжиниринга, процессного управления и иже с ними за последние три года выросло в разы. Означает ли данный факт появление реальной необходимости у предприятий во внедрении процессного управления или всего лишь дань моде? Очередная приманка для выхода на управленческий консалтинг?
Результат поиска на Яndex ’е дает порядка полутора тысяч ссылок на тему процессного управления. Из них подавляющее большинство принадлежат консалтинговым и образовательным фирмам, предлагающим свои услуги. Небольшое количество ссылок посвящено рефератам в области процессного управления. Статьи дискуссионного плана о необходимости и проблемах внедрения занимают очень небольшой процент.
А как на самом деле?
Что нового, по сравнению с другими подходами, предлагает процессное управление?
Является ли оно альтернативой стратегическому менеджменту, реинжинирингу… На сегодняшний день существует великое множество концепций – системы сбалансированных показателей, контроллинг, менеджмент качества и «Шесть сигм», проектное управление, стратегическое управление, реинжиниринг и многие, многие другие, среди которых – и процессное управление. Все концепции объединяет одно – стремление повысить эффективность бизнеса. Есть сторонники различных подходов, с жаром убеждающих друг друга в пользе одних и несостоятельности других. Напоминает данный спор известную ситуацию в стране Лилипутов, где в смертельной вражде состояли приверженцы разбивать яйца с тупого и острого концов. Любой системный подход имеет право на существование, если он соответствует конкретному бизнесу и направлен на его комплексное улучшение.
Есть и такие руководители, кто уже попробовал внедрить у себя в организации несколько различных концепций (хорошо, если не одновременно) и уже окончательно разочаровался в этой нелегкой жизни (и/или разорился).
Директор производственно-рекламной фирмы, работающий (не очень эффективно) в течение трех лет с консультантами по реорганизации своего бизнеса, принял решение обучаться по программе МВА с тем, чтобы сформировать собственное системное видение бизнеса. Нужно ли говорить о том, что любая концепция воспринималась в штыки, а попытки преподавателей заговорить о пользе стратегического менеджмента или необходимости организационных преобразований вызывала скептическую реакцию «Плавали, знаем…»
Существует ряд принципиальных вопросов, вокруг которых разгораются жаркие дискуссии среди консультантов, преподавателей бизнес-дисциплин, менеджеров, специалистов в области IT и сертификации по ISO 9001. Не претендуя на абсолютную истину, хочется примкнуть к спорящим и высказать свои соображения по поводу процессного управления.
Первый дискуссионный вопрос: что такое бизнес-процессы?
Замечательно, что в этом направлении уже наметились значительные подвижки, которые примирили логистов, менеджеров по качеству, IT -специалистов и других. Точку поставил стандарт систем менеджмента качества ISO 9001, согласно которому, «Бизнес-процесс –– устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя».
Данное определение отражает принципиальные вещи. В частности, устойчивость означает повторяемость, что отличает процесс от проекта. Целенаправленность отличает процесс от деятельности, результат от намерения.
В качестве примера хочется привести лозунг: «Хватит учить иностранный язык, пора выучить!» Важен результат, а не совокупность усилий.
Определение бизнес-процесса как технологии, преобразующей вход в выход, уравнивает в правах такие термины, как функция (вспомните «синус»), работа, операция… С точки зрения бизнес-процессов это – синонимы, пришедшие к нам из логистики, управления проектами, операционного менеджмента. Кроме того, факт преобразования исключает не преобразующие действия, например, перенос документа от одного к другому, передачу информации… Кстати, стоит обратить внимание на одно из названий –– функцию. Немало копий сломано по этому поводу. Из математики, функция – преобразование входа в выход. В данном случае не подразумеваются функциональная организационная структура и функциональное подразделение.
Самое важное в определении – это, пожалуй, ценность для потребителя. В терминах бизнес-процессов потребителем является внешний или внутренний клиент. Деятельность, результат которой никому не нужен, по определению, не включается в бизнес-процесс и подлежит искоренению.
Как-то раз на стратегической сессии нашей Бизнес-школы была предложена следующая процедура. Руководителям подразделений совместно с их ведущими сотрудниками следовало перечислить основные виды деятельности их отделов и получаемые результаты в форме исходящих документов. Работа была выполнена с большим энтузиазмом, и в ходе презентаций все присутствующие с огромным уважением и даже восхищением осознали, как велик тот невидимый объем работ в каждом отдельно взятом подразделении!
На следующем этапе стратегической сессии те же самые участники формулировали требования к остальным подразделениям. Предлагалось разместить требования к каждому подразделению на отдельном листе бумаги. Например, Отдел продаж выдвигал требования к Учебному отделу по своевременному предоставлению плана набора, к Юристу – по форме договоров для юридических и физических лиц, к руководителям проектов – по своевременному предоставлению паспорта образовательной программы и т.п.
Как вы уже, наверное, догадались, осталось только совместить результаты первого и второго этапов. Говоря языком бизнес-процессов, после первого этапа были получены их выходы, а после второго этапа – потребители этих выходов. Много ли было совпадений? Не поверите… Обнаружилось великое множество отчетов, которые никому не нужны, невостребованные документы. Благороден гнев экономистов, еженедельно готовивших к оперативному совещанию информацию по задолженности слушателей. Этот их труд оказался не нужным в силу неактуальности информации недельной давности. А сколько времени уходило…
Далее начинаются различия между бизнес-процессом, который добавляет ценность и просто процессом, который добавляет стоимость. На мой взгляд, это избыточное уточнение, поскольку ранее классики утверждали, что любая целенаправленная деятельность является бизнес-процессом, поскольку в переводе с английского, « Business » означает «дело». Все остальное – запутывание в терминах.
Погружаемся дальше. Бизнес-процесс (или просто процесс) можно разбить на составляющие элементы.
Вопрос, до каких пор делить?
До алгоритма наливания кофе (взять кружку, ложку, налить кипяток?). А смысл?
Элементарной единицей является функция, операция, работа (выбирайте на любой вкус, поскольку это одно и то же) – деятельность, выполняемая одним исполнителем за неделимое время с выделенными ресурсами, результатом которой является один материальный или информационный выход (документ).
Часто задаю руководителям провокационный вопрос: приготовление завтрака – операция или бизнес-процесс? Ответы поражают разнообразием. Мужчины вообще относят это важное действо к категории искусства J. Женщины заявляют «Смотря, кто готовит!»
Ответ прост. Если мероприятие исполняется одним человеком, то это ОПЕРАЦИЯ (работа, функция). Обоснование следующее: один исполнитель, неделимое время, выделенный денежный ресурс, материальный выход – завтрак, информационный – меню.
А вот если приготовлением завтрака занимается персонал ближайшего кафе… То это уже БИЗНЕС-ПРОЦЕСС, поскольку требуется координация между исполнителями.
Кстати, если мероприятие исполняется в первый и последний раз, то есть, является уникальным для исполнителя, то это ПРОЕКТ!
Мы затронули термины «информационный» и «материальный». Сравните две модели (рис. 1). Информационная модель, по сравнению с материальной, более практична, поскольку имеет выход на организацию документооборота и последующую автоматизацию.
Рис. 1. Материальная и информационная модели
Руководители, рассуждающие в терминах материальной модели, никогда не найдут общего языка с IT -специалистами L . Для «ай-ти» удовлетворенный и потенциальный клиент – это один и тот же объект, хранящийся в электронной таблице в виде записи базы данных. Различие кроется в состоянии объекта (наличии завершенного договора).
Второй дискуссионный вопрос: нужно ли выделять все бизнес-процессы?
Бизнес-процессов в организации бесконечное множество. Стоит представить себе объем работы по описанию существующих процессов, а потом их улучшенной версии! Добрые люди рекомендуют ограничиться 10-15-ю процессами, декомпозируя их сверху–вниз до уровня подразделений. Недобрые (иногда в их роли выступают консультанты J ) –– предлагают описывать все! Напоминаем, что количество бизнес-процессов зависит от рода деятельности, ассортимента, численности сотрудников, других факторов. Все хорошо в меру, количество описываемых бизнес-процессов диктуется целями, и здесь нам может помочь классификация.
Наиболее популярная классификация бизнес-процессов – «Основные–вспомогательные–управленческие». Основные – добавляющие ценность для потребителя, вспомогательные – добавляющие стоимость, административные – добавляющие цену. Как их различить? На самом деле, бизнес-процессы по-разному отражаются в смете затрат. Основные – создают переменные затраты, которые можно непосредственно отнести на процесс. Вспомогательные – полупостоянные (полупеременные). И, наконец, административные – порождают постоянные затраты.
В моей практике встречалась ситуация, в которой специалисты фирмы, продающей запчасти для автомобилей, прописали основной бизнес-процесс, включив в него вспомогательные. Получилось у них примерно следующее:
Получение заявки на запчасти –> Заключение договора –> Заказ у поставщиков –> Доставка –> Прием оплаты –> Отгрузка.
На первый взгляд, ничего необычного. Если бы не одно НО… Заказ у поставщиков производился не после заключения договора, а совершенно в другом режиме мониторинга складских остатков. Получается, что Заказ у поставщиков в данном случае представляет собой вспомогательный процесс, поскольку идет в другом временном режиме и инициируется не связанными с основным бизнес-процессом событиями. Хотя в другой ситуации заказ после заключения договора был бы частью основного бизнес-процесса.
Почувствуйте разницу!
Кстати, наиболее важным критерием отнесения бизнес-процесса к вспомогательным является другой масштаб времени. По сути, вспомогательные процессы предоставляют входы в основной бизнес-процесс.
Зачем еще нужна классификация?
Что дает определение основных, вспомогательных и административных бизнес-процессов?
Совершенно верно, служит основанием для определения последовательности преобразований. Некоторые ошибочно считают, что начинать нужно с административных процессов. К тому времени, как мы их улучшим, клиенты разбегутся, и бизнес благополучно умрет L Начинать нужно с основных!
Как говорил один из моих знакомых директоров по качеству крупного предприятия цветной металлургии: «Попробуйте сказать сотрудникам, что они участвуют во вспомогательном процессе, вы их незаслуженно обидите, предположив их второстепенность».
Интересно, мы удовлетворяем амбиции сотрудников или пользуемся общепринятыми принципами декомпозиции?
Пошли дальше. Как описывать бизнес-процесс?
Здесь разнообразие предостаточное.
Это и технологии IDEF , и eEPC , и блочные схемы алгоритмов, и диаграммы потоков данных, и UML –– на любой цвет, размер и вкус. Нотация (способ) описания –– это не предмет для обсуждения. Лучший способ тот, который более понятен и полезен. Нам важно нарисовать или внедрить?
Я знакома с директором небольшой консалтинговой фирмы, занимающейся организационным и управленческим консалтингом. Долгое время у нее была мечта – уговорить руководство подопытного предприятия (довольно-таки крупного завода) приобрести ARIS , с помощью которого консультанты бы прорисовали бизнес-процессы. Затея, конечно, интересная… Кстати, до сих пор не реализованная! Хотя прошло уже 5 лет. Догадываетесь, почему? Знаете ли, сколько тысяч долларов стоит этот программный продукт?
Кстати, для своей Бизнес-школы я использую старый, добрый Excel, в котором операции рисуются прямоугольниками и есть соединительные линии. Помимо рисунка на первом листе, есть табличка на втором листе, в которой отражена основная информация (табл.):
Операция – Подразделение – Исполнитель – Документ (выход) – Документы (вход) – С кем согласует – Кто утверждает – Где хранится.
Фильтр по исполнителю дает перечень его должностных обязанностей; фильтр по подразделениям – функционал подразделений; фильтр по документам – их маршрут. Очень удобная штука! А главное, доступная для всех участников бизнес-процесса.
Лично мне больше всего нравится модифицированная технология IDEF3, получившая название «плавательных дорожек» –– Swim Lane. Подробнее о технологии. Бизнес-процесс изображается прямоугольниками операций, каждая из которых размещается на “плавательной дорожке” соответствующего исполнителя. Вдоль оси абсцисс слева направо размещается время, по оси ординат –– участники бизнес-процесса, каждый из которых имеет свою “плавательную дорожку”. Входы-выходы операций представляют собой документы (показатели), образующие документооборот (рис. 2).
Рис. 2. Бизнес-процесс в технологии Swim Lane
Совокупность операций вдоль дорожки является функционалом исполнителя и основой его должностной инструкции. Совокупный функционал сотрудников отдела и стыки с другими подразделениями ложатся в основу Положения о подразделении. Сотрудники группируются в штатное расписание и организационную структуру. Взаимодействия между подразделениями закрепляются Регламентом, а документы (стрелочки) –– представляют собой систему шаблонов и алгоритм их заполнения. Данную картинку я привожу намеренно, она поможет нам сориентироваться в дебрях процессного управления. Наберитесь терпения.
Существует совершенно замечательная толстая книга «Перечень типовых должностных инструкций».
Знаете, как не надо делать?
Взять типовую инструкцию и принять человека на ДОЛЖНОСТЬ.
Сделайте наоборот!
Определите из бизнес-процесса функции, поймите, как эта должность называется (иногда из маркетинговых соображений название может быть имиджевым), определите требования к сотруднику, исходя из функционала.
И ТОЛЬКО ПОСЛЕ ЭТОГО начните отбор кандидатов.
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54732/