Очевидно, что практическая работа магазина начинается с закупки товара. После того, как торговое предприятие определит свою целевую аудиторию, выберет позиционирование и сформирует структуру будущей товарной матрицы, начинается ежедневная работа категорийного менеджера, который, в первую очередь, должен позаботиться о том, чтобы пространство нового магазина заполнилось товарами.
При этом важно понимать, что от того, насколько грамотно будет организована система запасов и текущего наполнения ассортимента, зависит прибыль ритейлера.
Таким образом, управление товарными запасами предполагает не только наблюдение за состоянием продаж и хранения товара непосредственно в магазине, но и тщательный контроль на всех этапах движения заказанного товара от производителя (или дистрибьютора) к покупателю.
Бросающаяся в глаза ошибка при работе с товарными запасами проявляется в виде незаполненных полок. Следствием такой ошибки становится недополучение прибыли и формирование негативного имиджа магазина среди потребителей. Свидетельством второго не менее распространенного промаха становятся ломящиеся от товара складские стеллажи.
Однако в случае с ассортиментом принцип «больше — не меньше» вряд ли можно назвать правильным. «В нашей практике мы неоднократно сталкивались с ошибками, допускаемыми в розничных сетях. Так, в одной из компаний при возможности еженедельных заказов на складе хранился запас товара на 230 дней продаж.
Очевидная угроза для товара вследствие столь длительного хранения — порча, а также расходы на содержание дополнительного персонала на складе и «потерянная» полезная площадь помещения — не самые серьезные последствия ошибок при заказе.
Непродающийся товар — это «замороженные» деньги ритейлера, которые могли быть пущены в оборот, повлиять на выплату процентов по банковским кредитам, деньги, которые могли работать, увеличивая рентабельность магазина.
И суммы «замороженных» средств бывают значительными, так в одном из магазинов, где среднемесячный объем продаж составлял 2 750 000 рублей, хранились запасы на сумму около 2 500 000», — рассказывает Константин Зусманович, руководитель отдела консалтинга компании «АСТОР».
При формировании заказов ритейлер может руководствоваться одной из противоположных методик: «Мы называем наиболее распространенные на рынке технологии управления товарными запасами «вытягиванием» и «выталкиванием».
Первый вариант применим только в случае, когда ритейлер уверен в скорости собственного реагирования и надежности цепочки поставок, — формирование заказа происходит после того, как весь товар распродан, и поставщик должен успеть доставить новую партию к началу следующего цикла продаж.
При явном плюсе этой системы — отсутствии необходимости держать в магазине резервные запасы, для российского ритейла в чистом виде она неприменима. «Выталкивание» предполагает прогнозирование спроса и формирование заказа, исходя из предположений о динамике потребительской активности в будущем.
Минусами этой системы являются необходимость анализа большого количества данных о продажах и возможность ее применения только в сегменте товаров с постоянным равномерным спросом. При неправильном прогнозировании магазину грозит непомерное разрастание товарных запасов.
Для отечественного рынка наиболее эффективна технология «вытягивания», сочетающаяся с наличием минимальных страховых запасов на каждом из звеньев цепочки поставок розничной сети», — говорит Константин Зусманович.
Объем страхового запаса должен быть достаточным для компенсирования сбоя в цепи поставок (опоздание или недовоз поставщиком, перебои с производством, задержки из-за изменений в законодательстве) и сглаживания колебаний спроса (несмотря на кажущуюся стабильность, большинство потребителей до сих пор живо реагируют на слухи о возможном дефиците того или иного товара, скупая его).
Идеальный страховой запас должен гарантировать наличие товара на полках магазина вплоть до того момента, пока через цепочку поставок не будут подтянуты дополнительные ресурсы.
Естественно, важную роль в расчете объема страхового запаса играют особенности взаимодействия торгового оператора с поставщиками: срок и периодичность поставок, возможный минимальный объем поставки, стабильность работы всех звеньев цепочки поставок и т.д.
Оценивать качество работы поставщиков позволяют возможности автоматизированных систем управления: «Информационные системы от компании «АСТОР» позволяют анализировать работу поставщиков по многим параметрам.
Изначально в системе заложено 15 критериев автоматической оценки, однако ритейлер может ввести дополнительные параметры.
Кроме того, система содержит информацию об условиях работы с поставщиками: сроки поставки, закупочные цены, условия оплаты, возможные скидки, бонусы и т.д.
По итогам сравнения система создает рейтинг поставщиков, результаты которого можно использовать в организации ежедневной работы», — рассказывает Максим Баринов, менеджер направления «Розничная торговля» компании «АСТОР».
При расчете необходимого страхового запаса ритейлер должен учитывать уровень сервиса, установленный в его сети. Этот показатель в процентном выражении определяет отношение количества того или иного наименования продукции, которое всегда должно быть представлено на полке магазина, к тому количеству, которое есть по факту.
Как и в случае страхования жизни или здоровья, желание максимально защититься от изменчивых обстоятельств оборачивается большими финансовыми вложениями. «Если ритейлер хочет иметь 100 % ассортимента на полках при любых колебаниях спроса или проблемах в цепи поставок, то он должен держать слишком большие страховые запасы.
Топ-менеджеры сети, руководствуясь экспертными оценками и финансовыми расчетами, устанавливают собственный уровень сервиса, который может варьироваться от 80 до 95 %», — поясняет Константин Зусманович.
На формирование страхового запаса влияют и итоги прогнозирования спроса, которые могут основываться на предположениях эксперта рынка — представителя крупной консалтинговой компании или товароведа единичного продовольственного магазина. Но более точными все же оказываются прогнозы динамики продаж за истекшее время.
Конечно, идеальной формулы, которая могла бы со стопроцентной точностью предсказывать, сколько товаров будет востребовано в следующем периоде, не существует. Однако применение сразу нескольких аналитических методов прогнозирования позволяет ритейлеру надеяться на получение параметров заказа, который сможет в полной мере удовлетворить будущий спрос.
Если некоторые методы (как, например, «метод скользящего среднего», предлагающий усредненное значение за последние несколько дней, недель или месяцев) практически не требуют серьезной поддержки информационных систем, то использование других (более совершенных и точных) методик расчета невозможно без математического анализа данных за длительный период и нуждается в поддержке информационной системы: «Наши системы предлагают несколько вариантов анализа товарного запаса и динамики продаж.
Данные анализа используются для автоматического расчета заказов по одной из шести методик, связанных в том числе с функциями прогнозирования спроса», — говорит Максим Баринов.
Кроме возможностей по анализу продаж и прогнозированию спроса, информационные системы облегчают ежедневную работу категорийных менеджеров.
Так, система управления «АСТОР: Торговая сеть»:
фиксирует и накапливает статистику продаж в каждый конкретный момент времени;
предоставляет информацию об актуальных остатках товара во время выкладки;
предоставляет категорийному менеджеру данные для качественного анализа при формированияизаказа;
в момент формирования заказа дает возможность воспользоваться системой автоматического расчета заказа, что снижает риски «человеческого фактора»;
позволяет отслеживать передвижение товара по цепочке поставок;
позволяет организовать различные варианты формирования заказов: от полностью централизованных до распределенных;
при получении поставок сопоставляет ожидаемые и действительные характеристики новой партии по таким критериям, как количество наименований, дата доставки, цена товара и др. Оперативность, достигаемая при мгновенном реагировании системы на отклонения, позволяет не принимать товар, доставленный сверх заказа, или формировать дополнительный заказа, если поставщик привез меньше товара, чем необходимо.
Использование возможностей единой информационной системы на всех этапах цепочки внутри магазина или сети позволяют категорийному менеджеру получить полную информацию обо всех процессах.
Это особенно важно, если учесть, что процесс управления ассортиментом, в рамках которого определяются роли и цели каждой категории и отдельных наименований, задает приоритеты для работы с товарными запасами. «Кто знает — тот вооружен», — и информационная система, предоставляя необходимые сведения, становится серьезным оружием в руках ритейлера.
Информационная система, конечно, не может стать панацеей от всех ошибок при управлении товаром. Но она способна серьезно повлиять на структуру работы с запасами, — предоставляя данные для анализа продаж и предлагая автоматические варианты заказа, эта система не позволит ритейлеру подходить к процессу закупок и хранения безответственно и бессистемно. «При возможности еженедельного заказа один из наших клиентов хранил запасы, которые могли обеспечить продажи на 27 дней.
После того как он начал применять информационную систему, средний уровень товарных запасов снизился до 17 дней. В денежном выражении клиент получил возможность вложить в развитие дополнительные 900 000 рублей, которые были «заморожены» в запасах.
Экономия на банковских процентах составила около 10 000 рублей в месяц», — рассказывает Константин Зусманович.
http://www.tovr.ru/articles/cat/0/subcat/0/aid/1143/