Логисты и закупщики: viz-a-viz
Логистика vs Закупки.
Валерий Разгуляев
Кто виноват?
Ваши складские запасы явно не оптимальны? Одни позиции лежат на года вперёд, а других вообще нет на складе? Вроде бы за ситуацию отвечают сразу два отдела, а именно – закупки и логистика, однако, по всем негативным результатам работы каждый отдел перекладывает ответственность за ошибки на другой. Давайте разберёмся, кто же виноват в сложившейся ситуации, и как решать эти проблемы.
Задачи, которые стоят перед отделом логистики и отделом закупок, и рычаги, которые они используют для решения этих задач – настолько переплетены между собой, что иногда высшему руководству бывает даже сложно разделить их чётко между ними. Что уж говорить о разрешении проблем в их общем поле деятельности и ответственности за это. Поэтому первое, что надо сделать – это провести по этому полю границу ответственности каждого отдела.
Некоторые руководители, чтобы раз и навсегда определить ответственного за решение любых – будь то глобальных или локальных – задач, делают один из отделов главным, а другой, соответственно, оказывается в подчинённом положении.
К сожалению, такое разрубание этого «гордиева узла» не всегда хорошо и для самих отделов, и для компании в целом:
1. В случае, когда логистика начинает подчиняться закупкам, она утрачивает одну из своих основных функций – перестаёт минимизировать затраты! Нет, на операционном уровне эта задача решается, и возможно даже лучше чем раньше, так как больше собственно логистике и нечем заняться, – она просто обслуживает потребности закупок, вовремя подгоняя транспорт и качественно размещая товар на складах, делая это по минимальным расценкам рынка… Но ведь в результате фирма может начать проигрывать по-крупному: транспорт начинает ездить полупустым, а склад затовариваться пусть и нужными позициями, но купленными в слишком большом количестве – и то, и другое ведёт к серьёзным издержкам, не оправдываемым даже 100%-ным уровнем сервиса.
2. Не стоит думать, что подчинение отдела закупок отделу логистики – сильно лучше. Да, затраты – минимальны, причём на всех уровнях и, если дело поставлено правильно, оптимизированы так, чтобы давать и минимальную результирующую сумму по всем этапам. Однако теперь уже закупки упрощаются до уровня отслеживания заявок, проплат поставщикам и поиска новых предложений.
При этом всё чаще возникают ситуации оголения товарных остатков, и фирма начинает терять прибыль уже из-за этого. Реальная жизнь всегда сложнее любых формул, и именно поэтому, отдел закупок нужен в принципе, и есть множество ситуаций, когда только специалист по закупкам может заранее предусмотреть необходимость в дополнительном или, наоборот, сокращённом заказе той или иной позиции, например, такие (но не только):
• ожидаемые перебои с этой позицией (начиная с информации от самого поставщика, и заканчивая ежегодными сезонными перебоями с поставками, например, связанными с празднованием Нового года);
• ожидаемый значительный рост цен (объявленный заранее самим поставщиком или же прогнозируемый по каким-то показателям);
• возможность дополнительных скидок при поставке определённого объёма;
• финансовые возможности компании по товарному кредиту и оплатам поставщику;
• закупка совершенно новой позиции;
• закупка частично взаимозаменяемых позиций,
• и многое другое…
• ожидаемые перебои с этой позицией (начиная с информации от самого поставщика, и заканчивая ежегодными сезонными перебоями с поставками, например, связанными с празднованием Нового года);
• ожидаемый значительный рост цен (объявленный заранее самим поставщиком или же прогнозируемый по каким-то показателям);
• возможность дополнительных скидок при поставке определённого объёма;
• финансовые возможности компании по товарному кредиту и оплатам поставщику;
• закупка совершенно новой позиции;
• закупка частично взаимозаменяемых позиций,
• и многое другое…
3. Правда, в случае, когда отделы логистики и закупок вроде как независимы, но при этом их взаимоотношения, уровень и зоны ответственности чётко не очерчены, – всё ещё хуже. Во-первых, такая ситуация обычно быстро скатывается к одному из вариантов, описанных выше, а, во-вторых, зачастую при этом скатывании из-за обострения отношений между сотрудниками этих отделов – даже частные плюсы из описанных выше вариантов, не проявляются, хотя минусы – обязательно. И самое главное, вне зависимости от того – становится один из отделов главенствующим де-факто или сохраняется статус-кво независимости отделов, отсутствие единого управления на фоне соперничества за главенствующую роль приводит к потере позитивной коммуникации между отделами, которые должны работать в теснейшей связке. В результате, даже самые простые, но нестандартные внешние ситуации могут привести к проблемам, приносящим компании ощутимые убытки, при этом сея ещё бόльшую вражду между отделами и в итоге замыкая этот порочный круг.
Что делать?
Так как же быть – куда не кинь, всюду клин?..
Во-первых, нужно определиться с текущей целью компании в целом. Бывают ситуации, когда один из двух первых вариантов – полностью подходит: например, компании надо всеми доступными средствами минимизировать затраты на транспорт и склад – иначе её деятельность просто перестанет приносить прибыль, и в ней будет потерян всякий смысл. В таком случае ничего плохого не будет, если за основу взаимоотношений между отделами будет выбран вариант, когда отдел закупок подчиняется отделу логистики. Или, если компания только выходит на новый для себя рынок и неоптимальные затраты – неизбежны, а вот хороший уровень сервиса – очень важен для привлечения клиентов. Тогда разумно будет выбрать вариант, когда отдел логистики уже подчиняется отделу закупок.
Во-вторых, в компании должен появиться человек, который будет решать стратегические вопросы взаимодействия между этими отделами. Это может быть и кто-то из уже работающих руководителей, и даже главное лицо в компании, но этот человек обязательно должен будет реально заниматься этими вопросами, причем, посвящая им столько времени, сколько понадобится, а не по остаточному принципу. Если происходит выбор в пользу одного из вариантов, описанных в самом начале, то вполне очевидно этим человеком становится начальник доминирующего отдела.
В-третьих, если ни один из отделов не становится главенствующим, то нужно чётко разделить зоны ответственности каждого. Самая главная и самая общая задача отдела логистики и отдела закупок – это управление запасами. Именно в них заморожены основные фонды компании, именно они являются необходимым условием для ведения бизнеса компании, именно затраты на их поддержание и содержание являются основными в бюджете отдела логистики, именно планируя закупку мы можем повлиять на все показатели будущего товарного остатка. Ясно, что в пополнении запасов в любом случае участвуют оба отдела – давайте детально распишем разделение полномочий между отделами на всех этапах планирования закупок.
Во-вторых, в компании должен появиться человек, который будет решать стратегические вопросы взаимодействия между этими отделами. Это может быть и кто-то из уже работающих руководителей, и даже главное лицо в компании, но этот человек обязательно должен будет реально заниматься этими вопросами, причем, посвящая им столько времени, сколько понадобится, а не по остаточному принципу. Если происходит выбор в пользу одного из вариантов, описанных в самом начале, то вполне очевидно этим человеком становится начальник доминирующего отдела.
В-третьих, если ни один из отделов не становится главенствующим, то нужно чётко разделить зоны ответственности каждого. Самая главная и самая общая задача отдела логистики и отдела закупок – это управление запасами. Именно в них заморожены основные фонды компании, именно они являются необходимым условием для ведения бизнеса компании, именно затраты на их поддержание и содержание являются основными в бюджете отдела логистики, именно планируя закупку мы можем повлиять на все показатели будущего товарного остатка. Ясно, что в пополнении запасов в любом случае участвуют оба отдела – давайте детально распишем разделение полномочий между отделами на всех этапах планирования закупок.
Стратегический уровень: схема пополнения запасов.
Первым делом необходимо выработать общую схему пополнения запасов.
По-настоящему различных вариантов существует всего несколько, однако уже здесь необходимо учесть многие нюансы:
1. условия работы с поставщиками, в том числе:
a. срок поставки от момента выставления заявки до приходования товара;
b. корректность отработки поставщиком заявок;
c. максимальные величину и срок товарного кредита у поставщиков;
d. условия поставщика по отгрузкам;
e. наличие страхующих поставщиков и условия работы с ними;
a. срок поставки от момента выставления заявки до приходования товара;
b. корректность отработки поставщиком заявок;
c. максимальные величину и срок товарного кредита у поставщиков;
d. условия поставщика по отгрузкам;
e. наличие страхующих поставщиков и условия работы с ними;
2. складские, транспортные и финансовые мощности компании, в том числе:
a. максимальную ёмкость склада;
b. максимальную скорость обработки грузов на этапе приёмки на склад;
c. пропускные возможности по перевозке грузов;
d. величину собственного капитала компании, с разделением на свободный и вложенный в запасы;
e. возможную величину заёмного капитала и условия по его использованию;
a. максимальную ёмкость склада;
b. максимальную скорость обработки грузов на этапе приёмки на склад;
c. пропускные возможности по перевозке грузов;
d. величину собственного капитала компании, с разделением на свободный и вложенный в запасы;
e. возможную величину заёмного капитала и условия по его использованию;
3. оптимизацию затрат, в том числе:
a. максимальную загрузку транспортных средств;
b. минимизацию в денежном эквиваленте суммарного торгового и страхового запасов;
c. максимизацию уровня сервиса для клиентов по складским запасам;
d. достижение равномерной загруженности склада, транспорта и использования капитала;
a. максимальную загрузку транспортных средств;
b. минимизацию в денежном эквиваленте суммарного торгового и страхового запасов;
c. максимизацию уровня сервиса для клиентов по складским запасам;
d. достижение равномерной загруженности склада, транспорта и использования капитала;
4. алгоритмы работы внутри компании, в том числе:
a. глубину и точность прогнозирования и планирования продаж;
b. регламенты по взаимодействию между отделами.
a. глубину и точность прогнозирования и планирования продаж;
b. регламенты по взаимодействию между отделами.
На данном этапе оба отдела совместно вырабатывают общий каркас будущей системы поставок, договариваются об ограничениях для каждого отдела, за рамки которых они не должны выходить. В случае возникновения противоречий – определяющим лицом является тот самый руководитель, который был выбран, чтобы решать стратегические вопросы взаимодействия между этими отделами. В результате должны быть чётко прописаны все спорные вопросы – не должно остаться никакой неясности относительно разных видений общих задач разными отделами. В каждом случае противоречивости этих видений необходимо отдельно определить зоны ответственности каждого отдела и накладываемые на них в результате ограничения.
Тактический уровень: периодичность поставок и нормы запасов, планирование закупок.
После выбора общей схемы закупок, можно переходить к её настройке, а именно выбору её параметров, например, периодичности поставок по каждому поставщику и нормы страхового и текущего запасов по каждой позиции. На данном этапе определяющую роль играет отдел логистики, но уже в рамках тех ограничений, которые были наложены на него в результате предыдущего – стратегического этапа планирования: с учётом всех возможных факторов происходит расчёт параметров, уже выбранной модели поставок.
Главная цель – выбор таких оптимальных параметров, при которых суммированные издержки при использовании данной модели будут минимальными.
Именно эти параметры становятся входными границами для отдела закупок при тактическом планировании закупок. Но в данном случае эти ограничения – условные, они не запрещают отклоняться от них, а только показывают границу ответственности каждого отдела. Отдел закупок может и даже должен в случае необходимости корректировать данные, полученные из отдела логистики, но в таком случае вся ответственность за результат по получившимся остаткам конкретно этой позиции тоже ложится на отдел закупок. Тоже самое происходит и в случае отсутствия корректировки отделом закупок входных данных от отдела логистики при наличии дестабилизирующего фактора, ответственность за отслеживание которого лежит на отделе закупок.
Главная цель – выбор таких оптимальных параметров, при которых суммированные издержки при использовании данной модели будут минимальными.
Именно эти параметры становятся входными границами для отдела закупок при тактическом планировании закупок. Но в данном случае эти ограничения – условные, они не запрещают отклоняться от них, а только показывают границу ответственности каждого отдела. Отдел закупок может и даже должен в случае необходимости корректировать данные, полученные из отдела логистики, но в таком случае вся ответственность за результат по получившимся остаткам конкретно этой позиции тоже ложится на отдел закупок. Тоже самое происходит и в случае отсутствия корректировки отделом закупок входных данных от отдела логистики при наличии дестабилизирующего фактора, ответственность за отслеживание которого лежит на отделе закупок.
Операционный уровень.
На операционном уровне у каждого отдела свои задачи, не пересекающиеся между собой, поэтому каждый должен отвечать только за свои результаты, действуя при этом в рамках ограничений, определённых на стратегическом и тактическом уровнях планирования. Единственно, должен быть налажен регламент взаимодействия между отделами, чтобы информация о завершении различных этапов поставок каждым заказом проходила в обе стороны корректно и своевременно. https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55575/