Balanced Scorecard без секретов: шаг за шагом
Андрей Дворников,
Директор консалтинговой
компании "БИТЕК-Кузбас"
(Журнал "Авант Партнер", № 20(77), Июнь 2005 г.)
Есть обычай на Руси
помечтать о BSC .
Руководители большинства компаний понимают, что система управления, которая была эффективна в самом начале пути и привела организацию к сегодняшней позиции на рынке, в связи с ростом масштаба организации, с новыми задачами уже не справляется.
С одной стороны, высшему руководству просто не хватает времени для того, чтобы уследить за всем, что происходит внутри организации, с другой стороны – Генеральный директор имеет потребность не только принимать обоснованные решения в рамках оперативного управления, но и развивать свой бизнес, то есть в большей степени заниматься вопросами стратегического развития.
Путей решения для такой ситуации, на самом деле несколько и все они хороши для определенной стадии развития организации.
Сегодня мы рассмотрим один из них – внедрение Balanced Scorecard (Системы Сбалансированных Показателей).
Справка:
Balanced Scorecard (BSС) (сбалансированная система показателей) — система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии) аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т. д.). Система BSС переводит миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей. Именно на основании показателей (некой приборной доски) менеджмент организации принимает обоснованные решения, причем, как в части оперативного управления, так и в части мотивации персонала.
Краткий экскурс в историю:
Идея о возможности использования для управления предприятием некоторой системы показателей, подобной приборной панели в самолете или автомобиле, высказывалась еще Джозефом Джураном в конце 1940-х годов (во всяком случае, об этом есть свидетельства у другого не менее известного современника Джурана - Эдварда Деминга, одного из основоположников философии качества).
Джуран, находясь однажды на капитанском мостике океанского лайнера, наблюдал, какие инструменты, команды, средства коммуникации использовались капитаном и его командой.
Как оказалось, капитан использовал относительно небольшое количество показателей для управления, если сравнивать их с теми, которые вообще можно было бы получить на судне. Джуран подумал, что неплохо было бы и в бизнесе создать такую систему показателей, которая бы обеспечивала руководителю возможность следить за отклонениями от «курса» или скоростью «движения» и принимать обоснованные решения.
В дальнейшем мысли Джурана неоднократно обсуждались, причем среди специалистов существовало два мнения.
Первое состояло в том, что при создании панели управления для бизнеса надо следовать принципу минимализма, беря за основу приборную панель автомобиля. Сторонники этого течения утверждали, что для управления достаточно только иногда поглядывать на значения некоторого весьма ограниченного набора индикаторов, состав которых практически не зависит от стадий жизненного цикла бизнеса.
Другое мнение состояло в том, чтобы использовать за образец панель управления самолета, которая содержит гораздо большее количество индикаторов.
Причем, некоторые из них имеют первостепенное значение и должны находиться в поле зрения пилота постоянно (высотомер, указатели авиагоризонта, скорости набора высоты, угла поворота и др.), а прочие должны наблюдаться по мере необходимости (наличие и расход топлива, температура и давление масла, количество оборотов двигателя в минуту и т. д.).
Кроме того, различные инструменты управления самолетом могут быть первичными или вторичными в зависимости от стадии полета (взлет, набор высоты, выбор курса, движение к цели, приземление).
Иначе говоря, если проводить параллель с бизнесом, панель управления организацией должна содержать показатели первичные (постоянно контролируемые) и вторичные (контролируемые периодически), причем их состав частично является переменным, то есть зависит от стадии жизненного цикла бизнеса и выбранной на той или иной стадии стратегии.
Необходимость использования панели управления в управлении подчеркивалась и знаменитым Питером Друкером, который в 1954 году, излагая свою концепцию управления по целям ( Management by Objectives - MBO ), писал: «Целевые показатели в ключевых областях [бизнеса] являются „приборной панелью“ необходимой для „пилота“ делового предприятия».
Позже, в 1996 году, отцы – разработчики концепции BSC Роберт Каплан и Дэвид Нортон фактически повторяют эту мысль:
«Менеджеры, как и пилоты, нуждаются в аппаратуре, отслеживающей множество внешних и внутренних факторов…».
Терминология:
Видение ( Vision ) – документ, кратко описывающий то, чего организация планирует достичь в будущем и как она намеревается быть воспринятой внешним окружением.
Задачи ( Objectives ) – документ, содержащий формулировку целей, достижение которых обеспечит успешную реализацию определенной стратегии. Цели выстраиваются исходя из четырех перспектив: Финансы, Рынки и Клиенты, Бизнес-процессы, Обучение и Развитие.
Стратегия ( Strategy ) – документ, описывающий то, что и как организация попытается выполнить. Описывается в терминах стремлений.
Инициативы ( Initiatives ) – программа действий, разработанная для решения задач или, по крайней мере, максимального приближения к ним.
Веха ( Milestone ) – сроки или события, сигнализирующие о том, что какой-либо этап закончен.
Индикаторы исполнения ( Key Performance Indicators , KPI ) – показатели, которые компания считает необходимыми отслеживать в период реализации Стратегического плана
Стратегический план ( Strategic Plan ) – документ, объединяющий все элементы Системы Сбалансированных Показателей: стратегические стремления, задачи, инициативы, вехи и индикаторы исполнения.
Выравнивание ( Align ) – приведение учитываемых параметров к уровню, определенному стратегией.
Шаг первый. Мечтаем.
Русский человек любит помечтать. Мечтать то, собственно говоря, не вредно, вредно, как говорится, не мечтать.
В бизнесе для мечты есть свое определение, свой термин. Консультанты мечты называют Видением.
В своих мечтах, как правило, многие организации видят себя лидерами в своей отрасли, а конкурентов – хилыми и рахитными, потребителей – только лояльными, довольными и денежными, персонал - приветливый, профессиональный и, главное, постоянный, ну уж а финансовая составляющая снов – тема отдельная… Можно сказать интимная…
Для того, чтобы мечта (ах ты, Господи, Видение) стала реальностью, необходимо свою сказочную фантазию для начала, как минимум, сформулировать и зафиксировать.
Вот так, дорогой читатель, сами того не заметив, мы делаем первый шаг в сторону Системы Сбалансированных Показателей.
Разработка Видения, дело, на первый взгляд, занятное и легкое, да не все так гладко, как кажется.
Во-первых, Видение должно быть четко описано и сформулировано.
Во-вторых, Видение должно быть однозначно понято всеми разработчиками.
В-третьих, результаты деятельности должны быть измеримыми.
Пройдет не мало рабочего времени, прежде, чем Видение будет сформулировано и топ - менеджеры договорятся между собой.
Итак, менеджеры договорились. Документируем Видение.
Шаг второй. Озадачиваемся.
На основании сформированного Видения определяем задачи, которые необходимо решить, чтобы сказка стала былью. При этом могу дать добрый совет – не стоит определять более трех – шести задач по каждой перспективе, потому, что далее, на определенном этапе, Вам придется разрабатывать под эти задачи измерители. Обыкновенная математика: четыре перспективы умножить на шесть задач равно двадцать четыре показателя! Количество в пятнадцать объектов считается наиболее оптимальным количеством.
Работу по определению задач проводят так же топ - менеджеры. После достигнутых договоренностей, протоколируем задачи.
Шаг третий. Логически мыслим и… рисуем.
На этом этапе, нам необходимо нарисовать карту – схему, на которой стрелками отражаем взаимосвязи между задачами (Рис. 1). Советую на данном этапе, прежде, чем приступить к рисованию, построить причинно – следственные связи при помощи одного из простых, но эффективных инструментов – диаграммы Йошигавы (диаграммы «Рыбий скелет»). После того, как вы на диаграмме определите логику, на рисование карты-схемы у вас уйдет минимум времени.
Шаг четвертый. Определяем измерители (индикаторы исполнения).
Шаг пятый. На каждый индикатор исполнения рассчитываем плановый показатель.
Шаг шестой. Определяем инициативы.
Под инициативами, по сути, следует понимать Стратегический план и План проектов по развитию организации. Инициативы должны содержать данные о целях, основных результатах, укрупненных планов мероприятий, укрупненных бюджетов и участников проектов.
Шаг седьмой. Обучаем и информируем персонал.
Очень важный и ответственный этап. В этот период персоналу разъясняются цели, задачи и показатели, по которым будет оцениваться его работа. Разъясняется роль каждого в выполнении определенных инициатив.
Шаг восьмой. Тестируем разработанную систему.
В общем и целом, протестировать систему мы можем по пяти критериям:
Во-первых, Система Сбалансированных Показателей должна быть разработана при участии всех сотрудников, от которых зависит достижение поставленных целей.
Во-вторых, исполнители и руководители низшего звена знают, способны повторить и объяснить показатели своего уровня и уровня компании и способны объяснить, как они влияют на эти показатели.
В-третьих, разработанная Система содержит не только показатели объемов продаж, прибыли, но и показатели, измеряющие удовлетворенность потребителей и персонала.
В-четвертых, на каждом уровне учитываются и рассчитываются не более пятнадцати показателей
В-пятых, Видение сформулировано как минимум на пять лет вперед, но уточнено на год или три.
В случае, если мы положительно ответили на все поставленные вопросы, мы можем рассчитывать на работоспособность системы в будущем.
А теперь о некоторых трудностях, которые возникают при переходе на Систему Сбалансированных Показателей.
Как правило, многие KPI , разработанные под измерение тех или иных задач, по каким то внутренним, не зависящим от разработчика причинам невозможно внедрить в работу. При этом первая реакция заказчика предсказуема: если мы не можем это измерять, то сейчас это измерять мы не будем, а будем анализировать только то, что можем измерить. На самом деле, это одна из самых грубых ошибок, какие только допускаются при внедрении Системы Сбалансированных Показателей.
Хотелось бы пояснить: если счетные карты тщательно разработаны, то они дают информацию, наиболее важную и значимую именно для этой компании. Любое исключение приведет к нарушению баланса внутри созданной Системы. Система, в такой ситуации, не только не будет приносить пользу, но и может принести вред.
Далее. К сожалению, методика Системы Сбалансированных Показателей сложна для понимая топ – менеджерами. Если что – то руководителю не понятно, то такой Системой он пользоваться не будет никогда.
Еще одной трудностью данной технологии можно считать сложность сбора первичной, особенно не финансовой информации. На определение и регламентацию этого процесса уходит много времени и сил.
Эффективность внедряемой Системы снижает и такой фактор, как отсутствие мотивации персонала за выполнение и перевыполнение (досрочное выравнивание) KPI .
И последнее – определенные трудности возникают из-за высокой цены на программное обеспечение, поддерживающее эксплуатацию Системы Сбалансированных Показателей.
Подчеркиваю, не разработки, а именно эксплуатации.
Но выход и из этой ситуации можно найти.
Во - первых, программное обеспечение можно разработать собственными силами, ориентируясь на уникальность Системы каждого предприятия.
Во - вторых, можно пользоваться free – версиями, инсталлируя зарубежный программный продукт через определенные периоды времени.
Система Сбалансированных Показателей прочно утвердилась в практике западных компаний. Мы с Вами делаем только первые, пробные шаги в этом направлении.
Будем надеяться, что эти шаги будут удачными, а проекты укладываться в сроки и бюджеты.
Таблица 1. Пример стратегической и счетной карт BSC с указанием инициатив
