ЧТО МЕШАЕТ НАМ ЖИТЬ ХОРОШО.
Светлана Гончарова, к.п.н., доцент кафедры менеджмента ГУУ,
консультант, консалтинговая компания «Ассоциация Бизнес Мастерства»
Горбенко Ольга, независимый консультант
«Мы делили апельсин. Много нас, а он один…»
(из мультфильма эпохи застоя)
Сегодня для любого руководителя предприятия, фирмы вопрос об оплате труда персонала – не простой вопрос. Как правило, перебрав все известные варианты оплаты и не получив оптимального результата, когда и «волки сыты, и овцы целы», руководители ставят перед службой управления персоналом задачу: разработать и внедрить новую современную систему материального стимулирования. Опыт консультирования в области разработки и внедрения систем мотивации персонала позволяет сделать следующий вывод: усилий только служб персонала для решения подобной задачи явно недостаточно.
Круг вопросов, которые необходимо решить, довольно широк. Здесь и выявление позиции топ-менеджмента по отношению к производственному поведению подчиненных, и описание необходимого производственного поведения, и определение того, какие же стимулы необходимы, чтобы вызвать у соответствующих групп персонала именно это поведение, формулировка критериев (количественных и качественных) для оценки производственного поведения и т.п. А если вспомнить о том, что в разработке систем материального стимулирования должны участвовать сотрудники службы персонала, планово-экономических структур, начальники ведущих структурных подразделений, то становится ясно, что службе управления персоналом необходимо встать во главе этого сложного проекта.
О том, какие трудности и преграды возникают при решении этой задачи, мы и хотим поговорить в данной статье.
Зачем менять систему материального стимулирования (СМС)?
Система материального стимулирования – это одно из средств управления деятельностью сотрудников, направленное на создание и поддержание определенных (\"правильных\") моделей производственного поведения. Перед созданием или изменением СМС важно понять, какие именно модели поведения предстоит формировать, и как эти модели описывать. Правильной моделью поведения назовем модель, направленную на достижение целей компании.
Важно помнить, что построение СМС может идти следующими путями:
разработка новой системы и
оптимизация существующей СМС.
Путь разработки абсолютно новой системы – это путь длительный и очень затратный. Эффект от усовершенствованного инструмента управления можно оценить только через несколько лет, так как разработка, апробация, пилотный проект, внедрение и корректировка могут занять столько же времени, сколько и сама разработка. Следует отметить также, что внутри предприятия в большинстве случаев это задача практически неподъемная – отсутствие подобного опыта у сотрудников предприятия, наличие у них стереотипов мышления относительно систем оплаты труда серьезно затруднят работу.
К таким стереотипам можно отнести убежденность руководителей разных уровней, что главный стимул для работы- ДЕНЬГИ. У топ-менеджеров устойчиво представление о том, что для выплаты премии руководителю достаточно оценить ТОЛЬКО результаты деятельности руководимого им подразделения за определенный период.
У сотрудников службы персонала бытует мнение о том, что написание документа «Положение о материальном стимулировании» на 100 % решит проблему эффективной системы стимулирования.
Оптимизация существующей СМС в нашем понимании, это не \"подновление\" того, что есть (не латание дыр), а построение СМС на основе положительного опыта, который уже используется на предприятии, с применением современных технологий и инструментов управления персоналом.
Как при разработке, так и при оптимизации СМС менеджеры по персоналу сталкиваются с проблемами двух типов:
проблемы, связанные с технологией оптимизации (то есть с обработкой и анализом информации, касающейся СМС, поиском решений и т.д.);
проблемы связанные с организацией процесса изменения СМС (организация встреч с топ-менеджментом, организацией работы людей из разных подразделений и т.д.).
В данной статье мы сначала рассмотрим актуальные вопросы, касающиеся содержательной части деятельности менеджеров по персоналу, а затем коснемся того, что является организационной частью их деятельности на этапе разработки и внедрения СМС.
С чего начать разработку СМС?
Существует несколько различных подходов к материальному стимулированию:
Системы оплаты труда, основанные на индивидуальных результатах:
оплата труда по результатам
комиссионные
индивидуальные премии (имеют особое значение на руководящем уровне, когда оплата труда связана с финансовыми показателями)
оплата, связанная с достижениями определенных целей
Системы оплаты труда, основанные на коллективных результатах:
коллективные премии (достижение определенных количественных целей, когда достижение этих целей основано на командном выполнении работы)
участие в прибылях ( в виде выплаты премии от прибыли или в виде акций, которые сотрудники могут купить на распределенную прибыль)
участие в доходах (премии, связанные с объемом производства или объемом продаж).
Системы оплаты труда, основанные на индивидуальном вкладе:
оплата труда, основанная на навыках сотрудников
оплата труда за заслуги (включает многие характеристики вышеописанных систем оплаты труда)
Системы оплаты труда, основанные на коллективном вкладе:
программа участия работников в акционерной собственности (система, основанная на коллективном вкладе, при которой организация приобретает капитал, обычно в форме банковского займа, чтобы купить акции компании для сотрудников. Сотрудники получают свое вознаграждение в форме распределенных акций и получаемых в результате деятельности дивидендов.)
Приведенные выше системы не являются взаимоисключающими. Для достижения разнообразных управленческих целей возможны комбинации этих систем. (см. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия. Под ред. М. Пула и М. Уорнера, ПИТЕР, 2002)
Американский менеджмент предполагает, что выбор системы оплаты труда должен включать:
установление целей оплаты труда;
осознание вида СМС, пригодной для достижения поставленных целей;
оценку пригодности СМС при заданных организационных условиях.
Считается, что успешность выбора СМС напрямую зависит от степени согласованности организационных возможностей и потребностей различных групп персонала предприятия
Итак, руководители или собственники предприятия решают, создать новую СМС или изменить старую. Для начала необходимо провести подробный анализ существующей СМС. Ее элементами являются как документы (различные положения и инструкции, регламентирующие оплату труда), так и части корпоративной культуры (за что, кому и сколько реально платят на предприятии)параметры и критерии оценки результатов труда), сложившиеся у работников стереотипы относительно оплаты труда (например, премия платится за отсутствие нарушений трудовой дисциплины). По этим двум направлениям и следует проводить работу.
При анализе существующей СМС важно выделить полезные (т.е. действительно влияющие на результаты труда) элементы и перенести их в новую систему. В каждой СМС есть элементы, которые значительно влияют на трудовую мотивацию сотрудников предприятия, а также инструменты, утратившие свое влияние. Например, сложно рассчитывать на стремление молодых специалистов к участию в профессиональном соревновании, если по итогам соревнования победителю прибавляют очки для выплаты в последующем пенсии от предприятия.
Утрата мотивирующего эффекта могла произойти по нескольким причинам, например:
изменение долгосрочных планов предприятия;
реорганизация предприятия;
смена кадровой политики;
длительное использование одних и тех же показателей премирования.
Выявить факторы, мотивирующие сотрудников, можно используя традиционные способы – опросы, интервью, анкетирования и проч.
Всегда полезно помнить, что мотивировать данного работника может только то, что нужно ему. Другими словами, бесполезно использовать как мотивирующий фактор кредит на квартиру для человека, который не нуждается в жилье. Никоим образом не призываем выстраивать систему мотивации для каждого отдельного человека, практика показывает, что набор мотивирующих факторов (а соответственно и инструментов) будет небольшой.
Что может действительно мотивировать? Ответ нельзя дать однозначно.
Для разных групп персонала, на предприятиях разных отраслей, в разных регионах страны, в разные периоды жизненного цикла предприятия мотивирующие факторы будут разные. Более того, со временем они будут меняться и у выделенных по выше обозначенным критериям групп персонала ( изменяется политическая, социальная, экономическая обстановка в стране, регионе, отрасли, предприятии, а значит и у конкретного человека)
Другая сторона анализа существующей СМС – это работа с документами. Необходимо понять, на что же сейчас направлена СМС. Это даст возможность выявить реальные мотивирующие факторы, выяснить какое производственное поведение они вызывают. Решение об изменении мотивирующих факторов или поведения принимается на основе имеющегося, а не по принципу «все на свалку!». Необходимо определить то, что продолжает мотивировать, и то, что уже устарело.
При изучении существующей на предприятии СМС необходимо проанализировать документы и понять, на что мотивирует та или иная премия, например, премия \"за особо важное задание\" в производственном цехе? А в бухгалтерии? И не является ли это или другое название дополнительной выплаты поводом для увеличения суммы заработка тому или иному сотруднику (в таком случае за что)? Или просто прикрытием нерадивой работы других?
На некоторых предприятиях есть показатель премирования "выполнение нормы по браку". Японцы, например, не понимают, что значит \"процент выхода годных изделий\". Это потому, что у них брака нет. Такой показатель премирования не может быть использован в рыночной экономике, так как собственнику не выгодно производить брак, даже по утвержденным нормативам.
В какую сторону двигаться?
Проводя беседы с топ-менеджментом, менеджер по персоналу обязательно должен выяснить и зафиксировать вопрос о долгосрочных планах (стратегических целях) предприятия, существенно влияющий на создание СМС. Практика показывает, что без решения этого вопроса достаточно сложно выстроить эффективную систему стимулирования. Но предприятия находятся на разном уровне – главной стратегической целью некоторых на ближайший период является поддержание достигнутого ранее уровня, то есть функционирование.
При задачах функционирования основной акцент делается на:
качественное выполнение работ (должностных обязанностей);
отсутствие рекламаций от внешних и внутренних клиентов;
сроки выполнения работ и т.д.
Этап развития предприятия влияет на параметры оценки деятельности работников: в ситуации развития компании, захвата рынка, акцент делается на количественные показатели деятельности, например, увеличение числа клиентов, увеличение объема продаж и т.д.
Целью разработки СМС должно быть поддержание достижения целей компании, в том числе и задач функционирования. В противном случае она превращается в средство платить сотрудникам деньги, а не мотивировать их на успешный и эффективный труд, без параметров оценки результатов труда, без системы оценки результатов труда. В таком разрезе оценка труда работников становится прерогативой непосредственного начальника, основанной на субъективных оценках, а они, в свою очередь, становятся связанными с личными отношениями между работником и начальником. Такая ситуация ведет к злоупотреблениям, демотивации сотрудников, потере уважения к управленческой команде.
Примеров можно привести множество.
На одном из предприятий начальник цеха в интервью рассказывал о премировании: начальник подразделения выписывает крупную премию сотруднику по статье \"за срочно выполненное задание\".
Затем вызывает сотрудника, который никаких заданий дополнительно не выполнял, и говорит: "Вот тебе, Сидров, премия. Половину назад принесешь".
Существует ряд типовых задач СМС:
подкрепление правильных моделей производственного поведения;
привлечение и удержание персонала;
необходимость учесть специфику потребностей сотрудников;
оптимизация расходов компании.
Что мешает?
Проблемой эффективности изменения СМС является ситуативность мер по стимулированию, принимаемых на предприятии.
Нередко СМС на предприятиях \"доводится и подстраивается\" к ситуативным задачам с помощью временных положений и приказов. Меняется ситуация - добавляются документы под названием «Временное положение о…».
В этой системе нет ничего плохого до тех пор, пока эти временные положения не "забывают" отменять.
Пример: при апробации нового оборудования сотрудники цеха получали доплату 20% за \"внедрение новой техники\", оборудование было введено в промышленную эксплуатацию, а доплату сотрудникам снять \"забыли\". Если разобраться, то премии начинают платить за выполнение прямых функциональных обязанностей, то есть, кроме оклада, сотрудник получает доплату по временному Положению.
Такие схемы ведут к разбазариванию ФОТ предприятия. (При ФОТ в 1 млн. руб., потеря в 1% составляет 10 тыс. руб., а это одна неплохая для регионов зарплата). Необходимо обобщить и проанализировать количество и качество временных Положений, их актуальность, эффективность использования, надо ответить на вопрос: на что же они мотивируют персонал? Если какие-либо из временных Положений оказывают положительный стимулирующий эффект на сотрудников предприятия, такие положения имеет смысл вписать в новую СМС. Если нет, то необходимо избавляться от \"вековых наслоений\".
Анализ практики материального стимулирования на предприятиях показывает, что при попытке изменения СМС изнутри, силами сотрудников предприятия, происходит чаще всего \"латание дыр\" и устранение временных трудностей, которые проявились в уже эксплуатируемой системе. Такой подход к разработке не дает обычно положительных результатов, так как настраивает СМС на данный конкретный момент, без учета целей и перспектив.
Конечно, СМС не должна быть "застывшей формой". При разработке следует учесть возможность ее изменения и перенастройки. Например, перенастроить СМС можно, изменяя параметры оценки результатов труда Можно изменить процедуру оценки, оставив те же параметры. Можно изменить период оценки, оставив те же параметры и процедуру и т.д.
В таком случае необходимо помнить, что часто менять параметры оценки нежелательно, поскольку нестабильность окружающей обстановки вызывает у сотрудников потребность в безопасности, что не способствует повышению эффективности труда. И еще одно важное условие: сотрудники обязательно должны знать заранее о том, что со следующего месяца их будут оценивать по другим параметрам. Иначе такая система приведет к полной дезориентации и демотивации сотрудников.
Некоторые затруднения при разработке СМС связаны с отсутствием методик и технологий изменения СМС у специалистов компаний. Публикации в журналах не дают возможности системного подхода к решению задач построения и оптимизации СМС, так как либо описывают теоретические аспекты проблемы, либо дают конкретные примеры.
В первом случае информацию необходимо конкретизировать, а во втором случае - типизировать, т.е. отделить то, что присуще только этому опыту, его уникальность от того, что из этого опыта может быть внедрено в подобную деятельность. Такая задача по плечу далеко не каждому специалисту. Слепое копирование чужих Положений, алгоритмов действий не дает ожидаемого эффекта.
Сам по себе выбор средств стимулирования, отвечающих целям предприятия, задача очень сложная, требующая системного анализа. Что является системообразующим элементом в системе стимулирования? Ответ прост: цели. Цели предприятия (компании) и цели групп сотрудников. Что определяет цели предприятия? Цели собственников, топ-менеджмента. Как правило, руководителями формулируется тривиальная цель: максимизация прибыли и минимизация затрат.
Но эта цель – оперативная, а не стратегическая!
Для ее реализации достаточно составить грамотные должностные инструкции и платить людям деньги за добросовестное исполнение своих обязанностей. При формулировке стратегических целей возникает очень непростая задача конкретизации этих целей для структурных подразделений, для групп сотрудников, для конкретного сотрудника. Рамки статьи не позволяют подробно обсуждать проблему соотнесения стратегии предприятия и стратегии работы с персоналом. Еще раз подчеркнем: сформулировать цели предприятия – не простая задача.
Не менее сложной является и задача по определению целей групп сотрудников. Модное словосочетание «мониторинг персонала» для многих предприятий и компаний так и остается благим пожеланием. Причин здесь несколько: нехватка времени на исследования, отсутствие квалифицированных сотрудников для проведения подобных исследований, непонимание топ-менеджментом задач изучения потребностей персонала и, как следствие, отсутствие финансирования для этих целей. Список можно продолжить.
Для определения задач системы материального стимулирования необходимо оценить ситуацию на региональном рынке труда, соотнести размеры вознаграждения с рыночными, чтобы определить их ценность для различных групп персонала. И для такой работы, как правило, не хватает времени, средств, квалификации…
Еще одна системная характеристика – источник стимулирования. По разному относятся сотрудники к премии, включенной в себестоимость продукции и выплачиваемой из прибыли. Ответить на вопрос о том, за что платим премию и как формируется премиальный фонд - значит определить самые значимые элементы в системе материального стимулирования. На этот вопрос отвечают все участники проекта по созданию СМС, а организовать такое обсуждение очень непросто.
Часто встречается ситуация, когда средства стимулирования не достаточно эффективны, потому что не отвечают условиям деятельности предприятия. Это может возникнуть вследствие увлечения руководителей новыми идеями. К сожалению, не все новые и модные идеи имеют шансы выжить в течение времени и отвечают задачам, которые руководители предприятия ставят перед своими сотрудниками.
Что мотивировать? (Чего добиваемся от сотрудника)?
Когда руководители и собственники предприятия приняли решение о том, каким образом менять СМС и определили стратегические цели предприятия, менеджеры по персоналу собрали положительный и отрицательный опыт работы прежней СМС, им необходимо определить, какие же модели поведения считаются правильными на предприятии и каким образом их можно описать средствами СМС.
Если правильную модель поведения не описать, это место будет заполнено другой (реальной) моделью поведения, и изменить ее будет крайне сложно, так как она станет частью корпоративной культуры. Описывать соответствующие модели поведения необходимо коллегиально, в рамках проекта по созданию СМС. К этой работе привлекают в первую очередь руководителей основных структурных подразделений, сотрудников планово-экономической и финансовой службы, сотрудников службы персонала.
Для описания правильного производственного поведения необходимо понять его составляющие. Производственное поведение рассматривается для всех групп персонала: исполнители, средний менеджмент, топ-менеджеры.
Оно включает в себя:
функционирование (выполнение должностных обязанностей) – для исполнителей;
постановку задач и принятие решений – для среднего и топ-менеджмента;
собственно поведение (отсутствие нарушений производственной дисциплины;
соответствие поведения корпоративной культуре;
отсутствие претензий по качеству работы.
Поведение сотрудника на рабочем месте оценивается исходя из того, как сотрудник выполняет требования трудовой дисциплины (восьмичасовой рабочий день, отсутствие опозданий и ранних уходов, прогулов и проч.). Функционирование может быть оценено по количеству рекламаций как от внешних, так и от внутренних клиентов.
При анализе существующей СМС можно пользоваться такой логической схемой: сначала изучаем, какие есть на предприятии модели вознаграждения или штрафов; затем формулируем ту модель поведения, которую эта система штрафов и вознаграждений поддерживает. Следующим шагом оцениваем насколько данная модель поведения поддерживает цель, существующую на предприятии.
При разработке СМС логичнее пойти от цели: какую цель нам нужно поддерживать посредством СМС?
Что есть в существующей СМС для этого?
Что нужно еще добавить?
Какой будет модель вознаграждений/ штрафов?
Но разработка новой системы стимулирования это только полдела. Работа по ее внедрению предстоит большая и сложная. Западные исследователи процессов управления изменениями (см.К. Камерон, Р. Куинн) утверждают, что значительная часть проектов по глобальным преобразованиям организаций заканчивается провалом, если не происходит изменений в сознании как у сотрудников проектирующих изменения, так и у тех, кто будет в них участвовать. В то же время изменение в сознании не всегда влечет изменение в поведении, что составляет дополнительную трудность для тех, кто управляет изменениями. Каким же образом этого можно избежать?
Создатели новой СМС должны провести обучение сотрудников работе с вновь созданной системой. В ходе обучения наиболее часто задаваемые сотрудниками вопросы фиксируются, анализируются, и обобщаются. Таким образом, создается \"база данных проблем СМС\". Эти проблемы либо должны быть устранены до начала пилотного проекта, либо в процессе его запуска.
Внедрение новой СМС (или оптимизация уже существующей) процесс длительный.
Он проходит в несколько этапов:
запуск пилотного проекта, в ходе которого идет сбор данных об удачах и недостатках новой системы. Обычно такой проект запускается в нескольких структурных подразделениях сроком до одного квартала.
анализ причин неудач и коррекция (либо проекта, либо поведения сотрудников в ходе внедрения)
параллельно с пилотным проектом идет проект «внутреннего PR», который обеспечивает информационную составляющую процесса управления изменениями в организации.
Все эти этапы связаны с изменением имеющихся стереотипов мышления сотрудников, которые будут заниматься СМС в дальнейшем. Практика консультирования показывает, что процесс изменения сознания специалистов в ходе обучения, участия в реализации пилотного проекта требует от 2-х до 6 месяцев.
Перейдем к организационному аспекту разработки СМС.
Сейчас задача менеджеров по персоналу решить, КАК они будут менять СМС?
Что организовать?
При разработке новой СМС у менеджеров по персоналу непременно возникнут организационные проблемы.
Для разговора с топ-менеджерами необходимо выделить время с целью выяснения причин неудовлетворенности существующей СМС и описанием ожиданий, которые связывают с новой.
Цель руководства предприятия "максимизировать прибыль, минимизировать расходы" слишком широка и ее достижение очень сильно зависит от ситуации на самом предприятии и вокруг него.
Для того, чтобы сделать работу по изменению СМС всеобъемлющей, необходимо организовать встречи и совместную работу с сотрудниками всех подразделений, участвующих в процессе оценки труда, начисления и выплаты заработной платы. Например, включить в работу сотрудников из отдела организации труда и заработной платы, ведающего нормированием и оплатой труда.
Служба персонала подчиняется директору по персоналу, а Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ), как правило, директору по экономике и финансам (есть предприятия, в которых ОТиЗ находится в составе службы персонала, но это скорее исключение из правила). У каждого из директоров возникает свой интерес при разработке и использовании СМС (в ходе консалтингового проекта на одном из российских предприятий обнаружилось, что начальник отдела труда и заработной платы заинтересован в том, чтобы в новой СМС как можно меньше изменились критерии оценки. Уж больно не хочется менять прежнюю систему расчетов оплаты труда, премий и т.п.!
В то же время, коммерческий директор проявлял неподдельный интерес именно к новым критериям, так как оценить деятельность коммерческой службы по прежним критериям было просто невозможно.) Такая ситуация ведет к \"уходу от ответственности\" сотрудников разных подразделений. Различная производственная культура и разные задачи, решаемые отделами, ведут к торможению работ и \"перетягиванию одеяла\" в свою сторону, что в свою очередь не позволяет создать сбалансированную систему, отвечающую современным требованиям.
Во время разработки новой или оптимизации существующей СМС проблемой становится текущая работа. Сотруднику, постоянно отвлекающемуся на рутинные вопросы довольно трудно переключаться на процесс творчества и создания нового. Что можно предпринять в этом направлении? Выход видится в применении проектной формы управления этой деятельностью. При таком подходе непосредственный руководитель и руководитель проекта согласуют время, которое используется для разработки нового. Например, выделяется один день в неделю для этой цели или определенные часы (с 16 .00 до 18.00) в течение 2-3 рабочих дней.
При разработке и внедрении СМС нужно учитывать психологические аспекты внедрения изменений, например, сопротивление как сотрудников - разработчиков, так и сотрудников, эксплуатирующих СМС. Люди боятся нововведений, и если информации будет недостаточно, то эффект от разработки и внедрения СМС сведется к нулю. К сожалению, культура управления на сегодняшний день такова, что \"лишней\" информации руководители сотрудникам не дают, лишая себя одного из мощнейших механизмов управления.
Отсутствие открытой информации о событиях в компании приводит к появлению слухов, демотивации. Вопросы изменения системы оплаты труда очень тонкие, поэтому сотруднику Службы управления персоналом необходимо организовать внутренний информационный поток для того, чтобы изменения СМС на предприятии прошло с наименьшими потерями.
Эти проблемы могла бы решить проектная схема разработки (с обязательным созданием рабочей группы из сотрудников разных подразделений). Такая ситуация – явление временное, связанное с тем, что бизнес-среда в регионах развита слабее, чем в центре. Необходимо предусмотреть возможность дополнительного обучения для участников рабочих групп.
При проектной схеме разработки определяются:
цели проекта (зачем это нужно компании?)
группа разработчиков (нужно учесть системный характер задачи)
этапы достижения цели
ресурсы для каждого этапа (интеллектуальные, временные, финансовые, материально-технические)
контрольные параметры каждого этапа проекта и ответственные за их достижение
условия прекращения проекта (форс-мажорные обстоятельства в том числе)
В заключение отметим, что процесс приведения оплаты труда в соответствие с усилиями сотрудника, которые он направляет на достижение корпоративных задач – процесс длительный.
Но очень нужный! Именно такая «увязка» позволяет в полной мере использовать потенциал сотрудников для решения стратегических целей компании, а компании достигать этих целей с минимальными потерями (денег, времени, кадров).
Роль службы персонала в создании системы материального стимулирования, отвечающей этим задачам, трудно переоценить. Трудности в решении этих задач есть. А успех решения зависит от того, знаем ли мы «подводные камни» на пути к цели.
Успехов Вам!
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54900/