"ИНОСТРАННЫЕ ФИРМЫ В РОССИИ: НОВЫЙ ФАКТОР КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ"
Уважаемые Дамы и Господа!
Мне, пожалуй, впервые предстоит обозначить со столь высокой трибуны новый аспект российского канцелярского рынка. Я уверен, что каждый из Вас рано или поздно задавал себе один и тот же вопрос: что произойдёт, когда иностранные компании придут в Россию, как это отразится на бизнесе? Мой доклад \"Иностранные фирмы в России: новый фактор конкурентной среды\" посвящён именно этой проблеме.
Мне отчасти досталась роль предсказателя будущего. Однако я не намерен гадать на кофейной гуще или пользоваться другими шаманскими приемами, - я предлагаю проанализировать ситуацию.
Предыстория вопроса
В последние годы мне часто приходилось слышать разные суждения коллег на эту тему. В основном это были опасения, что \"придет OFFICE DEPOT - откроет по магазину на каждом углу, и нам надо будет объединяться, чтобы дать достойный отпор\". Потом тон рассуждений сменился: \"Пускай приходят, мы им будем товар поставлять\". А многие подбадривали себя: \"Цивилизованный рынок должен быть открыт для всех\", - утверждая тем самым, что проблемы конкуренции с иностранцами нет, и тема просто надумана.
Однако нельзя отрицать одно: внешний конкурент для рынка - это очень значительное изменение бизнес среды. Этот вопрос также рассмотрен в классической теории конкуренции М.Портера. В своей модели \"Пять сил конкуренции\" Портер подробно проанализировал угрозу появления новых конкурентов, факторы их возможного успеха или неудачи и условия защиты своего рынка для традиционных участников.
Иллюзии канцелярского рынка
Иллюзия первая: пацифистская.
Рынок большой, всем места хватит, мы будем сотрудничать с \"интервентами\" и все \"будут в шоколаде\".
Россия, конечно, большая, да вот только рынок маленький, места всем не хватит, и \"в шоколаде\" будет кто угодно, но не Вы. Я сошлюсь на классика маркетинговой теории Филипа Котлера: \"Заниматься бизнесом и не стремиться к захвату и удержанию лидирующих позиций в своей рыночной нише означает лишить свою компанию перспектив развития\".
Любая иностранная корпорация, при начале операции на новом рынке, имеет цель занять положение лидера. И после первой неудачной атаки будет проводить вторую, более продуманную, будет \"съедать\" своих конкурентов, будет искать новые каналы сбыта, в том числе открывать филиалы по всей стране и продавать товар клиентам своих клиентов.
Кстати говоря, знаменитое поглощение Esselte немецкого Leitz - это покупка положения лидера за несколько сотен миллионов долларов, - последний способ, когда все остальные попытки не удались.
Иллюзия вторая: иллюзия поражения.
Придут транснациональные корпорации и мировые розничные сети и всех победят.
Будущее в этом мифе рисуется мрачным для русских национальных компаний. Большие офисные супермаркеты с низкими ценами на каждом углу от Калининграда до Чукотки, их поставщики - известные мировые бренды, а неконкурентные российские производители обивают пороги транснациональных корпораций. Просто сюжет из фильма ужасов.
То, что они \"придут\" - это точно, но что победят - не факт.
Обычная тактика иностранцев - начать с Восточной Европы - и в случае успеха двигаться дальше, в Россию. Однако на этом пути были другие первопроходцы - Наполеон, например, в 1812 году, а до него - шведы. Не встретив никаких проблем в Восточной Европе, \"горе-интервенты\" обычно терпели полный разгром в России, что обычно приводило их к всеобщему краху.
Вспомните начальные планы BIC (стремительные, как план \"Барбаросса\") и их провал. Хорошо организованная, снабженная мобильными телефонами и \"Шкодами\", армия торговых представителей BIC потерпела сокрушительное поражение. Три года назад российская канцелярская индустрия показала удивительный пример консолидации и дала внушительный \"отпор агрессору\". В течение продолжительного времени, перессорившись с кем только возможно, знаменитая транснациональная корпорация была вынуждена поставлять товар по одной коробке в мелкие магазины.
Еще три года назад я предсказывал, что основные продажи ручек BIC будут через нетрадиционные каналы сбыта, например, сигаретные компании или продовольственные магазины. Но что же, позвольте спросить, делать с замазкой? Не продавать же ее рядом с хлебом! В конце концов, это негигиенично.
Между прочим, такая неудача BIC на российском рынке на некоторое время охладила пыл других потенциальных \"интервентов\".
Иллюзия третья: националистическая.
\"Умом Россию не понять\":
В канцелярских кругах существует ошибочное мнение, что \"иностранным интервентам\" будет, якобы, не под силу справиться с тремя главными составляющими нашего \"национального достояния\" - налогами, дорогами и, простите, дураками. Все равно \"великий и могучий\" Русский народ сотрет в порошок всех врагов. Представляется сладкая для русского канцелярщика картина позорного отступления французов из Москвы. Однако не все так просто. Существует множество удачных примеров захвата иностранными компаниями целых отраслей. Мы все привыкли к товарам Procter&Gamble, Gillette, Coca-Cola, PepsiСo.
Хотя, действительно, существует также множество неудачных попыток бизнеса в России. Например, неудача Herlitz с бумажным комбинатом \"Волга\" или продажа Philips \"Воронежского завода электронных трубок\" за 1 рубль.
Вспомните неудачи самого ловкого в мире финансиста Джорджа Сороса! Соблазнившись в 1994-м году на акции нефтяных компаний, цена не добытой нефти которых составляла менее 1% (!) мировых аналогов, Сорос снял свой же запрет на инвестиции в России и :начал терять свои миллионы. А столь привлекательные поначалу акции \"Связьинвеста\" стали его самым неудачным приобретением. После этого финансовый мэтр стал четко разделять центральную Европу (Чехию, Венгрию и Польшу) и страны бывшего Советского Союза и навсегда зарекся играть в финансовые игры с русскими.
Безусловно, работа в России заставляет учитывать так называемый национальный фактор, но и неправильно беззаветно верить в то, что иностранцев запугают наши национальные особенности и удержат от попыток завоевать отечественный рынок. Снова процитирую Майкла Портера: \"В любой стране, на любом рынке, конкуренция осуществляется по одним и тем правилам\".
Иллюзия четвертая: рациональная
Заграница нам поможет.
Этот миф греет душу тем, кто по - прежнему верит в созидательные начала Запада, в то, что \"заграница нам поможет\", что иностранные компании инвестируют в развитие производства, принесут современные технологии и создадут дополнительные рабочие места.
Однако давайте посмотрим на первые шаги и озвученные планы европейских канцелярщиков в нашей стране: ни инвестиций, ни рабочих мест. Вместо этого открыты лишь офисы продаж для покрытия добавленной стоимости и увеличения прибыли вовсе не для России.
А в это время бремя инвестиций в современное производство несут именно национальные компании.
Иллюзия пятая: Местническая
Конкуренция с иностранцами происходит в Москве.
Эта точка зрения характерна для операторов локальных небольших рынков и сводится к следующему: это проблема москвичей - пусть они голову ломают. Ну, может, Питером еще иностранцы заинтересуются, через пару лет - Новосибирском, а на наш город ближайшие 10-20 лет ни один иностранец не посмотрит.
Вот пример из истории развития одной из американских глобальных сетей: вложение в открытие сети магазинов по всей (!) территории Японии в первый же год составило 200 миллионов долларов(!). А ведь японский рынок гораздо труднее российского для проникновения, приверженность и взаимная поддержка национальных компаний там гораздо сильнее, чем у нас.
Что делать: глобальные сети глобально мыслят. Сеть Staples имеет в мире 1129 магазинов офисных товаров. И в России как раз не хватает пары сотен, торгующих с небольшой наценкой.
Наше московское Правительство, не в пример японцам, подписало недавно контракт с одним из крупнейших в мире розничных операторов на строительство вокруг окружной автодороги сети из 25 гипермаркетов по 30 тыс. метров каждый. А какие мебельные центры выросли вокруг Москвы по западному подобию: Не тесновато ли будет им скоро вокруг Москвы? Не открыть ли в каждом областном центре \"по пятку\" магазинов, хотя бы тысячи по четыре квадратных метров каждый?
Особенности национального рынка.
Теперь я предлагаю отказаться, наконец, от иллюзий и здраво проанализировать отличия российской внешней среды от привычных для \"интервентов\" внешних условий, так называемый российский фактор:
Национальная особенность N 1: Дураки
Эта часть знаменитого гоголевского высказывания, которое родилось еще в прошлом веке. С тех пор ничего не изменилось. У нас та же бюрократия, у нас сейчас так же нужно давать взятку чиновникам, если вы от них что-то хотите добиться.
Чтобы построить фабрику, вам сначала лучше договориться с местным чиновником, иначе потом проблем не оберешься. К сожалению, в России взятки нельзя относить на себестоимость, так что господам интервентам придется создавать специальный фонд с неучтенными деньгами.
Национальная особенность N 2: Дороги
Это в Америке или в Европе можно доставить товар в любую точку за считанные часы. Попробуйте это сделать в России. Построение эффективной логистики не очень простая задача.
Национальная особенность N 3: Налоги
Даже в иностранной прессе не раз красочно обрисовывались ужасы налогов в России, не раз говорилось, что платить все налоги невозможно, что такую налоговую систему не выдержит ни одна экономика. Но новоявленные \"интервенты\" продолжают верить в благоразумие нашего правительства и ожидают позитивных перемен. Я тоже, уважаемые коллеги, хочу верить в хорошее, но опасаюсь, что существенные изменения в лучшую сторону скоро не произойдут. Безусловно, за последний год в России подул свежий ветер перемен, но, к сожалению, наша страна, по-прежнему, больше походит на полицейское государство. По этому поводу, ранее упомянутый мной Джордж Сорос, пишет: \": общественные органы также работают на получение частной прибыли\", явно называя силовые структуры главными бандитами.
Так что же господа интервенты собираются делать с высокой себестоимостью из-за наших налогов? Что, например, будущие производители канцелярских товаров будут делать с оборотными налогами или с \"наездом\" налоговой полиции?
Национальная особенность N4: Производственная инфраструктура
Мой коллега Дмитрий Дробницкий как-то перефразировал известное высказывание: \"Самая большая проблема не дураки и дороги, и дураков можно научить и дороги построить, а российские подрядчики\". Мы, например, были вынуждены инвестировать дополнительно 400,000 немецких марок в автоматическую линию по порезке картона для производства архивных файлов, потому что добиться точных размеров от производителей картона было просто невозможно.
Вообще говоря, производственной инфраструктуры в России просто не существует. Вы не можете, например, оперативно заказать поломавшуюся деталь и быть уверенным, что ее сделают качественно и быстро. В Китае, например, существует целая отрасль сервисных компаний, специализирующихся на металлообработке.
Другая проблема - это производители сырья. Вы никогда не можете быть уверены в точном выполнении ими своих обязательств. Иностранные менеджеры в такой ситуации легко теряются, а импортное сырье существенно скажется на себестоимости.
Национальная особенность N5: Кадры
В России очень мало специалистов, особенно управленцев, которые отвечают предъявляемым требованиям. Серьезного бизнес образования в России пока практически нет. Для построения новой компании, создания адекватной управленческой команды требуются годы. Впрочем, это не только проблема иностранных компаний.
Национальная особенность N 6: Местная специфика маркетинга
Еще одна отечественная аксиома: в России не работают привычные на Западе маркетинговые инструменты. Местные операторы руководствуются, скорее, \"ощущением\" рынка, зачастую залогом успеха становится интуиция владельца.
Маркетинговая инфраструктура неразвита. Для сравнения, в Америке в маркетинговой деятельности участвуют 1/3 занятых в гражданской экономике; рынок рекламы - 100 млрд. долларов в год; примерно 2 млрд. долларов ежегодно инвестируется в маркетинговые исследования; курс маркетинга читается во всех американских институтах и колледжах, а в Гарварде объем курса превышает 900 часов.
Статистические данные в России закрыты и недостоверны. Даже оценки общей емкости рынка отличаются в десятки раз! А менее всего заслуживают доверия данные Госкомстата, что являлось бы абсурдом в любой другой стране.
Средний уровень требований российских потребителей в отношении качества, функционального назначения товаров и услуг гораздо ниже, чем в Европе или Америке.
Анализ конкурентных преимуществ.
Интерес транснациональных корпораций к нашему рынку - это фактор, который нельзя исключать при выработке долгосрочной стратегии. Определить конкурентные преимущества своей компании и Ваших конкурентов - это первое, что Вы должны сделать.
Конкурентные преимущества иностранной компании.
Я вижу только одно конкурентное преимущество - значительные материальные и управленческие ресурсы материнской компании.Я бы не стал относить к конкурентным преимуществам бренд, западный менеджмент и маркетинговый опыт:
Бренд не является конкурентным преимуществом.
На мой взгляд, в России нет пока брендов офисной продукции, а есть торговые марки, которые более известны специалистам, а не конкретным потребителям.
Осмелюсь утверждать, что ТМ \"Erich Krause\" занимает лидирующую позицию, исходя из совокупного спроса на офисную продукцию в России. Однако говорить, что это устойчивое преимущество, ещё рано.
Бренд как конкурентное преимущество - это только будущее нашего рынка. На мой взгляд, ближе всего к положению национального бренда подошла торговая марка \"Полиграфика\". За три года, относительно небольшими ресурсами, нам удалось добиться очень высокой узнаваемости марки. Но, тем не менее, я еще не считаю, что марка является конкурентным преимуществом.
Западный менеджмент не является конкурентным преимуществом.
Менеджмент не может быть конкурентным преимуществом. Он либо есть, либо его нет. Те российские компании, в которых его нет, либо научатся эффективному управлению, либо умрут.
Западный менеджмент - вообще очень странное определение. Есть много высокоэффективных российских и иностранных фирм, в которых откровенный бардак. Я приведу пример из личной практики, не называя всем известных имен: в апреле 1998 г. я сделал заказ одной европейской компании и открыл аккредитив. В августе после кризиса мне пришлось снять заказ и отозвать аккредитив. Поставщик за 4 месяца не смог собрать товар на собственном складе - и это хваленый западный менеджмент?
В то же время отдел маркетинга \"Офис Премьер\" в состоянии прогнозировать ежемесячные продажи по каждому артикулу с точностью до 10%, а точность совокупных прогнозов - 2-3%. Согласитесь, что это очень хороший показатель даже для продвинутой фирмы.
Маркетинговый опыт не является конкурентным преимуществом.
Опыт может являться конкурентным преимуществом, но только не на новом рынке. Опыт можно приобрести только со временем и только находясь на рынке. Некоторые суждения опытных иностранных специалистов не могут не вызывать улыбку: примерно год назад одна иностранная корпорация оценила рынок файлов в России в 60 млн. штук в год. Я, к сожалению, не знаю методов оценки, но могу догадаться, что даже белые медведи были рассмотрены как потенциальные потребители файлов.
Мне это видится немного в другом свете.
Отделы маркетинга таких компаний создают продукт \"для мира\", специфика же России при разработке товара в расчет не берется никогда.Вызывает уважение то упорство, с которым BIC пытается продавать одноразовую ручку по цене в два раза дороже той же \"Корвины\". Снимаю шляпу перед энтузиазмом менеджеров фирмы, маркетологам которой до России явно дела нет.
Конкурентные преимущества иностранной розничной сети
Другая картина может сложиться на розничном рынке. Отточенные технологии ведущих ритейлеров позволяют им работать с наценкой 10-12%, а чистая прибыль обычно составляет 2-3%. Для них главное - оборот, с которого эти 2-3% составят уже значительную сумму. Оборот \"Staples\" в 1999г. составил 8,8 млрд. долларов, общий оборот \"OFFICE DEPOT\" в этом году превысит 10 млрд. долларов, продажи \"Lyreco\" (лидера европейской системы доставки товаров в офисы) - 1,050 млрд. евро. Согласитесь, что абсолютная величина наценки - очень значительная сумма.
Привычные для нас системы розничной торговли ценовую конкуренцию потенциально проиграют.
Кроме того, товар на прилавках гипермаректа появляется по кратчайшему пути дистрибуции: крупный региональный розничный оператор не будет нуждаться в услугах местного оптовика, что не может себе позволить стандартный магазин. В итоге \"зеленая\" тетрадь, например, будет стоить в рознице 99 копеек, как в сети московских гипермаркетов \"Рамстор\" в этом году. В других же розничных магазинах цена обычно была выше в 1,5 раза.
Конкурентные преимущества российской компании
Значительное преимущество А: Особенности национального рынка
Все пункты из \"особенностей национального рынка\" являются конкурентными преимуществами аборигенов. Все эти особенности являются компонентами внешней среды, которые невозможно изменить, к ним можно только приспособиться. Какие-то из них преодолимы для интервентов, какие-то нет, но все российские фирмы росли вместе с этой внешней средой и, несомненно, уже давно приспособились.
Значительное преимущество B: Стеснённые возможности \"интервентов\"
Однако существует ещё один значительный фактор в пользу российских фирм. Крупный иностранный инвестор обычно является акционерной компанией, чьи акции котируются на бирже. Тем самым сильно ограничиваются возможности для проникновения на рынок, в том числе демпинг. Ведь держателей акций не накормишь долгосрочной стратегией - им нужды дивиденды, а прибыльность компании напрямую влияет на текущую цену акций. Менеджер компании, теряющий где-либо деньги и, соответственно, снижающий цену акций и сумму дивидендов, вряд ли задержится надолго на управляющем посту.
Значительное преимущество C: низкие цены и низкая себестоимость
Это конкурентное преимущество характерно для российских оптовых и производственных компаний. Цены на аналогичную продукцию у российской компании обычно ниже. Причину я мог бы сформулировать кратко: локальная компания гораздо гибче в вопросах ценообразования и ей не нужно, кроме всего прочего, зарабатывать прибыль и дивиденды для зарубежного головного центра. Цены оптового прайс-листа нового иностранного игрока в 1,5 - 2 раза выше среднерыночных цен. Да, ценовая конкуренция в оптовой торговле - не для иностранцев.
ИТОГИ
Таким образом, будущее российских компаний в условиях \"иностранной интервенции\" видится, скорее, неопределённым и туманным. Даже специалистам с внушительным багажом знаний и опыта трудно объективно оценить обстановку и однозначно решить в чью сторону перевес. Очевидно только одно: за место под холодным российским солнцем придется бороться. В мире конкуренции нет мира. Не случайно в некоторых западных компаниях читается курс по экономике, основанный на советах великого китайского полководца Сан Цзу.
Предполагаю, что после моего выступления в умах канцелярщиков возникнет характерный для всего исторического пути России вопрос:
Что же делать?
Что делать не нужно точно, так это разыскивать на чердаке книгу Чернышевского и спать на гвоздях, как его герой. Помните: конкурентная борьба с \"интервентом\" ведется по тем же законам, что и с соседом \"аборигеном\". В первую очередь, не паниковать:
Не паниковать
...и не бояться громких имён. Не нужно разрабатывать стратегические планы атаки, ведь атаковать будут вас, а не вы. Хорошая оборона имеет наступательную природу, у неё есть чёткая цель: защитить свои позиции. В этом плане, вы находитесь в выигрышном положении. Верьте в свою правоту. Всеми силами старайтесь
Защищать свою долю рынка
Не отставайте от конкурентов в агрессивном продвижении своих товаров. Разрабатывайте новые продукты с более высокой добавленной стоимостью. Пытайтесь
Заключать союзы
...и стратегические альянсы с вашими клиентами и поставщиками. Несколько серьёзных компаний вполне в состоянии не пустить \"иностранного интервента\" на свой домашний рынок. Этот прецедент уже имел место быть в нашей общей практике три года назад, когда немногочисленные ассоционеры АПКаТа на корню подорвали развитие BIC на российском рынке. Этот опыт говорит, что важно
Не поддерживать иностранных \"интервентов\"
...в том числе и фирмы других уровней дистрибуции.
Сегодня Вы покупаете товар у иностранного филиала, не задумываясь, что за успехами этих первопроходцев наблюдают многие другие, и завтра за нашим пирогом потянутся новые желающие.
Кроме того, наличие на локальном рынке традиционных транснациональных поставщиков будет являться одним из основных факторов в пользу решения продвижения на Восток, т.к. плацдарм для проникновения на рынок крупнейших розничных операторов будет уже создан.
Каждый день совершенствовать свой менеджмент
И в этой справедливой битве победит самая эффективная компания. Снижайте издержки. Чтобы добиться успеха, ориентируйтесь не только на покупателей, но и на возможных противников. Ищите не только слабые места в их позициях, но и Новые каналы сбыта
Каким бы банальным не показалось вам моё утверждение, но Internet - действительно очень перспективное пространство для эффективной торговли.
В тех же Соединённых Штатах объём продукции, приобретаемый конечными потребителями с помощью услуг Глобальной сети, принял внушительные размеры. По прогнозам, в 2004 году в Америке доля Internet-продаж офисных товаров достигнет 25%. На Западе торговля в режиме on-line ведётся даже небольшими магазинчиками: Электронная коммерция, господа, это неисчерпаемая тема для отдельной конференции.
Какой бы дерзкой идеей поначалу не показалась, но и попытка ответной
Контратаки интервента на его домашнем рынке
...вполне реальна. Например, попробуйте для сравнения сопоставить дизайн, качество и цены тетрадей российской фабрики \"Полиграфика\" с тем, что продаётся в магазинах, например, Франкфурта. Хорошая продукция нашего отечественного производителя с успехом выдержит любую, самую жёсткую конкуренцию с импортным аналогом.
Одним словом,
Применять всю науку военного маркетинга.
Учитесь защищать свои интересы и атаковать конкурентов, овладевайте навыками ведения конкурентной борьбы. Для этого вам понадобится мужество, твёрдость духа и вера в свои силы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение своего выступления, мне бы хотелось привести высказывание из известного фильма: \"Будущее ещё не написано, каким оно будет - зависит только от вас\". Я искренне желаю удачи и мужества всем участникам канцелярского рынка. Впереди у нас непростые задачи.