"Хождение в народ" - как не превратить его в "хождение по мукам"
(Некоторые вопросы развития региональных сетей компаний-производителей)
В данной статье рассмотрены различные варианты работы компаний на региональных рынках, некоторые вопросы и возможные решения повышения дистрибъюции продукции компании и увеличения объемов продаж в охватываемых регионах. Как это сделать эффективно, чтобы потом \"не было мучительно больно\" за бесцельно потраченные время, силы и деньги?
На этот вопрос мы и постараемся ответить.
Развитие или стагнация?
Наверное, каждая успешно развивающаяся производственная компания рано или поздно приходит к пониманию необходимости выхода на новые территориальные рынки. Причин этому много. В условиях современной России для московских компаний они одни, для территориальных - другие. Но сути необходимости регионального развития это не меняет.
Условно \"московские\", т.е. расположенные в Москве и в пределах зоны в 100-150 км от столицы, компании очень хорошо знают, что в Москве давно уже в большинстве рыночных сегментов \"очень тесно\". В столице практически всегда возможно взять хороший \"старт\", но он потребует немало усилий и еще больше - денег. Обычно также достаточно быстро достигается некий \"потолок\", выше которого подняться сложно и стоит очень и очень дорого.
Региональные производственные компании (в связи с недостаточной емкостью всех регионов по сравнению с тем же московским) быстро достигают насыщения местного рынка. Вот и приходится первым лицам производственных компаний задумываться о возможных вариантах освоения новых для себя территорий.
Для начала определимся с терминами:
ГО - головной офис (в некоторых компаниях именуется как ЦО - центральный офис).
Филиал - полнофункциональное выделенное подразделение компании. Может быть как выделенным территориальным отделом компании, так и отдельным юридическим лицом с контрольным пакетом акций у компании. Состоит из офиса и склада, обычно обладает собственным транспортом для доставки товаров клиентам или же без него.
Представительство - выделенный офис компании, обычно без склада и своего транспорта (иногда последний имеется).
Региональный менеджер - штатный сотрудник, находящийся в регионе или в ГО, отвечающий за продажи в нескольких регионах.
Менеджер по городу (городской торговый представитель) - штатный или внештатный сотрудник компании, работающий в одном из ключевых городов региона.
Прочий торговый персонал - обычно является временным персоналом, набираемым под маркетинговые исследования рынка, мерчендайзинг, акции по продвижению продукции, дегустации и прочие действия по расширению сети клиентов в регионе.
По итогам развития бизнеса в России на настоящий момент возможно в первом приближении классифицировать существующие региональные сети компаний-производителей, выделив следующие основные типы:
1. Целенаправленно построенные сети полнофункциональных филиалов.
2. Сети, сложившиеся \"по стечению обстоятельств\" во время роста и развития компании и имеющие различную структуру из самых разных составляющих.
3. Филиальные сети смешанного типа - то есть имеющие в своем составе как \"исторически\" сложившиеся филиалы, так и сознательно созданные полнофункциональные филиалы
4. Региональные сети, не являющиеся филиальной сетью. В основном, это представители (т.е. одно физическое лицо, принимаемое на работу в регионе в штат или по договору) или представительства (мини-офисы в центральном городе региона, без склада), с которыми напрямую работает региональный менеджер из ГО. Зачастую они покрывают довольно значительную часть как России, так и СНГ, но обычно обеспечивают сервис для клиентов довольно низкого качества в силу технически непреодолимых ограничений (большое количество времени от заказа до поставки, низкий процент соответствия поставки заказу и др.).
5. Многоканальные региональные сети - сочетающие в своем составе как филиалы (или полнофункциональные представительства) в регионах с наиболее высоким потенциалом, так и штатных (или внештатных) продавцов в менее перспективных регионах; или другие возможные сочетания: в перспективных регионах - региональные менеджеры и штатные торговые представители, в остальных - только дистрибьюторы и т.п.
6. Региональные сети, состоящие только из дистрибьюторов, без привлечения персонала компании в регионах. В данном случае состав персонала ГО минимален и обычно сводится к региональному менеджеру (директору) и нескольким сотрудникам, обеспечивающим взаимодействие с дистрибьюторами на основе разделения зон ответственности по территориям или продуктам.
7. Собственная розничная сеть в регионах - для компаний-производителей, продвигающих широкий ассортимент продукции.
Как показывает опыт, максимально эффективны \"смешанные\" структуры региональных сетей, сочетающие в себе различные схемы, каналы и методики продвижения продукции в зависимости от различных особенностей каждого определенного региона.
Если заглянуть в прошлое, то возникновение региональных сетей в России зачастую не строится на основе \"канонической\" цепочки - понимания необходимости регионального развития, выбора каналов сбыта, структуры и системы построения и работы региональной сети целенаправленных действий по претворению в жизнь намеченных планов.
Приведем пример из практики.
Крупная компания (один из лидеров в своем сегменте) в результате кризиса 1998 г. оказалась перед прискорбным фактом: около десяти дистрибьюторов заявили о невозможности возместить свои докризисные задолженности перед компанией за продукцию. И руководство компании сделало достаточно неочевидный шаг: вместо долгих тяжб и разбирательств с должниками оно выкупило активы своих дистрибьюторов и преобразовало их в филиальную сеть, часть филиалов оставив за отдельными юридическими лицами, часть превратив в выделенные территориальные офисы компании без образования юридического лица. Таким образом, через несколько лет компания получила серьезное преимущество перед конкурентами, которым пришлось выступать в роли \"догоняющих\", пытающихся достичь уровня показателей компании в охваченных филиалами регионах.
В среднем на один подобный или иной положительный пример создания эффективной региональной сети обычно приходится несколько случаев с отрицательными результатами. Причина кроется зачастую не только в том, что неправильно анализируются ситуация и экономические показатели по развитию региональной сети, но и в том, что не всегда учитываются возможности самой компании по построению региональной сети в том или ином виде. И это не только финансовые возможности, но и вся технология работы компании, персонал, существующие системы учета, управления, обеспечения товародвижения и многое другое. К сожалению, при принятии бюджета развития региональных продаж в основном принимаются к рассмотрению только экономические обоснования: возможно ли по затратам, интересно ли по потенциалу роста продаж и уровню и срокам окупаемости. Остальные слагаемые (персонал, логистика и т. д.), важные для успешного развития региональных продаж, достаточно редко серьезно рассматриваются. Это и служит причиной ошибок, проблем, в конечном итоге приводящих к результатам, слишком далеким от плановых, и - в целом - к неудаче в построении региональной сети.
План создания региональной сети продаж
Итак, по тем или иным причинам, в компании принято стратегическое решение о развитии региональных продаж. Ниже приведены основные критерии, по которым необходимо провести анализ ситуации для адекватного управленческого решения по выбору типа структуры, каналов сбыта и плану построения региональной сети продвижения продукции.
Стратегические планы развития компании.
1. Если при существующем объеме продаж компания добилась 80 % дистрибьюции на рынке Москвы (или, например, Краснодара) и по мощностям запланирован рост только в 2 раза за 5 лет, явно не имеет смысла строить планы создания филиалов в 20 регионах. Справедливо и обратное: не следует опираться только на дистрибьюторов по региональным продажам - при планах вырасти в 5 раз и при условии уже имеющейся сети из 50 дистрибьюторов в 50 регионах России.
2. Нормативные показатели, которых хочет достичь компания в регионах. Они зависят от конкурентной ситуации, существующей доли рынка и прочих особенностей реального положения компании на текущий момент. В большинстве случаев проблематично достичь показателей в 80 % дистрибьюции продукции в каждом из крупных городов страны, опираясь только на работу торговых представителей компаний-дистрибьюторов. Если поставить такую цель, то инструмент ее достижения должен соответствовать ей по серьезности, продуманности и уровню.
3. Сроки, ресурсы и бюджеты, исходя из принятого плана роста продаж и прибылей. Основная проблема - реалистичность планов и их адекватность реальным возможностям не только рынка, но и в первую очередь самой компании.
4.Маркетинговая стратегия продвижения продукции. Выбранные схемы, технологии и методики продвижения продукции, системы поощрения торговых каналов, рекламная стратегия.
5. Инвестиционная привлекательность регионов. Берется из открытых источников (например, с сайта Госкомстата России).
6. Количество жителей и среднедушевой доход населения различных регионов.
7.Уровень развития ритейла в различных городах. Это существенный момент, т.к., например, в Перми практически нет торговых центров современного уровня и есть только одна сеть супермаркетов \"Семья\" с числом магазинов не более 10, тогда как в Екатеринбурге, Самаре или Волгограде ритейл очень развит, есть несколько сетей супермаркетов, и торговые центры мало чем уступают по своему уровню московским. Образно говоря, в первом городе люди ходят с пачками денег (т.к. регион достаточно перспективен - это базисный регион компании \"Лукойл\") и не знают, где и как их потратить, в трех других городах процесс \"пристраивания\" заработанного значительно облегчен, более приятен, цивилизован и удобен, что значительно стимулирует продажи.
8. Наличие сильных дистрибьюторов и уровень развития отношений с ними. Это отдельная серьезная тема, требующая специального подробного раскрытия.
9. Особенности традиций потребления данной продукции в различных регионах
10. Сочетание таких факторов, как удаленность регионов, и сроки и условия хранения продукции.
11. Группа спроса, к которой относится продукция, насколько важна \"близость\" продукции к конечному потребителю.
12. Местная политическая ситуация и социальная обстановка в регионах, особенности местного законодательства и т.п.
13. Наличие местных производителей товаров-аналогов или заменителей, их сильные и слабые стороны.
14. Наличие сильных дистрибьюторов конкурирующих товаров в каждом конкретном регионе.
15. Кадровая ситуация в регионах с персоналом всех уровней.
На основании анализа всех доступных данных по приведенным пунктам и должен быть создан план построения региональной сети в том или ином виде. В идеале он должен быть выполнен в программе \"Microsoft Project\" или аналогичной, с полным описанием всех действий, со сроками, ресурсами, исполнителями, контурами контроля и коррекции.
Виды региональных сетей и системы управления сетями
Рассмотрим виды региональных сетей и системы управления этими сетями при некоторых возможных вариантах развития.
Общее, что имеется в каждой региональной сети, - это единый (или редко - распределенный) центр управления региональными продажами. Таким центром является офис - ГО. В случае распределенного центра (аналог дивизиональной структуры) в условиях России возможны варианты от 2-х (Москва и Санкт-Петербург или, например, Екатеринбург) до максимум 5-6 региональных дивизиональных центров. Распределенные центры управления возможны только при значительных объемах продаж и возникают лишь в очень крупных производственных компаниях, имеющих (целенаправленно приобретающих) крупные производства в достаточно удаленных друг от друга регионах. В таких случаях у управляющей компании остаются только функции стратегического управления, развития, контроля и аудита.
В подавляющем большинстве производственных компаний управление того или иного вида региональной сетью происходит из одного центра. Мы рассмотрим основные вопросы развития и управления, характерные для большинства видов региональных сетей, на примере филиальной сети.
Организация взаимодействия между ГО компании-производителя и филиалами
Для обеспечения эффективного взаимодействия головной офис - филиалы в ГО необходимо создать адекватную целям развития структуру регионального департамента.
Структура и организация взаимодействия должны являться достаточными для обеспечения всего комплекса так называемого \"удаленного управления\", которое является частным случаем управления.
Управление включает в себя в упрощенном виде планирование, организацию и контроль.
В более развернутом виде:
Анализ;
Прогноз;
План;
Мотивация;
Организация;
Координация усилий и взаимодействия;
Контроль;
Коррекция - внесение требуемых изменений в планы и действия;
Подталкивание (работа по достижению требуемого результата).
Взаимодействие ГО - филиалы должно осуществляться на основе следующих систем (в другой систематике это можно разбить на бизнес-процессы):
1. Собственно система удаленного управления (регламенты, стандарты, нормативы работы по всем бизнес-процессам, приказы, распоряжения, плановые, организационные и контрольные действия, прочее);
2. Система документооборота ГО - филиал (на основе единых утвержденных форм планов-отчетов и других документов по всем направлениям работы филиалов - коммерческому, финансовому, логистическому, административному и прочим);
3. Система бюджетирования (на основе бюджетов продаж и расходного);
4. Система обеспечения поставок ГО - филиал;
5. Система продаж (технология работы менеджеров, ключевые показатели, стандарты работы, система ценообразования и др.);
6. Система логистики (склад, учет, поставки, доставка, вопросы брака, претензий, пересортицы и т.п.);
7. Система учета ДС (дебиторка, бухгалтерия, касса, банк, учет расходов, доверенностей и т.п.);
8. Информационная система (компьютерный учет, обеспечение связи (телефонная и электронная связь с ГО), сеть, оргтехника, обеспечение отправки-получения плановой и контрольной документации);
9. Система юридической поддержки и помощи в обеспечении безопасности бизнеса (взаимодействие с клиентами, с внешней средой);
10. Система работы с персоналом (подбор и обучение кадров).
Важное замечание. Структура ГО в значительной мере будет зависеть от количества филиалов и от уровня других подразделений компании. Если в компании слабый отдел ревизий и инвентаризаций (или он представлен только одним человеком, который просто физически не может объехать все филиалы с проверками), то необходимо введение такой должности именно в региональном департаменте (аналогично по другим функциям и направлениям работы). А если сотрудники есть, и достаточно высокого уровня - возможно только их использование (это касается в основном первоначального этапа развития, когда объемы продаж еще не велики).
Обязательное наличие заместителя следует из систематики удаленного управления и необходимости достаточно частых командировок. В противном случае большинство проблем не решается до возвращения директора, или происходит его значительное и неэффективное отвлечение от работы в филиалах. Кроме того, наличие \"второго лица\" компании позволяет разделить все задачи по блокам ответственности между директором и его заместителем для более эффективного управления.
Управляющие филиалами могут иметь в подчинении и 3 и 7-8 филиалов (но не более, иначе обычно это грозит потерей управляемости) - в зависимости от уровня задач, объемов продаж, количества позиций в имеющемся ассортименте, в продвигаемых продуктах и рынке.
Для обеспечения эффективной работы на всех этапах развития филиала с момента его открытия и роста продаж необходимо с самого начала развития региональной сети филиалов обеспечить системный подход к решению всех задач. Это подразумевает следующее:
1. Все бизнес-процессы должны быть прописаны и прозрачны для всех участников (вплоть до технологических цепочек для \"рутинной\" работы).
2. На каждую должность обязана быть разработана должностная инструкция с системой ее доведения до персонала и контроля соблюдения.
3. Начиная с определенного уровня продаж, должна быть создана система постоянного обучения персонала в филиалах (на первоначальном этапе, возможно, только на уровне директоров филиалов (ключевых сотрудников) и только силами регионального директора и/или штатных тренеров компании).
4. Необходимо продумывание единой (легко маштабируемой) системы создания филиалов (в ней имеются стандарты создания филиала, где прописываются требования к складам, первоначальным сотрудникам и т.п., и пакет документов создания филиала, где прописываются все действия и документы по взаимодействию с властями, арендодателями, внешней средой, рынком и т.п., - такой пакет создается под конкретные условия), и единой системы продаж в филиалах (включающей все аспекты конкретных технологий продаж, применяемых для клиентов всех уровней, включая \\ЛР).
Кроме того, необходимо обеспечить систему проверок материального и компьютерного учета в филиалах и проверку соответствия работы филиала установленным в компании стандартам работы. Такую проверку возможно сделать на основе \"Формы проверки филиала по реперным точкам\". Система проверки по \"реперным точкам\" позволяет с минимумом затрат времени провести внутренний аудит соответствия любого подразделения (или филиала в целом) установленным стандартам и правилам работы, определить ключевые проблемы и варианты их устранения.
Обязательно плановое (с заданной периодичностью) проведение инвентаризаций и проверок работы филиала. Для этого необходимо создание регламента проведения инвентаризации и других правоустанавливающих документов: их список и содержание достаточно стандартны, но требуют обязательной \"доводки\" под существующие особенности бизнеса конкретной компании-производителя.
Документооборот ГО - филиалы
При удаленном управлении чрезвычайно важен вопрос документооборота ГО - филиалы.
Он должен строиться на основе следующих документов:
1. Ежемесячный план-отчет филиала в ГО (продажи, работа с клиентами, дебиторка, отношения с внешней средой, проблемы, планы и др.).
2. Еженедельные отчеты менеджеров директору (руководителю отдела продаж), директора и ключевых сотрудников всех направлений - в ГО.
3. Еженедельное (или ежедневное) получение учетных баз из филиалов в ГО.
4. Финансовые и бухгалтерские отчеты (еженедельно, ежемесячно и по требованиям законодательства).
5. Ежемесячный бюджет (расходный, по нему - еженедельно -отчет по израсходованным средствам, и бюджет продаж -ежемесячный/квартальный или с другим установленным графиком).
6. Отчет по движению материальных средств (после каждой поставки товара).
7. Отчет по браку, излишкам товаров, недостачам, возвратам и прочему - еженедельно.
8. Ежемесячный отчет менеджера по маркетингу и закупкам (или другого сотрудника с аналогичным функционалом) по анализу рынка, цен и конкурентов, обоснованию заказов и тому подобному.
9. Отчеты о проводимых в филиале собраниях и инвентаризациях (в установленные сроки).
10. Ежемесячный отчет по штатному расписанию.
11. Отчет по скидкам и стимулированию продаж - ежемесячно или еженедельно.
12. Ежемесячный отчет по транспорту.
13. Ежемесячный отчет по взаимодействию с внешней средой.
Важная и коммерческая информация должна поступать под паролем и только в руки допущенного к информации персонала.
Необходимо соблюсти баланс между достаточностью и необходимостью документооборота. Избежать дублирования информации в разных отчетах, но и не допустить утаивания или потери важных данных, необходимых для анализа и принятия управленческих решений в ГО.
Для ведения документооборота у каждого сотрудника должна быть инструкция в виде таблицы - какой отчет, когда, на чей адрес он посылает, с каким содержанием он отправляет информацию из филиала или получает из ГО (для устранения сбоев в отправке и получении информации, полноценности предоставляемых данных).
Структура выделенного регионального подразделения компании
Теперь рассмотрим организационную структуру полноформатного выделенного подразделения компании, т.е. подразделения, имеющего свой склад продукции и осуществляющего в том числе и доставку товара клиентам (например, на основе системы продаж пре-селлинг или вэн-селлинг).
В общем виде любой филиал работает в трех направлениях:
Филиал - Клиенты;
Филиал - Внешняя среда;
Филиал - ГО (выступающий как управляющая компания и поставщик).
Для обеспечения этих взаимодействий в общем (блочном) виде требуются:
Общее управление (в начале продаж - только директор);
Блок взаимодействия с клиентами (отдел продаж, сопровождение товародвижения, демонстрационный зал (если необходимо), операторы ПК (операторы заказов), офис-менеджер);
Финансовый блок (обычно - бухгалтерия и касса, в крупных филиалах - финансист-экономист);
Логистический блок (склад и транспорт, закупки в ГО);
Информационный блок (программист - база, взаимодействие с ГО, компьютерный учет, при развитых продажах -менеджер по маркетингу и закупкам в ГО);
Кадровый блок (работа с персоналом, ведение учета; обычно распределенно выполняется персоналом из других блоков, в крупных филиалах - отдельный);
Административно-хозяйственный блок - взаимодействие с внешней средой (власти, контролирующие органы, безопасность и др.), внутренние административные и хозяйственные вопросы.
Естественно, на различных этапах могут как появиться дополнительные подразделения и сотрудники, так и отсутствовать некоторые из приведенных (например, заместитель по продажам (начальник отдела продаж) или заместитель по АХЧ). Необходимо отметить, что это достаточно общая схема. В маркетинговом производителе, который продвигает на рынке торговые марки (брэнды), а не работает в общем с небрэндированными товарами, возможны, а иногда и необходимы должности брэнд-менеджеров, трейд-маркетинг менеджеров и применение в том числе матричной или другой структуры, отличающейся от структуры вертикального управления по функциям. Для всей сети необходимо единое штатное расписание, где наличие или отсутствие каких-либо сотрудников должно быть привязано к объему продаж филиала или другим ключевым для данного производителя (или региона) показателям.
Таким образом, мы в общих чертах рассмотрели вариант региональной сети - филиальную сеть, как наиболее сложный вид региональной сети обеспечения товародвижения. Она наиболее затратна, но и позволяет при правильном построении и адекватном управлении при смешанной системе продаж (в том числе с прямыми продажами из филиала по основным каналам сбыта) достичь максимального уровня сервиса для клиентов и максимальных показателей по дистрибьюции и продажам продукции в регионе.
Несмотря на высокую стоимость сети филиалов как канала продвижения и относительную дешевизну других типов региональных сетей, главным фактором, оказывающим влияние на успешность или неуспешность конкретной региональной сети, является отнюдь не финансовая сторона. Самым важным оказывается желание и умение конкретной компании, ее руководителей - как владельцев, так и наемного персонала, поставивших перед собой цель, планомерно идти к ее достижению. Как следствие, на российском рынке присутствуют как компании с миллиардными оборотами, имеющие только агентскую сеть представителей и несколько крупных дистрибьюторов на всю страну, так и компании-монопроизводители с очень узким ассортиментом, изначально выбирающие и достаточно успешно развивающие именно сети полнофункциональных филиалов.
Пример из практики.
Один из известных российских производителей, работающий в сегменте \"легких закусок\", с самого начала своей региональной экспансии выбрал именно филиальный тип региональной сети. И в короткие сроки (2-3 года) добился очень высоких показателей дистрибьюции и объемов продаж в большинстве регионов России. Подобных показателей другие компании на данном рынке, избравшие, казалось бы, менее затратные и более финансово обоснованные варианты региональных сетей, не смогли достичь и по сей день, несмотря на более ранний старт.
Кроме того, в успешно работающей собственной филиальной сети есть и еще один очевидный плюс. Компания-производитель получает в свое распоряжение отличную сеть распространения продукции, которую можно использовать под продвижение и продукции других компаний, фактически выступая для них дистрибьюторами. Немаловажно и то, что филиальная сеть, в отличие от других типов, наиболее универсальна и позволяет продвигать очень разные продукты одновременно, что далеко не всегда возможно для некоторых других типов сетей. Важно определить уровень целей - показателей, которых хочет достичь компания. Если это амбициозные цели - через 2 года в 30 крупнейших регионах достичь уровня дистрибьюции своей продукции не ниже 70 % и средней доли рынка не меньше 20 % (при существующем 1 %), то однозначно надо признать, что региональная сеть, построенная только на местных торговых представителях компании в каждом регионе, - это неадекватный самой задаче вариант, в котором изначально заложено неуспешное завершение проекта. Не менее важны и сроки достижения целей: при одних и тех же плановых желаемых показателях принципы работы и тип региональной сети при сроках 10 лет и один год должны значительно отличаться друг от друга.
О некоторых проблемах продвижения продукции в регионах
Любая компания-производитель всегда хочет работать с самыми сильными в регионе дистрибьюторами. Но эти дистрибьюторы уже давно работают с крупнейшими игроками на рынке. Как правило, ведущие позиции в списке приоритетов дистрибьюторов уже давно и плотно заняты такими производителями, как Mars, Nestle, Danon и им подобными (продолжите список сами). У них крупные бюджеты продвижения, максимально интересные и существенные по деньгам условия стимулирования торговых представителей, и практически любая компания попадает в ситуацию: даже при очень высоких затратах не удается заинтересовать торговых представителей на серьезную работу именно по своему ассортименту. Кроме того, у крупных дистрибьюторов всегда большой прайс-лист, где любая новая компания попадает в \"конец\" списка и оказывается в невыгодных условиях. Что же делать? Возможны различные варианты действий, многие из которых давно отработаны. Но есть и еще один сильный ход, пока не столь распространенный на практике.
Это создание \"на паях\" с дистрибьютором и несколькими другими компаниями-производителями близких, но не конкурентных направлений продукции, отделов выделенных торговых представителей, которые смогут в короткие сроки значительно поднять уровень дистрибьюции и продаж.
Возможный вариант такого отдела:
Четыре-пять компаний-производителей.
Система продаж - вэн-селлинг.
Количество торговых представителей - 4-5 на областной центр средней величины (300-600 тыс. жителей).
Транспорт - в зависимости от массы и объема продукции -\"ГАЗель\" или \"Иж-каблук\" (ВИС) - от дистрибьютора.
Каждый производитель выплачивает по 4-ой (или соответственно - 5-ой) части зарплаты каждого торгового представителя - как окладной, так и премиальной по итогам показателей дистрибьюции и объемов продаж.
Полная управленческая текущая отчетность от дистрибьютора всем производителям.
Возможность особых условий от производителей - консигнационный склад и т.п.
Четко прописанные и серьезные цели для выделенного отдела по ключевым показателям развития.
Совместные усилия производителей и дистрибьютора по обучению продуктам и технологии продаж.
Остановимся еще на одной проблеме. По тем или иным причинам у производителя достаточно часто возникает следующая ситуация: в каком-то регионе либо не удается \"войти\" на рынок на приемлемом для компании уровне в начале продвижения товара, либо через какое-то время после начала работы в регионе возникают серьезные проблемы с местным(и) дистрибьютором (ами). Неважно, какие конкретно тому причины, но производитель вынужден отказаться от работы с дистрибьютором. В такой ситуации провал в продажах, как в первом случае, так и во втором, кажется неизбежным. Но существуют варианты выхода из такого положения с минимальными потерями в объемах продаж. В последнее время в подавляющем большинстве региональных центров выросли местные, достаточно сильные розничные сети, и их развитие в настоящее время продолжается.
В регионы пошли крупные российские ритейлоры -\"Пятерочка\", \"Рамстор\", \"Перекресток\", \"Патэрсон\" и др.
Вследствие этого многие компании активно входят в регион именно через ритейлоров, \"приучают\" к своей продукции конечных покупателей. И первоначально вызывают интерес к своей продукции со стороны потребителей (розницы), а не со стороны дистрибьюторов. А с такими \"козырями\", как имеющийся интерес, подкрепленный определенным уровнем известности конкретной продуктовой линейки на местном рынке и уже имеющимися объемами продаж, легче предложить свою продукцию и сильному региональному дистрибьютору.
В случае проблем с дистрибьютором в регионе данное взаимодействие позволяет сохранить свое присутствие на полках магазинов, добиться сохранения интереса к своей продукции у покупателей и в значительной мере уменьшить падение объемов продаж.
Вместо заключения
В заключение коротко сформулируем последовательность действий, которых надо придерживаться компании-производителю, желающей развивать региональную сеть:
Четко поставить цели и желаемые показатели со сроками их достижения;
Определить сильные и слабые стороны компании и конкурентов;
Определить наиболее перспективные региональные рынки и последовательность их освоения;
Выбрать оптимальный канал сбыта (или их сочетание) и систему работы региональной сети;
Определить маркетинговую стратегию продвижения продукции в регионах;
Составить подробный план действий со сроками, исполнителями, ресурсами, системами мотивации, контроля и коррекции;
Приступить к выполнению намеченного и достичь желаемого.
Освоение регионов - нелегкая задача даже для сильных, финансово мощных, с развитой системой управления производственных компаний. Но это задача и благодарная, дающая серьезную, долгосрочную, устойчивую тенденцию к росту объемов продаж и стабильности на рынке. Поэтому нельзя не признать ее значимость для любой компании, стремящейся к развитию и росту. Поэтому хотелось бы пожелать успехов всем компаниям, кто встанет на путь или уже идет по дороге регионального развития.
Автор: Андрей Царьков