Почему складские тренды не всегда работают
Часть 1. Мода на пробег: почему меньше ходить не всегда значит работать быстрее
В складской логистике есть решения, которые давно воспринимаются почти как аксиомы.
- Нужно сокращать пробег сотрудников.
- Нужно максимально плотно использовать складскую площадь.
- Нужно распределять товары по ABC-анализу.
С этим сложно спорить. Все три подхода действительно работают. Но проблема начинается тогда, когда полезный инструмент превращается в самоцель. Например, можно потратить огромные деньги на оборудование (ТСД), которое сократит перемещения сборщиков в несколько раз. Но если основное время сотрудник тратит не на ходьбу, а на поиск товара, его физический отбор и другие операции, ожидаемого эффекта может не оказаться.
Почему все хотят сократить пробег
В складской логистике минимизация перемещений занимает одно из центральных мест. Приёмка, размещение, инвентаризация, внутренние перемещения, отбор, отгрузка - практически в каждой операции сотрудник перемещается по складу. Каждый лишний шаг это время. А время это деньги.
Особенно хорошо это заметно на комплектации заказов. Именно здесь перемещения сотрудника часто становятся одним из главных объектов оптимизации. Отсюда и популярность конвейеров, AMR, шаттлов и других автоматизированных решений. Их задача понятна: сократить путь сотрудника и увеличить производительность. Логика кажется очевидной:
убрали пробег → сэкономили время → повысили производительность.
Но есть важный нюанс: пробег - только одна часть операции отбора.
Из чего на самом деле состоит отбор
Представим обычное задание на комплектацию.
Шаг 1. Получение задачи.
Сотрудник получает задание: например, на ТСД, через голосовую систему или другим способом. Это занимает время. Пусть небольшое, но при сотнях операций за смену оно становится заметным.
Шаг 2. Анализ задачи.
Сотруднику нужно понять, куда идти, какой товар взять и в каком количестве. Опытный сборщик делает это быстро, но полностью исключить этот этап невозможно.
Шаг 3. Перемещение к ячейке.
Вот здесь появляется тот самый "пробег", который принято считать главным врагом производительности.
Шаг 4. Физический отбор товара.
И вот здесь начинается самое интересное. Одно дело - взять коробку с удобной полки. Совсем другое это вскрыть упаковку, отодвинуть соседние товары, достать нужное количество, переложить его в тару.
Шаг 5. Завершающие действия.
Товар нужно проверить, положить в контейнер, подтвердить операцию на ТСД, иногда переместить в следующую зону.
Получается, что путь сотрудника это лишь один элемент всего процесса.
А сколько времени действительно занимает ходьба?
Допустим, на вашем складе перемещения занимают 70–80% времени комплектации. Тогда их сокращение действительно способно дать серьезный эффект. Но представим другой склад. Здесь на перемещения приходится только 20–30% времени. Остальное занимают получение и анализ задания, физический отбор товара и завершающие операции. Если сократить пробег вдвое, общая производительность вырастет далеко не вдвое. И это принципиальный момент.
Оптимизировать нужно не самый заметный процесс, а настоящее узкое место.
Иногда проблема действительно в пробеге
Если товар хаотично распределен по складу, ходовые позиции находятся далеко от зоны отгрузки, а маршруты отбора построены неудачно, сокращение расстояний может дать огромный эффект. Но в таком случае мы сначала создали проблему неправильной организацией склада, а затем дорогостоящей автоматизацией начали ее исправлять.
Если же склад изначально хорошо организован: есть зонирование, продуманы маршруты, ходовые товары расположены удобно, входящие и исходящие потоки не пересекаются, дальнейшее сокращение пробега может оказаться далеко не самым эффективным направлением для инвестиций.
Иногда лучше пройти 10 метров, чем 3
Представим две ситуации.
Ситуация А
Сборщику нужно пройти 10 метров. Товар находится на уровне пояса, ячейка удобная, коробку легко взять одной рукой.
Ситуация Б
До товара всего 3 метра. Но он расположен на верхнем ярусе, ячейка узкая, рядом стоят другие коробки. Чтобы достать нужную позицию, сотруднику приходится тянуться, отодвигать соседние товары и буквально "выковыривать" нужную коробку. В какой ситуации сборщик справится быстрее Необязательно в ситуации Б. Особенно если товар отбирается не по одной штуке, а по 10 или 20 единиц.
При высокой кратности отбора неудобное движение повторяется снова и снова. Несколько секунд на одну операцию превращаются в минуты за смену. Поэтому иногда лучше сделать несколько лишних шагов, но работать в удобной ячейке, чем экономить расстояние и постоянно тратить время на неудобный физический отбор.
А что будет с производительностью склада в целом?
Предположим, автоматизация позволила сократить время отбора на 50%. Звучит впечатляюще. Но отбор это только один из этапов складского цикла. Есть еще приёмка, маркировка, размещение, упаковка, консолидация, отгрузка и другие операции. Если отбор составляет 40% всей работы склада, а мы ускорили его на 50%, общий прирост производительности составит около 20%. Это хороший результат. Но он существенно отличается от впечатления, которое может создать обещание "ускорения отбора на 50%".
А если добавить стоимость оборудования, обслуживание, электроэнергию, запасные части и обучение персонала, экономический эффект может оказаться еще скромнее.
Поэтому перед внедрением дорогостоящего WMS решения стоит считать не только эффект конкретной операции, но и влияние на склад в целом. И задавать себе простой вопрос: мы действительно решаем проблему склада или просто следуем популярному тренду?
В следующей части поговорим о другом складском "тренде" - стремлении заполнить склад на 100%. И выясним, почему иногда свободная ячейка приносит больше пользы, чем заполненная.