Анализ ассортимента по 100-балльной шкале Виктор Пузанов

Анализ ассортимента по 100-балльной шкале

Что продавать (или производить, а потом продавать), чтобы зарабатывать много? Такой вопрос встает не сразу и не перед всеми – кое-кто до него просто не доживает. Для среднестатистической дистрибьюторской компании этапы развития, ведущие к этому вопросу, в общих чертах, таковы.

1. Ура, мы можем что-то продавать, зарабатывать, и даже зарегистрироваться! – Начало работы компании, трудности, эйфория от успехов, развитие, бурный рост.

2. Работаем уже год (или 2–3). Портфель неплохо наполнен, мы интересны торговым точкам, но надо бы что-то найти в эксклюзив, хотя бы на территорию. Начинаем посматривать по сторонам, как бы потеснить конкурентов.

3. У нас есть несколько серьезных брендов в национальном эксклюзиве, мы солидны и с трудом (наверное) досягаемы для конкурентов. Но вендоры, кажется, начинают управлять нами. Мы работаем много, популярны у торговых точек, обороты впечатляют, но денег почему-то зарабатывается мало.

И вот именно в это время стоит подумать о том, ЧТО мы продаем. Нет, бренды хорошие, но мы ведь не застрахованы от ошибок маркетологов производителей. А их стремление расширять товарную линейку не всегда оправдано и не всегда приносит деньги тем, кто вынужден продавать их ассортимент, будучи заложником контракта или положения о бонусах, которые хочется получить. Нужно брать все, что дают... Как договориться с поставщиками (уговорами или с позиции силы) – тема статьи о переговорах. Но прежде нужно определить «мусор», который должен стать предметом этих переговоров.

Почистим закрома?

Умные люди говорят, что хороший план – половина успеха дела. Но что значит «хороший план» для дистрибьютора? Это, прежде всего, подробный план движения товаров от производителей (поставщиков) до торговых точек. Основные его пункты известны:

1)       ЧТО будем продавать (управление ассортиментом) – получение данных;

2)       СКОЛЬКО собираемся продать (планы продаж);

3)       расчет норм страховых запасов (по каждой позиции);

4)       СКОЛЬКО надо закупить (план закупок);

5)       КОГДА получим закупленный товар (план поступлений);

6)       ГДЕ и КАК разместим (складская логистика, управление запасами);

7)       КУДА, КОГДА и КАК будем распределять (распределительная логистика);

8)       КАК продаем фактически (сбор и анализ информации для управления ассортиментом).

И если уж начинать с начала, то нужно, прежде всего, разобраться с наличным ассортиментом и понять, что нам продавать действительно выгодно и интересно, а что – не очень.ПродаватьВСЕ никому не под силу, эффективность операций компании при этом оставляет желать лучшего. Потому от позиций, которые «не очень», лучше избавляться. Т.е. неплохо бы регулярно (раз в квартал, полгода, год) удалять из ассортимента 10–15% товаров, которые приносят компании минусы – не дают оборота или дохода, не являются стратегическими и т.п. Чтобы распознать этот «мусор», следует проанализировать множество весьма разнообразных факторов, среди которых такие, как цена товара, уровень маржи и даже бонусы от производителя – далеко не определяющие. 

Критерии отбора

 Оценивать «полезность» товара для дистрибьютора рекомендуется по шести показателям:

а – ABCXYZ-матрица.

b – условия контракта (длительность отсрочки, гарантийные условия, возможность возвратов непроданного, скидки на объем, наличие эксклюзивности, глубина заказа).

c – коэффициент оборачиваемости (скорость продажи минимально возможной партии закупки).

d – перспективность по производителям и брендам – приоритетность работы именно с этим производителем или брендом. Оценивается только экспертно.

e – конкуренция между однородными продуктами внутри портфеля дистрибьютора.

f – связанность товаров (взаимозависимость ассортимента, зависимость продаж от широты представленной линейки).

g – предпродажная подготовка (требует ли товар дополнительной подготовки на складе перед отгрузкой в торговую точку или дистрибутору - немаловажный показатель для логиста, определяющего последовательность и технологии операций на складе).

Далее необходимо определить вес показателей. Разъясним, что такое «вес». Всего существует семь показателей, и если они равны в весе по отношению друг к другу, то из 100% значимости для вас, каждый «получает» 14,29%. А если один из них важнее других, например, в 2 раза, то его процент составит 25,0%, в то время как веса всех остальных шести показателей равны между собой и составляют 12,5%.

Вес показателей по отношению друг к другу определяется в зависимости от стратегии компании. Например, при стратегии «получить максимальную прибыль за минимальное время и заняться чем-то другим» важнейшее значение имеет показатель а – больше прибыли при больших оборотах уже сегодня. При стратегии «неважно, что сегодня, главное – поддержать партнера-производителя» на первый план выходит показатель d.

Поэтому в каждом конкретном случае вес показателей по отношению друг к другу должны определять первые лица компании или совет топ-менеджеров. Возможен вариант равномерного распределения веса, который лучше, чем ничего, но имеет малую степень объективности.

Маленькие хитрости. 

Опишем технологию получения конечных цифр поподробнее. Хитрость заключается в том, чтобы интуитивную оценку экспертов компании  перевести на язык цифр, при этом не потеряв их значения. Цифры затем можно будет перевести в баллы АВТОМАТИЧЕСКИ, сделав в учетной программе отчет, который будет работать всегда, в любой момент, по нажатию кнопки. Для этого предлагаем экспертам заполнить ряд простых таблиц в зависимости от выбранных стратегических задач компании. Далее аналитик несложными операциями приводят каждый параметр к 10-ти бальной шкале, а затем, учитывая вес каждого параметра, суммирует все семь показателей для товара, и  получает балл от 0 до100. При этом самый лучший товар (с «интуитивной» точки зрения экспертов) получит оценку 100 баллов, а самый худший получит 0. Остается определить порог ненужности каждого товара (скажем ниже 25 баллов) и исключить  товары, получившие оценку ниже этого порога, из ассортимента. 

Рассмотрим, например, показатель a,  данные для которого берем на основании ABCXYZ матрицы. Здесь экспертам необходимо расставить соотношение между категориями A, B, С и X,Y,Z. Например, им видится вот так: 

Почему именно так, а не, например, одинаково для двух таблиц? Потому что для данной конкретной компании, которую мы гипотетически рассматриваем, товар группы «А (максимальная прибыль) РОВНО в полтора раза важнее показателя «Х» (максимальный оборот), и ровно в три раза выше, чем показатель «Y» (средний оборот), но показатель «Х» (максимальный оборот, пусть даже без привязки к прибыли, допустим, ее в этом товаре нет вообще), в 6,6 раз важнее товара из категории «С», пусть даже и дающего прибыль, но ОЧЕНЬ небольшую. В принципе, указанное в таблицах распределение значимости категорий максимально приближено к реальным показателям значимости (для компании, находящейся в нормальных условиях работы – не кризис (не хватает денег, нужны обороты, и тогда «Х» становится главным),  и не, например,  стратегия гиперразвития (главное тогда вообще количество товара для постановки на полки, о деньгах можно позаботиться позже)). 

 Различные пересечения показателей этих двух анализов получаем простым суммированием значений  из первых двух таблиц. В результате, получаем ABCXYZ матрицу с ЦИФРОВОЙ оценкой для каждого из возможных пересечений.  

 Получилось распределение оценок от 1-го до 10-ти, но нам необходимо (одно из требований логики оценки), чтобысамый плохой товар получил оценку «0». Аналитик получает от экспертов (порой не разбирающихся, и не обязанных разбираться в математике), цифры, которые те просто написали, опираясь на свои экспертные знания, и должен перевести их в шкалу от «0» до «10».  А формула пропорционального перевода аналитиком этих экспертных оценок к необходимой шкале выглядит так:  Конечный балл = 10 / 9 * (экспертная оценка – 1) 

В результате экспертное мнение переводится на язык цифр в нужном аналитику формате следующим образом: 

По аналогичной схеме обрабатываем информацию по каждому их оставшихся пяти показателей. 

Показатель b (условия контракта) получаем на основании информации от менеджеров суммированием оценок по схеме:

длительность отсрочки – от 0 до 4 ( в зависимости от наилучших и наихудших условий в целом по предприятию),

гарантийные условия на товар (да – 4, нет – 0),

возможность возвратов непроданного товара (да – 2, нет – 0, почему 2, а не 4 – среди других условий контракта, это условие не самое важное),

скидки на объем закупочной партии (да – 2, нет – 0, а если есть еще и бонусная система за период, то дополнительные 2 очка),  

наличие эксклюзивности (да – 4, нет – 0, опять же параметр очень важный, поэтому максимальная оценка 4 сравнима с 4-кой из условий отсрочки платежей), г

лубина заказа (ранжируется от максимальной до минимальной на предприятии и расставляется балл от 0 до 4 соответственно).

После суммирования всех оценок получаем число от 0 до 22. Это экспертное число пропорционально приводится к шкале от 0 до 10 (по формуле конечный балл = 10 / 22* экспертная оценка). 

Показатель с (коэффициент оборачиваемости) ранжируется сразу по 10-балльной шкале от самого большого – 0 баллов до самого лучшего - 10 баллов. 

Показатель d (перспективность по производителям и брендам). Как правило, эксперту удобно расставлять оценку по 5-ти бальной шкале, особенно если производителей, работающих с компанией не так много. Тогда аналогичным образом оценку переводим в 10-ти бальную шкалу. Есть же еще и вариант сразу оценивать партнеров по 10-ти бальной шкале, учитывая все нюансы многолетних взаимоотношений. 

Показатель e – конкуренция между однородными продуктами внутри портфеля дистрибьютора.  Оценка 2 – нет конкуренции, 1 – есть, но не имеет особого значения, 0 – есть и вредит более перспективным продуктам. Очевидно, что после перевода на 10-ти бальную шкалу это будут оценки 10, 5, и 0 соответственно. 

Показатели f и g – связанность товаров и предпродажная подготовка. Опять же, менеджер заполняет опросник «да – нет», а мы имеем оценку по показателю f при улучшении продаж – 10 баллов, при отсутствии какой-либо связи 0 баллов. Показатель g – 10 баллов в случае отсутствия необходимости в предпродажной подготовке и 0, если таковая необходимость есть (хотим отметить, что на некоторых предприятиях этот показатель может отсутствовать за ненадобностью).

 Далее необходимо определиться с весами всех показателей между собой: Эксперты заполняют таблицу приоритетов. Пусть она выглядит вот так: 

И формулируют, к примеру, такое соотношение между ними: показатель а для нас самый важный – один он имеет 30% веса в принятии решения по товару, остальные же распределяются в порядке убывания значимости согласно приведенной таблице и составляют вместе оставшиеся 70% веса. При этом в данном примере, руководством компании показатели b и g получили одинаковый приоритет 4, поскольку более половины товара требовали предпродажной подготовки и занимали значительную часть операционных расходов.

В рассматриваемом примере веса в процентных соотношениях по каждому показателю выглядят следующим образом:  

Расчет весов в каждом конкретном случае будет производиться с учетом специфики предприятия, но основные принципы этой процедуры достаточно логичны и представляют собой несложную математическую задачу для аналитика. 

Простая арифметика

 Рассмотри пример. Товар «no name», получил следующие экспертные оценки:а – максимальная прибыль и максимальный объем продаж,  т.е.

АХ – 10;

b – отсрочка 90 дней, максимальная в нашей компании = 4; гарантийные условия полные = 4; возможность возвратов непроданного полная и безусловная = 2; скидки на объем – до 20%, т.е. максимум в сравнении с другими поставщиками, но бонусная система отсутствует = 2; эксклюзива нет, но на данной территории больше никто с таким товаром не работает = 2; глубина заказа – поставка в течение двух дней с момента подачи заявки =  4. Итого в сумме – 18;

c – минимальная партия – 1 шт., скорость продажи стремится к нулю, коэффициент оборачиваемости минимальный – 10;

d – поставщик не имеет для нас приоритетного значения в перспективе (например, мы знаем, что последний пришедший к ним топ-менеджер до этого завалил шесть предприятий за три года, таким образом, этой компании до гибели – не более года), но тем не менее этот год хотелось бы с ними поработать, поэтому оценка 1;

e – продукция данного производителя конкурирует с другими продуктами, но эта конкуренция не имеет решающего значения, поскольку мы используем разные каналы распределения, просто из-за невозможности охватить все каналы – 1;

f – широта представленной линейки по данному продукту не имеет значения для объема продаж – 0.

g – товар, в отличие от подобных не требует предпродажной подготовки – 2. 

И следующий, последний  шаг – перевод  значений каждого показателя в десятибалльную шкалу, а затем умножение его на  вес (значимость данного конкретного показателя по отношению к другим), и суммирование итоговых оценок, полученных по всем семи показателям.

Таким образом производится присвоение каждому продукту  итогового «ранга» от 0 до 100 (см. Табл. 1).

Такие расчеты автоматически, учетной системой предприятия, по запросу менеджера производятся для каждого наименования товара, а их результаты сводятся в единую таблицу и располагаются в порядке убывания (пример – Табл. 2).    

 Кстати, такой анализ можно проводить не только по каждой товарной позиции, но и – в зависимости от особенностей проекта – по производителям или торговым маркам, что позволит значительно сократить размеры таблицы. Но это интересно делать в случае, если в портфеле, например, товары 100 производителей, и дистрибьютор готов отказаться от 10–15 из них целиком, от всей их линейки.