КАК МОТИВИРОВАТЬ КАССИРШУ?
Ответ на этот вопрос знают в сети супермаркетов "Патэрсон"
У российских специалистов по управлению нет единого ответа на вопрос, как мотивировать рядовой персонал. В то время как одни компании вводят сложные системы материального стимулирования работников низшего уровня, другие уверены, что это пустая трата сил - вполне достаточно платить этим людям конкурентоспособную зарплату.
В российской розничной торговле не популярны сложные системы мотивации персонала. Работает грузчик в магазине и пусть себе работает. Стимулировать там особо нечего. Допустил пересортицу, оштрафовали - вот и вся мотивация. \"Мы в общем-то такой же точки зрения придерживались, - признается генеральный директор сети магазинов \"Патэрсон\" Юрий Яковчик. - Ну разве что зарплату регулярно индексировали\".
Ситуация изменилась под влиянием германских консультантов из Roland Berger, которые предложили изменить в сети \"Патэрсон\" систему мотивации рядового персонала. Рекомендации консультантов начали внедрять с 1 апреля. С тех пор размер среднего чека вырос на 5 - 7%. До конца года компания надеется достичь обещанных консультантами 20% роста.
Суть новой системы состоит в следующем. Система штрафов практически полностью упразднена. Вместо нее введена система премирования по результатам выполнения KPI (key performance indicators) , т. е. системы ключевых показателей.
Все KPI разделили на две группы - финансовые и качественные. Размер премии зависит от них в соотношении 40/60 соответственно. Финансовая часть состоит из 14 показателей (к ним относится, например, валовая маржа) , а качественная - из 21, среди них такие, как наличие пакетов на кассе, чистота в зале, скорость обслуживания.
Премирование возможно только в случае выполнения финансового плана. За соблюдением качественных стандартов следят при помощи ежемесячных инспекций - группа из трех-четырех человек проверяет выполнение всех качественных требований. Причем руководство сети постаралось сделать их предельно понятными для рядового персонала. По каждому пункту инспекторы выставляют оценку - либо 1, либо 0. После этого управляющий магазином подписывает акт о проведенной проверке.
За апрель магазины сети \"Патэрсон\" в среднем набрали от 11 до 17 баллов из 21 возможного. Подсчет ведется по итогам квартала, и размер премии определяется для каждого магазина индивидуально. \"Мы долго спорили на тему, как часто надо выплачивать премию, - рассказывает Юрий Яковчик. - Понятно, что чем короче срок между результатами и премией, тем лучше это с мотивационной точки зрения: персонал видит связь между работой и вознаграждением. Но с другой стороны, выплачивать премии ежемесячно также нецелесообразно, потому что ее размер не был бы столь ощутимым\".
Похожую систему мотивации ввела летом 2002 г. сеть магазинов \"М. Видео\". Правда, в отличие от сети \"Патэрсон\" количество критериев, от которых зависит бонус, минимально. Премиальные продавцов в торговом зале зависят от двух составляющих - личных и коллективных продаж (результаты секции и общие результаты магазина) в соотношении 50/50. Директор по персоналу этой сети Дмитрий Прохоренко убежден, что в мотивации линейного персонала очень важно не переборщить. \"Человек должен четко понимать, за что он получает премию. Поэтому целесообразно использовать не более трех-четырех показателей, сочетающих личные достижения продавца и коллектива\", - говорит он. В сети \"М. Видео\" премиальные достигают 40% от суммарного дохода персонала, выплачиваются они ежемесячно.
На размер премии также влияет оценка качества обслуживания. Практически ежедневно либо супервайзер, либо завсекцией проверяет качество работы по 10 критериям, среди которых знание товара, умение отвечать на сложные вопросы клиента, учтивость и приветливость, внешний вид и т. д. Низкая оценка может понизить размер премии наполовину. С того момента, как была введена эта система мотивации, продажи на человека в сети \"М. Видео\" выросли более чем на 20%.
Правда, и в \"М. Видео\", и в \"Патэрсоне\" руководители признаются, что не могут оценить, какую лепту в рост оборота вносит новая система мотивации. Прохоренко объясняет это тем, что в последний год рынок рос очень динамично. А Юрий Яковчик ссылается на то, что работа консультантов из Roland Berger касалась более широкого круга вопросов - разработки долгосрочной стратегии, оптимизации бизнес-процессов и реорганизации оргструктуры. Впрочем, в обеих сетях уверены, что изменения отношений с линейным персоналом сыграли главную роль.
Далеко не все специалисты поддерживают подобные нововведения. Управляющий директор Российского совета торговых центров Олег Войцеховский считает, что подобная система мотивации низшего персонала не может быть эффективной в российской рознице. Причина в том, что кассиры и работники торговых залов не держатся за свои места, потому что работа тяжелая, а платят мало. Свидетельство тому высокая ротация линейного персонала. По данным Войцеховского, в России она составляет примерно 30% в год.
\"Персонал набирают довольно молодой - от 20 до 30 лет, а платят им $200 - 250, т. е. в 10 раз меньше, чем в Европе. Молодые люди понимают, что жить на такую зарплату нельзя, и находят в себе силы чему-то обучиться и сменить место работы\", - говорит Олег Войцеховский. Устраивать же на фоне таких зарплат хитроумные программы мотивации, по его мнению, означает создавать дополнительный стресс и таким образом подталкивать к поискам новой работы.
С этим мнением соглашается гендиректор сети магазинов \"Магнолия\" Дмитрий Митрохин. По его представлениям, \"перемудрить\" в мотивации - значит все испортить. \"В жизни все проще: если человек получил много - он радуется, если мало - огорчается. И не факт, что при отсутствии премии он сделает правильные выводы, ведь люди теряются в сложных формулах\", - говорит он.
Впрочем, даже критически настроенные эксперты признают, что комплексная система мотивации для продавцов может работать, если она абсолютно прозрачна и понятна персоналу.
В сети \"Патэрсон\" перед введением системы целый месяц вели разъяснительную работу среди персонала. Причем эта работа не останавливается и после введения системы KPI. Результаты проверок качественных показателей демонстрируются публично (по финансовой части рядовой персонал извещается лишь о том, на сколько процентов выполнен план продаж). Поэтому любой сотрудник сразу может в уме подсчитать, по какой причине он недополучит премии. К примеру, сотрудники магазина, набравшего 17 баллов (при условии выполнения финансовых показателей) , недополучат 12% премии. Учитывая, что зарплата кассира 7000 руб. , а полный размер премии составляет одну месячную зарплату, невыполнение четырех \"качественных\" условий из 21 возможного лишает кассира почти 1000 руб. премиальных. По мнению Юрия Яковчика, это достаточно ощутимая сумма, чтобы стремиться работать лучше.
"Ничего предосудительного в том, чтобы использовать систему KPI для рядового персонала, нет. Более того, на Западе это широко и успешно практикуется, - говорит партнер российского отделения KPMG Алексей Березной. - Другое дело, что в России большинство компаний если и задумывается о внедрении системы KPI, то только в отношении топ-менеджмента. А то, что \"Патэрсон\" распространил эту систему на продавцов, - это хороший признак. За них можно только порадоваться".
ЧТО ТАКОЕ KPI: KPI - это часть метода управления, основанная на системе Balanced Scorecard. Ее появление датируется началом 1990 г. , когда Norlan Norton Institute, исследовательский центр KPMG, приступил к поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих измерение и повышение эффективности управления. До ее появления для оценки эффективности работы использовались в основном финансовые показатели, такие, как прибыль, рентабельность.
Но было понятно, что для достижения успеха в бизнесе в будущем необходимо использовать и нефинансовые аспекты (например, такие, как лояльность клиентов, качество обслуживания).
Система KPI фактически связывает воедино финансовые и качественные показатели и ставит вознаграждение в зависимость от результатов работы.
Анатолий Чернов, «Ведомости», 28.05.032003
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54803/