СПЕЦИФИКА СТАНОВЛЕНИЯ ЛОГИСТИКИ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
Сергей Таран
Мы продолжаем цикл статей «Логистическая стратегия компании». В этом номере – анализ существующих способов разработки стратегии и выявление основных факторов, тормозящих ее внедрение.
«В то время как граждане государств со зрелой экономикой — Великобритании, Германии, Японии, а также многих развивающихся стран Восточной Европы не скрывают скепсиса в отношении собственных финансовых перспектив и состояния национальной экономики, Россия — в числе стран с высоким уровнем потребительского доверия, что напрямую влияет на готовность приобретать товары и услуги. Так что при сохранении нынешних темпов роста и настроений потребителей, к 2025 Россия имеет все шансы стать крупнейшим потребительским рынком в Европе и выйти на четвертое место в мире», — утверждает Михалис Кристу, Региональный директор компании Nielsen в странах Северо-Восточной Европы.
Такая оценка потенциала российского рынка приятно тешит наше самолюбие, если бы не один вопрос, а какие компании будут участниками на этом рынке. Председатель Комитета ТПП РФ по развитию потребительского рынка А.И. Борисов отмечает, что производительность труда во всем мире продолжает расти, поэтому сегодня избыточные мощности – нормальное явление для большинства отраслей. В мировом автомобилестроении, например, они позволяют произвести на 20 миллионов машин больше существующего спроса. Аналогичная ситуация складывается и с производством всех основных товаров широкого потребления. Стоит ли удивляться в этих условиях, что ведущие мировые производители, озабоченные стагнацией традиционных рынков сбыта, стали активно осваивать российский рынок, а многие открыли здесь и собственные производственные мощности».
Иностранные компании, осваивая российский рынок, используют современные системы управления товарными потоками и активно влияют на формирование соответствующей системы складской обработки товаров. Однако недостаточное предложение складских услуг со стороны 3PL-операторов и не удовлетворение торговых компаний спектром, полнотой предоставляемых им услуг вынуждает многие торговые компании развивать собственные складские системы. Так, активное развитие розничных торговых сетей инициировало создание ими собственных оптовых и распределительных центров.
Первопроходчиком здесь стала компания «Перекресток», построившая собственный распределительный центр (РЦ) площадью 10 тыс. кв. м. Этому примеру последовали и другие сети – «Пятерочка» в Санкт-Петербурге, «Дикси» - в Московской области, «Седьмой Континент», «Копейка» и др. Конечно, выбор способа развития бизнеса является делом самой компании, но для реализации задуманного требуется наличие проработанного плана развития компании. А этого, к сожалению, у многих российских компаний нет.
Что знают о логистике руководители компаний
Практика выполнения логистических проектов для российских торговых компаний, имеющих филиалы в регионах и планирующих расширение бизнеса за счет увеличения товарооборота и открытия новых торговых объектов, показывает, что руководство компаний чаще всего подходит к вопросу обоснования возможности реализации разработанных планов весьма поверхностно, а именно:
без глубокого анализа существующих параметров товарных потоков и их географии;
без изучения и планирования транспортной составляющей;
без должной оценки имеющихся складских мощностей;
без изучения сложившейся технологии работы с товарами;
без разработки комплекса мер, позволяющих решать задачи по оптимизации складских и транспортных процессов;
без совершенствования имеющихся ресурсов, операций и управления процессами.
Такой подход обусловлен недостаточностью знаний по логистике у руководителей компаний. По этой же причине зачастую игнорируются конкретные предложения своих специалистов по логистике. Большинство руководителей имеют определенные знания о логистике, полученные на семинарах и конференциях, а также получают престижные дипломы об окончании специализированных курсов в основном по менеджменту. На этих курсах они получают только основные понятия о логистике, которые можно встретить в сформулированных ими концепциях развития компании.
Все это определенным образом влияет на разработку концепции развития компании. Обычно в ней указывается в общих выражениях, что повышение эффективности в компании нужно достигать за счет уменьшения количества операций с товарами, за счет оптимизации логистических операций и т.п., но не указано каким способом и на каких участках это планируется осуществить. В итоге формируется стратегия (концепция) развития компании, не подкрепленная разработкой обеспечивающих мероприятий в сфере логистики, финансов и других областях, которые требуют создания механизма ее реализации. Такая «стратегия» становится только декларацией с соответствующим результатом.
Как обычно формируется логистическая стратегия
Логистическая стратегия разрабатывается на основе общей концепции развития компании. При ее разработке принимаются во внимание направленность развития бизнеса (увеличение товарооборота, расширение географии продаж и т.п.) и рассчитываются потребности в транспортном обеспечении и складской обработке планируемых объемов. Строительство складов является достаточно дорогим делом, поэтому рассматриваются различные варианты и определяются временные периоды и порядок затрат, которые возникнут при обработке планируемых товарных объемов на ближайшую и дальнюю перспективу.
Для того чтобы приступить к формированию логистической стратегии необходимо ясное понимание: какими складскими мощностями компания располагает; какие существуют товарные потоки; на каких участках имеются сложности и другое. Все это выясняется при проведении логистического аудита. По завершении аудита в формируемом отчете появляются выводы по результатам данной работы и даются рекомендации, что необходимо сделать, чтобы улучшить ситуацию.
Обычно это касается не только самих изучаемых складских и транспортных операций, но и системы управления товародвижением, если в этом есть необходимость. Обычно проводится отдельный аудит управления товародвижением, по результатам которого видно, насколько соответствует действующая система управления и организационная структура стоящим перед компанией задачам.
Главный вывод из проведенных аудитов: на развитие компании определяющую роль играет человеческий фактор, так как существующая система управления создавалась либо достаточно давно и поэтому уже не соответствует современным условиям, либо под конкретных людей.
Перестроить структуру управления в соответствии с новыми требованиями оказывается даже труднее, чем принять решение сформировать складскую систему, строить новый склад или закупить новое дорогостоящее оборудование. Руководители компаний вынуждены принимать решение под сильнейшим давлением их ближайшего персонала, а может быть и родственников.
Примеры из практики, вам это ничего не напоминает?
Приходилось сталкиваться с ситуацией, когда в торговой компании, имеющей сеть магазинов и несколько филиалов, произошел переход на новую организационную структуру. А после проведения аудита выяснилось, что она не только не соответствует, но прямо тормозит осуществление основной деятельности компании. В существующей в компании концепции развития прямо указано на снижение затрат путем оптимизации логистических операций, так как это основной путь повышения конкурентоспособности, и в то же время руководитель отдела логистики был определен на третий уровень управления и его лишили возможности воздействовать на деятельность складов и транспортного подразделения.
И это в крупной компании имеющей сети магазинов и несколько филиалов. Компания продолжала достаточно активно работать даже в этой ситуации, потому что персонал продолжал действовать по старым регламентам, которые полностью соответствуют выполняемым задачам и которые были разработаны этим начальником отдела логистики. Как долго продлится эта ситуация – зависит только от руководителя компании. Если наполовину внедренная новая организационная структура и новый регламент будет задействован полностью, то деятельность компании будет дестабилизирована.
Имели место случаи, когда кое-кто из высокопоставленных менеджеров пытался активно тормозить принятие каких-либо изменений в существующую систему управления и технологию работы на складе по результатам работы консалтинговой компании. Такому подходу есть объяснение. Скорее всего, этот менеджер решает свои личные задачи, он не заинтересован, чтобы в компании был наведен порядок, при котором можно было бы учитывать движение любого товара, обрабатываемого на складе, и обеспечить прозрачность всех операций.
Такие выводы были сделаны после анализа существующей технологии работы.
Приемкой товаров может заниматься любой сотрудник склада. Все сотрудники имеют должность специалист склада. Подписывает товаротранспортные накладные руководитель склада, хотя он товар не принимает.
Товар размещается по указанию начальника смены по брэндам, а при отсутствии места - в любое другое место. Адресная система хранения отсутствует.
Отбор заказов осуществляется на основании знания местонахождения товаров специалистами склада при ассортименте порядка 7-8 тысяч артикулов. Отсюда большие временные затраты на сбор заказа и высокая вероятность не нахождения требуемой товарной позиции при их подборе.
Места для комплектации заказов не хватает, и заказы размещаются, где возможно.
Подбор заказа, его комплектацию и контроль скомплектованных заказов выполняют сотрудники одной смены, которые в течение смены могут работать на любом участке.
Отгрузкой заказов занимаются эти же специалисты склада.
Сплошная инвентаризация на складе не производится, а выборочная инвентаризация может длиться несколько дней.
Эту так называемую «технологию» и хотят сохранить, чтобы можно было успешно паразитировать на чужом добре. При этом приводят в качестве аргументов, что так склад работает давно с момента основания компании и компания успешно развивается, а дополнительные вложения в стеллажное оборудование и автоматизированную систему учета – это лишняя трата средств, так как специалисты склада и так знают где что лежит и т.п. Наблюдая подобную картину становиться жалко владельца, который своим умом создал успешный бизнес, но плохо представляет себе работу склада, и как этим пользуются окружающие его люди, на которых он полагается.
Указанные выше примеры приведены для того, чтобы инициатор (руководитель или владелец компании) разработки стратегии компании или внесения каких-либо совершенствований в ее деятельность учитывал не только многофакторность в поиске путей решения в поставленных задачах, но и возможность «позитивного» участия в этом процессе кого-либо из своей команды.
Оптимальный вариант разработки стратегии
Прежде всего, руководитель должен осознать, что не устраивает его в текущей деятельности компании и какой результат он хочет получить. Затем определяется, каким образом можно достичь этого результата, и какие силы и средства для этого необходимы.
Если определение цели дело рук владельца или менеджера компании, то для разработки способа ее достижения и выявления стоящих для реализации этого задач, а также необходимых сил и средств нужно привлекать высококвалифицированных специалистов. Зачастую для достижения поставленной цели необходимо полностью перестраивать структуру организации и переходить на иные принципы управлением деятельностью компании. Это может быть очень сложный и трудный процесс. У владельца (руководителя) компании должно хватить решительности довести начатые изменения до конца, иначе потраченные на модернизацию силы и средства могут оказаться напрасными.
Исходя из назначения логистики применительно к бизнесу, логистическая стратегия компании должна быть направлена на обеспечение реализации корпоративной стратегии и при этом решать задачи по оптимизации ресурсов компании при управлении материальными и сопутствующими потоками.
Казалось бы, логистическая стратегия должна быть таким же естественным элементом стратегического планирования бизнеса, как маркетинговая, финансовая, производственная и другие виды стратегии. Однако, это далеко не так. Чаще всего у средних и небольших российских компаний отсутствует не только логистическая или любая другая стратегия, но и вообще концепция развития бизнеса компании хотя бы на несколько лет. Имеются только планы по открытию новых торговых точек в текущем или следующем году и примерное соображение о том, где хранить товары, которыми будут снабжаться эти точки. Анализ товародвижения в этих компаниях не проводится, и говорить об эффективности управления товарным движением не приходится.
Однако достаточно жесткая конкуренция на рынке заставляет компании перестраиваться. В противном случае их существование может быть только вопросом времени. Исходя из числа обращений в консалтинговые компании, занимающихся логистикой, осознание этого у руководителей российских компаний растет. К ним уже приходит понимание того, что с имеющейся системой управления движением товаров решать многие вопросы почти невозможно.
Основные задачи, которые необходимо решить для ведения успешного бизнеса:
Сформировать корпоративный стандарт управления.
Разработать логистическую стратегию организации поставок, складских операций и связанных с ними других операций, являющейся составной частью общей стратегии компании.
Сформировать и постоянно совершенствовать логистическую цепочку движения товароматериальных ценностей в рамках выполнения стоящих задач и с учетом перспектив развития деятельности компании.
Постоянно искать пути оптимизации бизнес-процессов при продвижении товаров и минимизация расходов при транспортировке и складских операциях. Выявлять скрытые резервы компании.
Сформировать логистический менеджмент.
Использовать современные технологии, программные продукты и соответствующее оборудование.
Правильно выбранная цель и разработанный план мероприятий – это только половина успеха. Вы не сможете получить большой эффективности в реализации проекта, если не сумеете добиться понимания среди сотрудников компании к происходящим изменениям, особенно у руководителей всех уровней.
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55420/