О ПРОГРАММИРОВАНИИ, КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ И ПОТЕРЯННЫХ МИЛЛИОНАХ.
А. АБАШКИН.
Разговор двух программистов:
- Что пишешь?
- Сейчас запустим - узнаем!
К сожалению, такой подход к программированию характерен не только для некоторых представителей мира высокой компьютерной мысли, но и для руководителей множества компаний, не имеющих отношения к информационным технологиям.
“Но о каком программировании идет речь”, - спросите вы?
Ответ, возможно, кого-то удивит, но этот термин применим не только к искусству создания программного обеспечения для компьютеров, но и искусству формирования важного элемента жизнедеятельности любой современной фирмы - корпоративной культуры.
Про эту заморскую причуду говорить в нашей стране, стали сравнительно недавно. Но это не значит, что и завезли ее к нам лишь в конце прошлого века. Те, кто постарше может припомнить свою работу в каком-нибудь НИИ, где начальник отдела кадров, а то и лично директор, стоял по утрам у проходной, отмечая секундные опоздания на работу своих сотрудников.
Несчастные младшие и старшие научные сотрудники стремглав неслись мимо начальства, демонстрируя свою дисциплинированность, чтобы затем проводить большую часть времени в курилке, или в очереди в ближайшем универмаге. Молодежь, не знакомая с такими достижениями развитого социализма, может припомнить опыт работы в какой-нибудь современном ЗАО или ООО, где разбогатевший в первые годы капитализма бывший младший научный сотрудник превратился в большого босса, считающего себя гением бизнеса, и на этом основании, позволяющий себе оскорблять любого сотрудника без малейшего повода.
Обе эти удаленные друг от друга во времени ситуации являются проявлениями корпоративной культуры.
Что это за зверь по имени Корпоративная Культура?
Один из старых советских энциклопедическх словарей определяет понятие \"культура\", как \"исторически определенный уровень развития общества, выраженный во взаимоотношениях людей, а также создаваемых ими материальных и духовных ценностях\". Как это ни странно, это определение с небольшими корректировками вполне можно применить и к корпоративной культуре.
Для этого лишь надо заменить слово \"общество\" словом \"фирма\". КК - это совокупность целей, ценностей и отношений, определяющих всю жизнь компании. И хотя, в основании КК лежат такие серьезные вещи, как миссия фирмы, ее стратегическое видение и ее ценности, в повседневной жизни компании КК чаще всего проявляется в отношениях между руководством и сотрудниками, а также между самими сотрудниками. От того, какие это отношения во многом зависит и успех компании в конкурентной борьбе.
Если сотрудники фирмы спешат на работу как на праздник, если они ощущают свою причастность к общему важному делу, если их знания и способности востребованы, если руководство относится к ним с уважением, успех компании обеспечен. Если этого нет, компанию, какой бы преуспевающей ни казалась она на данном этапе, ждут серьезные неприятности.
Когда же и как начинает формироваться корпоративная культура?
С первого дня работы компании! Когда на первое совещание со своим первым сотрудником руководитель приходит в джинсах и свитере, он закладывает основы корпоративной культуры. Когда он сам опаздывает на первую встречу, или не обращает внимания на опоздание сотрудника, он пишет программный код корпоративной культуры своей компании.
Да, да - любой шаг, поступок, жест, решение руководителя является актом ПРОГРАММИРОВАНИЯ.
Сотрудники компании внимательно следят за каждым сигналом, исходящим сверху, и делают вывод о том, что является допустимым и желательным, а что встретит критику или гнев начальства. После этого они воспроизводят заложенную в них программу в отношениях между собой.
В одной западной школе был проведен эксперимент. В школу пришли три новых учителя, и за каждым из них был закреплен свой класс.
Директор школы объяснил первому учителю, что ему достались очень слабые ученики - он должен быть максимально снисходителен к ним и не перегружать их знаниями.
Второму учителю объяснили, что ему достались середнячки, и он должен относится к ним соответственно - не позволять им бездельничать, но и не тащить к сияющим вершинам.
Третий преподаватель узнал, что ему достались самые светлые головы школы, и он должен сделать их \"звездами\", как бы ни сопротивлялись они излишне сложным заданиям и чрезмерным нагрузкам. Между тем, во всех трех классах учились самые обыкновенные ребята.
Все рассказы о них были лишь выдумкой директора, но каждый из учителей четко усвоил свою задачу. Первый давал своему классу максимальные поблажки, второй - не давал ученикам головоломных задач, хотя и не поощрял бездельников. Третий же работал со своими подопечными с утра до ночи, и каждый день ставил перед ними все более высокие цели. Через год в школе был проведен экзамен, на котором первый класс еле справился с самыми простыми заданиями, второй - решил задачи на троечки, а третий потряс экзаменаторов невероятно высоким уровнем знаний.
Вывод очевиден. Перед нами пример программирования. Сначала директор запрограммировал учителей, и они начали действовать в соответствии с заложенным в них алгоритмом. Затем учителя стали программировать своих учеников. Установив планку требований очень низко, или очень высоко, они в одном случае позволили нормальным ученикам скатиться на дно, а в другом - побудили их преодолеть высокие препятствия и стать чемпионами!
Этот урок - полезно знать руководству любой фирмы. От того, как директор относится к своим подчиненным и какие цели ставит перед ними, зависит и то, каких высот сможет достичь его фирма. Если он вдохновит сотрудников на успех и создаст все необходимые для этого условия, успех не заставит себя ждать, ну а если нет, то... вспомните, например, ситуацию со сборной России по футболу, провалившейся на недавнем чемпионате мира.
О причинах ее поражения были написаны сотни статей. Но я, как бизнес-консультант, обратил внимание на одно, казалось бы, незначительное обстоятельство, которое, на мой взгляд, и предопределило неудачу.
Наши тренеры и футбольные руководители, выражая на публике уверенность в успехе, еще до начала чемпионата заказали обратные билеты на день окончания матчей предварительного группового турнира. Команду запрограммировали на неудачу! Достаточно cильным и не лишенным амбиций парням дали понять, что они слабачки, которым не стоит мечтать о выходе в финальную часть.
Программирование сработало!
Программирование вернет вам миллионы.
Впрочем, настроить сотрудников на победу, внедрить в их умы и души вашу веру в то, что они всемогущи - высшая стадия мастерства программиста. И учиться этому искусству можно начать с малого, с \"мелочей\". Подумайте, есть ли у вашего персонала возможность быстро и вкусно пообедать, или, как много времени тратят ваши сотрудники на то, чтобы добраться от работы до ближайшей станции метро. Посмотрите, чистые ли в офисе туалеты.
Послушайте в каком тоне разговаривает с ними ваш заместитель, и как долго отходит от такого разговора средний сотрудник. Проверьте, как быстро системный администратор откликается на просьбу сотрудника наладить забарахливший компьютер, или, как много времени тратят на сплетни представительницы прекрасного пола. Задумайтесь, как можно исправить ситуацию, или, говоря другими словами, какие изменения надо внести в программный код вашей Корпоративной Культуры.
По данным американских исследователей, мелочи, связанные с огрехами в корпоративной культуре компании, ведут к потере от 5% до 25% рабочего времени сотрудников. Если в Вашей компании работает 100 человек, их средняя заработная плата составляет 10 тыс рублей в месяц, и недостатки в корпоративной культуре сокращают их эффективность лишь на 10%, Ваши ежегодные потери составляют 1,2 млн. рублей.
Неужели эта сумма не пробудит в вас интерес к искусству программирования?
Александр Абашкин
бизнес-тренер, консультант
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54903/