Подводные камни внедрения
В числе рисков низкой эффективности КИС обычно отмечают малоэффективную систему менеджмента в целом, невостребованность КИС со стороны менеджеров, ее нецелевое использование.
В то же время многие причины неудачных проектов берут свое начало на предпроектном этапе и в ходе внедрения системы.
И это неудивительно.
Сам процесс внедрения КИС является сложной организационной, методологической, технической задачей. При этом правила проектного управления внедрением типичны для любой системы.
Своим видением основных препятствий, мешающих успешной реализации проектов по внедрению КИС, делится Виктор Горбунов, директор по консалтингу консалтинговой группы «Борлас».
В обсуждении проблем внедрения КИС также использованы комментарии представителей других компаний-игроков российского рынка внедрения бизнес-приложений.
Сегодня, как и несколько лет назад, заказчик информационной системы стремится обеспечить требуемые результаты путем оптимизации временных, финансовых и человеческих ресурсов.
Пятнадцатилетний опыт внедрения корпоративных информационных систем в России позволяет избежать многих проблем и ошибок на этом пути. И все же успех ERP-проекта по-прежнему определяется в основном степенью проработки заказчиком в начале проекта следующих ключевых вопросов.
Какие цели мы ставим перед системой, уверены ли в единстве понимания требований к системе у нас и у консультанта?
Активное развитие управленческого консалтинга в ведущих ИТ-компаниях должно обеспечить консультанту и заказчику единое понимание целей и задач внедрения системы. Однако пока постановка задач в терминах бизнеса, как правило, недостаточна для консультантов по внедрению и требует длительного согласования и дополнительного формулирования. Тем не менее качество этого этапа очень важно. Нужно четко представлять круг проблем, которые необходимо решить с помощью системы, а также способы их решения. В противном случае в процессе реализации проекта неизбежно будет возникать необходимость в существенных переработках.
Вадим Сидоренко, директор департамента систем управления предприятиями «Компании R-Style»
На старте проекта исполнителю необходимо понять, какие цели и задачи ставит перед системой заказчик, какие именно направления и процессы требуют автоматизации. После этого создается конфигурация решения, определяется, какие необходимы модули, сколько пользователей будет работать с системой, какие у них будут права и задачи. Нужно определить первоочередные потребности, правильно расставить приоритеты. Начинать автоматизацию следует именно с ключевых процессов в компании, а затем, согласно очередности, автоматизировать вспомогательные бизнес-процессы.
Существует ли четкое понимание того, какие бизнес-процессы нам необходимы? Насколько мы готовы к изменениям – как в финансовом плане, так и в политическом?
Не в каждой компании политическая ситуация, корпоративная культура и специфика деятельности подразделений позволяют преодолевать противостояние изменениям. Случается, что сопротивление персонала может остановить внедрение КИС.
Алексей Абраменко, руководитель направления по моделированию управленческих процессов и внедрению информационно-аналитических систем «Невской консалтинговой компании»
Для того чтобы этого не произошло, необходимо работать с как можно большим количеством сотрудников заказчика. Причем не только как с группой, но и индивидуально, находя для каждого ответы на те вопросы, которые его беспокоят, показывая преимущества информационной технологии именно на его участке работы. Только их вовлеченность в процесс внедрения поможет преодолеть трудности перехода и неизбежное дублирование действий при переходе с одной системы на другую. Обучение – инструмент, который способен помочь в решении этого вопроса.
Заложены ли в проект возможность и стоимость доработок по расширению функциональности системы, если необходимые бизнес-процессы существенно отличаются от предусмотренных в системе?
Николай Зезюлинский, директор по развитию бизнеса компании «ФОРС – Центр разработки»
Все определяется интересами и потребностями заказчика, спецификой его бизнеса. Если по результатам предпроектного обследования выясняется, что ряд процессов выстроен неверно, и это препятствует эффективному функционированию предприятия в целом, то их, безусловно, надо менять. Кроме того, в любой компании существует некое соотношение типовых и специфических бизнес-процессов – тиражируемые решения для ряда отраслей предусматривают определенный набор типовых процессов, основанных на лучших мировых практиках. Чем крупнее предприятие, тем выше вероятность того, что заказчик предпочтет именно ERP с ее высочайшей функциональностью и широкими возможностями. Для средних или мелких предприятий особенно важно сохранить их конкурентные преимущества и собственную уникальность.
Насколько реально для нас выделение на проект специалистов требуемой квалификации на необходимый период времени?
Переоценка своих возможностей не только ведет к срыву сроков, но и порождает проблему ответственности за результат. Между тем наличие на предприятии специалистов в функциональных областях и ИТ является едва ли не основным фактором успешного внедрения. При этом речь идет не о «консультациях» по внедрению, а о непосредственном участии в проекте. Интересно, что более половины проблем проекта связаны с его организацией и недостаточным опытом заказчиков в управлении ими.
Сергей Киреев, директор практики SAP компании TopS BI
Успешность внедрения определяется не только вниманием, уделяемым первым лицом компании проекту, но и делегированием в проект ключевых специалистов, для которых он на какое-то время становится основной работой. На масштабных проектах по созданию КИС в объединенную проектную команду со стороны заказчика могут входить более сотни сотрудников.
Александр Тукунов, директор по развитию бизнеса компании TopS BI
Если не вовлекать сотрудников бизнес-подразделений заказчика в проект, легко прогнозируются негативные последствия. Как бы мы ни старались «подстроиться» под существующие бизнес-процессы заказчика, система, тем не менее, обусловливает некоторое изменение этих процессов. Выводя из эксплуатации старую систему, к которой привык, скажем, бухгалтер, и запуская новую, с которой он не знаком и даже не подозревает, что с ее введением изменился его бизнес-процесс, мы можем спровоцировать остановку работы компании в целом.
Готовы ли мы самостоятельно контролировать качество и координировать процесс согласования и стыковки решений разных консультантов (по управлению, внедрению, интеграции, инфраструктуре)?
Несмотря на то что интеграторы не устают повторять, что успешное внедрение КИС на предприятии зависит от непосредственного участия в нем первого лица, это не единственный фактор успеха. Отсутствие генерального подрядчика проекта неизбежно ведет к размыванию ответственности, которая в этом случае полностью ложится на заказчика.
Если единственным инициатором внедрения КИС в компании является ИТ-директор, который во главу угла ставит лишь производительность и функциональность, то очень скоро эта компания столкнется с проблемами методологического свойства, связанными с правилами ведения учета, логики и стадий ключевых бизнес-процессов. Эти проблемы влекут за собой новые – увеличиваются сроки проекта, оказываются неэффективными уже выстроенные бизнес-процессы. В результате – пользователи отказываются работать в новой системе.
Алексей Абраменко
Лучший вариант – когда за реализацию проекта отвечает совместная команда внедрения. Но так бывает редко. Обычно заказчик хочет реализовать все и сразу, тем более что при внедрении всегда возникают непредусмотренные задачи. Исполнитель старается добиться результата с тем набором ресурсов, которые у него имеются.
Так что в конечном итоге результат зависит от способности руководителей рабочих групп заказчика и исполнителя находить компромиссы и учитывать взаимные пожелания. И чем более четко прописаны требования к системе перед началом проекта, тем проще распределить ответственность и полномочия.
Чаще всего к области ответственности вендора относятся минимизация рисков на этапе инициации проекта, согласование всех сложных технологических и проектных решений, непрерывный контроль качества внедрения. Консалтинговые подразделения вендоров предоставляют услуги по реализации самых сложных и крупных проектов, в основном для глобальных клиентов. Существуют примеры внедрения, когда руководство осуществлялось непосредственно заказчиком, а для реализации сложных функциональных модулей привлекались внешние специалисты на условиях аутсорсинга. Но это скорее исключение, чем правило, так как для реализации сложной КИС заказчик в любом случае должен содержать у себя в штате целый ряд высококвалифицированных специалистов, что экономически невыгодно.
Как решен вопрос интеграции?
Важно, чтобы еще до начала проекта консультант определил, какие системы не будут замещены, как они будут взаимодействовать с новой системой. Отсутствие у консультанта опыта в интеграции может привести к существенному внеплановому росту бюджета и различным технологическим нестыковкам. Наиболее критичен вопрос интеграции при поэтапном внедрении.
Соответствует ли существующая на предприятии инфраструктура требованиям внедрения (достаточны ли мощности сервера и каналов связи, подключены ли удаленные подразделения)?
Инфраструктура – это та техническая платформа, которая осуществляет ИТ-поддержку основных бизнес-процессов заказчика. Соответственно, она должна быть готова к изменениям в бизнесе. При планировании развития инфраструктуры необходимо минимизировать риски, связанные с масштабированием. При таком подходе любые изменения в ИТ-инфраструктуре – это хорошо спланированный технологический процесс, не требующий прерывания работы системы.
В идеале, работы по развитию инфраструктуры и информационному обеспечению должны носить опережающий характер. Но, к сожалению, на практике очень редко инфраструктура готова к моменту запуска системы в промышленную эксплуатацию. Чаще всего она строится в момент внедрения. На этом этапе важно наличие сервера, позволяющего наращивать количество процессоров и память.
Есть ли у нас понимание того, как будут оцениваться ход и результаты внедрения?
Существенную роль при реализации проекта играет наличие зафиксированных критериев оценки эффективности внедрения системы, а также эффективных технических средств контроля над изменениями и конфигурацией промышленного окружения.
Дмитрий Грязнов, директор департамента программной интеграции компании «Ай-Теко»
В оценке критериев успешности проекта существует несколько ключевых моментов.
1. Цели проекта и решаемые им задачи должны быть понятны и востребованы заказчиком.
2. Должно быть четкое и согласованное всеми заинтересованными сторонами техническое задание (ТЗ).
3. Должен быть сформирован план работ и создана совместная с заказчиком проектная команда с обязательным проектным и риск-менеджментом.
4. Если выполняется пилотный проект, то его результаты должны удовлетворять заказчика.
Кирилл Булгаков, генеральный директор компании Sputnik Labs
Самое главное – соответствие задач внедрения целям бизнеса. Если такое соответствие прослеживается, цели декомпозированы до уровня простых задач – эффективность действительно поддается математическому расчету. Однако очевидно, что сама по себе система, даже снабженная грамотным регламентом и продуманным бизнес-процессом, не панацея. Хороший процесс может работать вообще без системы, но чтобы система давала отдачу, недостаточно просто внедрить ее – требуется упорство и контроль со стороны руководства.
Достаточно ли у нас информации о стоимости и условиях эксплуатации системы?
В стоимости ERP-систем выделяется несколько составляющих: цена одной лицензии – от 1,5 до 8 тыс. долл.; цена консалтинга, внедрения и сопровождения – от 100 до 500% от стоимости системы; стоимость обучения (зависящая от маркетинговой политики вендора) – до 1500 долл. Стремясь снизить стоимость приобретения, компании сокращают количество покупаемых лицензий. Можно приобрести одну лицензию на двоих пользователей, при необходимости постепенно докупать недостающие.
Собрав с помощью внутренних источников, консультантов и коллег, уже внедривших у себя информационную систему, максимум информации для качественной проработки указанных выше вопросов, руководитель предприятия может существенно сократить количество «подводных камней», сэкономить время и деньги.
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54620/