Эффективная команда - американский опыт
Полезные уроки руководители и их подчиненные в организациях могут извлечь порой из наблюдений за поведением птиц. Так например, в гусиной стае, хлопая крыльями, каждый гусь создает дополнительную подъемную силу для следующей за ним птицы. В результате стая, летящая строем, имеющим форму буквы V, способна покрыть большее расстояние, чем одна отдельно летящая птица. Перенося эти наблюдения на людей, можно сказать, что люди, идущие в одном направлении, могут достичь цели быстрее и легче, потому что им помогает момент движения группы.
Гусь, выбившийся из строя, внезапно ощущает, как трудно лететь в одиночку, и быстро возвращается на свое место, чтобы использовать подъемную силу, создаваемую впереди летящей птицей. Люди, работающие в команде, также предпочитают быть частью объединения лиц, стремящихся к общей цели.
Когда гусь, летящий впереди стаи, устает, он перемещается в хвост, и его место занимает другая птица. Руководители также могут по очереди выполнять трудную работу, разделяя обязанности лидера с другими
Те гуси, которые летят в конце клина, кричат, чтобы побудить передних лететь быстрее. Подобным же образом в человеческом коллективе отклики снизу должны подбадривать, а не расхолаживать тех, кто идет впереди.
Если гусь заболевает или оказывается ранен или если в него стреляют, две другие птицы покидают стаю и спускаются вместе с пострадавшим товарищем, чтобы помочь и защитить его. Они остаются при больном гусе до тех пор, пока тот снова не сможет лететь или не умрет. После этого гуси присоединяются к другой стае или догоняют свою собственную. Люди могут учиться на этом примере помогать тем членам команды, кто в том или ином отношении попадает в беду.
Почему в организациях следует применять работу командой?
Американский опыт учит, что работа командой дает преимущества, например, уменьшается текучесть кадров, увеличивается производительность труда, заказчики бывают довольны, а организация извлекает дополнительные прибыли.
Завод фирмы Дженерал Электрик в Шелби, Северная Каролина, использует систему работы командой при производстве осветительных панелей: на протяжении рабочего дня сменяет друг друга дюжина моделей. Производительность труда при такой постановке дела оказывается выше на 250% по сравнению с теми заводами компании, где работа выполняется индивидуально. При таком резком росте производительности текучесть кадров снизилась с 15% в первый год работы по новой системе до 6% четыре года спустя.
Недавнее исследование работы командой, проведенное Американским обществом профессиональной подготовки и развития, выявило следующее:
производительность труда в компаниях, использующих работу командами, увеличилась в 77% случаев;
2) улучшение качества продукции, выпускаемой такими компаниями, отмечено в 72% случаев;
3) непроизводительные расходы снизились в 55% компаний;
4) удовлетворенность работой повысилась в 65% случаев;
5) удовлетворенность заказчиков повысилась в 57% случаев.
Дополнительные положительные факторы, отмеченные респондентами, заключались в более эффективном расписании работ, более четкой постановке производственных задач и увеличении способности членов команды разрешать возникающие споры.
Подход организаций к применению работы командами должен быть, однако, реалистическим, поскольку ее результаты проявляются не немедленно, а только через некоторое время, нужное членам команды для достижения сотрудничества. Каким образом можно побудить к сотрудничеству членов команды в организациях?
Один из возможных подходов — использование игр, в которых требуется взаимодействие игроков. Принципы функционирования спортивных команд предполагают сотрудничество ее членов и действия команды как единого целого.
Спортивная команда, как и рабочая, может состоять из группы людей, работающих в одном коллективе и стремящихся к общей заранее определенной цели. Такой целью может оказаться победа в баскетбольном матче или достижение определенного объема продаж для торговой команды. В обоих случаях побудительным мотивом может оказаться то самое «кое-что сверх», к чему работник может и не стремиться в своей повседневной деятельности. Работник не только получает кое-что сверх обычного, но и развлекается и испытывает приятное возбуждение благодаря стремлению к успешному выступлению и достижению общей цели. Однако, как сказал выдающийся баскетбольный тренер Кэси Стенгель, набрать игроков легко, трудно заставить их играть вместе. Члены команды должны образовать спаянный коллектив, чтобы достичь высокорезультативных действий и осуществить стоящую перед организацией цель.
Кто формирует и возглавляет сплоченную команду?
Это делает эффективно действующий лидер команды. Обычное сравнение для такого лидера — дирижер симфонического оркестра.
Менеджер команды может рассматриваться как дирижер, а ее члены — как музыканты. Все вместе они могут играть слаженно. Чтобы этого добиться, руководитель успешно работающей команды должен обладать целым набором умений.
Как пишет Г. Резник, существует несколько инструментов, которые успешно действующий лидер может использовать для достижения цели:
1) Поощрять своих сотрудников к созданию коллектива; это порождает приятное возбуждение, энтузиазм и энергию.
2) Ставить перед собой и своей командой ясные цели. Члены команды должны их понимать и разделять.
3) Преобразовывать цели в четко определенные задачи, результаты выполнения которых могут быть измерены. Задачи должны быть трудными, но осуществимыми. Подчиненные в этом случае будут знать, чего от них ждут, и иметь четкий критерий успеха.
4) Обеспечивать себя обратной связью. Каждый должен знать положение дел. Обратная связь — самая действенная форма коммуникации между подчиненными и лидером.
5) Признавать заслуги своих сотрудников; отмечать не только достижения отдельного индивида, но в первую очередь общие достижения команды и организации в целом. Если команда и организация добились успеха, каждый сотрудник оказывается победителем.
Каким образом можно связать игру с повседневной работой?
Приводимые ниже примеры могут привлечь внимание работников и быть использованы в качестве средства повышения мотивации к успеху в организациях.
Пример 1. Американский бизнесмен, владелец фирмы по продаже и ремонту копировальных аппаратов, обратившийся за консультацией к психологам, перечислил следующие проблемы. Ему не удавалось должным образом подготовить и заинтересовать своих продавцов, в результате чего текучесть кадров была значительно выше желаемой, многие потенциально хорошие продавцы увольнялись, не имея возможности усовершенствоваться и не получая должного руководства. Кроме того, клиент признал, что ему не удается также готовить хороших управляющих.
Что же он делал? Он повышал в должности своих лучших торговых представителей и назначал их управляющими; однако без необходимой подготовки они не могли стать квалифицированными менеджерами. В результате они или уходили, или их приходилось увольнять. Это приводило к тому, что бизнесмен терял потенциально способных добиться успеха управляющих, одновременно теряя в их лице и хороших продавцов; его сотрудники лишались мотивации к хорошей работе.
«Расскажите нам о своих работниках»,— попросили мы. «Они интересуются спортом, они по-настоящему интересуются спортом», — ответил клиент.
«Как можно это использовать?» — спросили мы.
«Единственное, что я мог бы сделать, — ответил клиент, — это использовать в разные сезоны соревнования по разным видам спорта для команд из продавцов и менеджеров с целью повысить их заинтересованность. Например, бейсбольные матчи. При этом продавцу, продавшему маленький копировальный аппарат, засчитывалось бы одно лишнее очко, продавшему большой аппарат — два, а продавшему целую копировальную систему — три очка».
«Как это будет работать?», — спросили мы.
Как консультанты, мы не предлагали клиенту готовых ответов. Вместо этого мы, задавая вопросы, заставляли этого руководителя находить ответы. Было очевидно, что клиент понимает своих подчиненных гораздо лучше, чем мы. Наша функция, таким образом, сводилась к тому, чтобы помочь ему найти и применить рациональные решения его проблем. Так оно и случилось.
«Как бейсбольные матчи смогут разрешить стоящие перед вами проблемы?» — спросили мы снова.
«Разве вы не видите? Если сделать капитаном каждой команды самого результативного игрока, который одновременно и самый успешно действующий продавец, ему придется учить своих менее умелых сослуживцев, чтобы выиграть бейсбольный матч»,— объяснил клиент.
«Каков же будет побудительный мотив к выигрышу такой имитации матча?» — спросили мы.
«Это решается просто. Всем членам выигравшей команды и членам их семей я куплю билеты на матчи основной лиги по бейсболу. Мне это обойдется недорого, а ради возможности попасть на матч любители спорта сделают все, чтобы увеличить объем продаж. Они при этом получат еще и премии. Так же можно действовать и в хоккейный, и в баскетбольный сезоны», — заключил клиент с энтузиазмом.
Данный бизнесмен, как и другие американские руководители, понял, что увеличить прибыли можно, дополнив материальное поощрение спортивной мотивацией.
Пример 2. Подобные же средства повышения мотивации служащих применяются благодаря игре «футбол». Как только команда достигнет заранее оговоренного уровня, она получает право на «гол», который стоит 7 очков. Пенальти (неправильно выполненные заказы, неполная информация о продаваемых товарах) дают противникам 3 очка. Команда, набравшая к концу кампании по продаже определенного товара наибольшее число очков, объявляется победительницей. В Соединенных Штатах конкурсы такого типа особенно эффективны, когда они связаны с такими спортивными событиями, как игры на мировое первенство, кубковые матчи и т.д.
Пример 3. Большинство продавцов принадлежит к поклонникам спорта, поскольку торговля является ответом на вызов; поэтому создавайте команды и спортивный тотализатор. Продавцы будут соревноваться. Объявляйте результаты раз или два в неделю. Целью этого является поощрение более интенсивного обмена знаниями между членами команды ради увеличения объема продаж. Одновременно нужно определить квоты для отдельных районов, выбрать стартовый уровень и в конце финансового или календарного года объявлять, какая команда стала чемпионом по числу проданных товаров. В Соединенных Штатах команда-победительница обычно получает билеты на футбольный или теннисный матч в зависимости от расписания игр.
Какая бы игра ни была выбрана, руководитель организации должен поощрять все команды, чтобы избежать возникновения нежелательной атмосферы. Например, если в фирме имеется три команды, нужно выбрать три спортивных приза для них. Команда, занявшая первое место, может получить оплаченную поездку в Париж на открытый чемпионат Франции по теннису; команда, занявшая второе место — билеты на финал розыгрыша первенства по баскетболу; команда, занявшая третье место — билеты на бейсбольный матч. Таким образом, что-то получат средняя и даже ниже средней команды, а лучшая команда будет вознаграждена особо. Поскольку будут награждены все три команды, сохранится боевой дух команды и мотивация у всех участников — все они получат что-то.
Лидер должен подумать о том, чтобы поощрить всех членов команды одинаково. Исследователи обнаружили, что использование 80% поощрений поровну всей группе и остающихся 20% — для лучшего работника группы приводило к значительно более низкой производительности труда, чем распределение всех 100% в группе. Неравное распределение наград в команде снижает ее боевой дух и приводит к конфликтам между ее членами, снижая тем самым их сплоченность и преданность общей цели.
© Г. Лазарус, Дж. Шанахан
Источник:
American Leadership: Teams and Games. H.Lazarus, J.Shanahan.
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54675/