Система мотивации отдела закупок
Разделение работы между сотрудниками отдела закупок для их индивидуальной ответственности и мотивации по итогам.
Валерий Разгуляев
Если ответственность за что-то несёт больше одного человека,
то спросить вам её будет не с кого.
К созданию системы мотивации надо подходить очень ответственно: совершив ошибку в первый раз, вы можете нанести серьёзный урон всем последующим попыткам.
Если вы завязали премию сотруднику только с задачей вовремя делать заказы и отслеживать их своевременное прохождение по всем этапам заказа, то соответствующая мотивация у него тут же появится и в сознании, и в делах. Если же он должен будет одновременно решать стратегические задачи компании по ассортименту, наличию, количественному и качественному составу продукции на складе, и его заработок будет зависеть по какой-нибудь хитрой формуле от всех этих параметров, то скорей всего работа этого сотрудника никак не изменится от подобного нововведения.
Пример 1.
В компании и так не плохо обстоят дела, на отдел закупок жалоб нет, но руководство хочет внедрить во всей компании мотивационные схемы премирования сотрудников по результатам их работы. Продавцы получают свой процент от заработанного на их продажах, водители с каждой возки, а вот отдел закупок такой простой математике не поддаётся…
Самая простая и, что очень важно, действенная схема мотивации, это выделение ежемесячно некоего премиального фонда начальнику отдела закупок, который тот распределяет согласно своему субъективному мнению о работе своих подчинённых за прошедший месяц. Если начальник отдела закупок отнесётся к этой инициативе правильно, то весь отдел заработает лучше, кроме того – повысится общая дисциплина в отделе.
Пример 2а.
Из-за низкой скорости доставки заказных позиций на склад компании некоторые клиенты уходили и больше не возвращались. После анализа причин низкой скорости доставки, выяснилось, что менеджеры по закупкам просто делали заказ и «забывали» про него, не «теребя» ни бухгалтерию, ни поставщиков, ни транспортников, не отслеживая на каком сейчас этапе этот заказ и можно ли повлиять на ускорение его прохождения.
Для решения этой проблемы составили таблицу поставщиков, в которой были указаны минимальное и максимальное время, требующееся для изготовления у них заказных позиций, и максимальное и минимальное время доставки от этих поставщиков на склад компании. Кстати, в дальнейшем эта информация понадобилась приавтоматизации закупок.
В результате руководство составило следующую премиальную схему для сотрудников отдела закупок, которая должна была их мотивировать проводить заказы по всем этапам как можно быстрее:
МИН = ИЗГмин + ДОСТмин, где ИЗГмин – минимальное время изготовления;
ДОСТмин – минимальное время доставки;
МАКС = ИЗГмакс + ДОСТмакс, где ИЗГмакс – максимальное время изготовления;
ДОСТмакс – максимальное время доставки;
Тогда премиальный коэффициент будет считаться по следующей формуле:
, где К – премиальный коэффициент,
СУММ – суммированное время изготовления и доставки.
За каждый месяц работы для каждого менеджера по закупкам отдельно считается средний коэффициент К по всем его заказам, и высчитывается премия, получаемая простым умножением на К оклада этого сотрудника.
Теперь если:
А) все заказы сотрудника будут проходить в минимальный срок, то СУММ будет равно МИН, и следовательно:
, соответственно этот сотрудник получит премию в размере оклада;
Б) все заказы сотрудника будут проходить в максимальный срок, то СУММ будет равно МАКС, и следовательно:
, соответственно этот сотрудник вообще не получит премию;
В) все заказы сотрудника будут проходить в срок, превышающий максимальный, то эта же формула станет демотивационной, например, если время изготовления и доставки заказов какого-либо сотрудника будет в среднем равняться полутора максимумам, то есть СУММ = 1,5·МАКС, то:
, – это выражение заведомо меньше нуля, так как в числителе заведомо положительное число, а в знаменателе заведомо отрицательное. То есть вместо премии сотрудник будет оштрафован на часть своего оклада.
Пример 2б.
После внедрения в компании мотивационной схемы указанной в примере 2а, сотрудники отдела закупок «зашевелились», да так, что к концу первого же месяца некоторые получили благодаря премии почти два оклада. Это стало сюрпризом для руководства, так как оно ожидало постепенного выхода на некоторое среднее значение между минимальными и максимальными значениями, то есть, премия составляла бы не больше половины оклада сотрудника.
После анализа сложившейся ситуации, было принято решение внести в расчётную формулу, которая себя так хорошо показала, некое дополнительное штрафное слагаемое. Однако, чтобы не спровоцировать негативную реакцию у сотрудников отдела закупок, было решено найти реальный негативный фактор, сильнее всего влияющий на прибыль компании, и вводить дополнительное штрафное слагаемое, которое бы повлияло на его уменьшение, и заодно такое нововведение выглядело бы справедливым. Достаточно быстро было обнаружено, что таким фактором является ошибочный заказ нестандартных позиций, изготавливаемых поставщиком на заказ под конкретного клиента компании. Из-за таких ошибок, во-первых, увеличивалось время изготовления нужной детали (фактически вдвое), а во-вторых, поставщику за уже изготовленную не ту позицию платить приходилось, а вот продать нестандартку было практически невозможно. В результате чего компания теряла эти деньги. Эту-то потерю и было предложено переложить на плечи сотрудников отдела закупок, виновного в ошибочном заказе. Конечная формула стала выглядеть так:
, где НЕПР – сумма в рублях неправильно заказанных сотрудником отдела закупок нестандартных позиций.
Это изменение позволило снизить суммы премий до удовлетворяющего руководство предела, а количество ошибочных заказов значительно уменьшилось.
Пример 3.
Работа между сотрудниками отдела закупок разделена по поставщикам: одни поставщики – одному, другие – другому, третьи – третьему и так далее. Однако, в случае заказа одних и тех же позиций (аналогов, различных по цене, качеству, бренду – которые, в принципе, заменяют друг друга при отсутствии одного из них) у разных поставщиков, такая практика не всегда хорошо сказывается на итогах работы отдела, при коллективной же ответственности, когда ответственны все - в результате получается, что никто не ответственен.
1. Было принято решение о другой схеме разделения товарной номенклатуры между менеджерами по закупкам. Теперь её делили не по поставщикам, а по товарным группам. А если за заказ каждой товарной группы ответственен только один человек, то никаких перехлёстов уже не будет. Таким образом, достигается чётко очерченная ответственность каждого менеджера по закупкам за позиции из своей части номенклатурной базы.
2. Затем все данные об ответственном менеджере по закупкам каждой позиции были внесены в автоматизированную систему, использующуюся на предприятии, как дополнительного свойства позиции – это:
а) позволило легко увидеть нераспределённые позиции;
б) облегчило вывод отчётов по работе каждого менеджера;
в) обеспечило возможность любому заинтересованному лицу быстро узнать менеджера по закупкам, ответственного за наличие или отсутствие той или ной позиции;
г) сделало упорядоченной передачу дел в случае перераспределения позиций между менеджерами по закупкам.
3. На основании показателей работы менеджеров по закупкам на прошлые аналогичные периоды были определены нормы значений этих показателей. Это было необходимо, так как некоторые минимальные значения негативных факторов (более низкая оборачиваемость, некоторый неудовлетворённый спрос, заморозка средств в неликвидах) обусловлены самóй складской деятельностью с широкой номенклатурной базой. В последствии на основании соответствия показателей нормальным – принималось решение о выплате премии в размере 10% от оклада сотрудника.
Отдельно оставили возможность премирования сотрудника по факту нахождения им другого поставщика, который по ряду показателей лучше нынешнего, или работы с нынешним поставщиком, приведшей к качественным изменениям в лучшую сторону. Для данного типа премии был составлен список необходимых параметров, для определения её величины в каждом случае отдельно:
а) надёжность и сроки поставок;
б) цены;
в) качества товара;
г) условия платежей;
д) возможности внеплановых поставок.
Все же возникающие ошибки, приведшие к потерям для компании, стали нести индивидуальный характер, и в каждом конкретном случае принималось решение о штрафных санкциях к конкретному лицу. Сами же ошибки систематизировались для их учёта при введении протоколов работы, минимизирующих возможность их появления в дальнейшем.
Валерий Разгуляев
http://upravlenie-zapasami.ru/statii/motivaciya-sotrudnikov-otdela-zakupok/