Логистическая служба в роли миротворца Станислав Зинченко

В структуре мирового валового продукта на логистические услуги приходится по разным оценкам от 10 до 15%, а в структуре себестоимости производственных предприятий затраты на логистику и перемещение материалов составляют в зависимости от отрасли 10–30%. Причем, по данным Европейской логистической ассоциации (ELA), эта доля продолжает увеличиваться вместе с ростом стоимости сырья, комплектующих, усилением конкуренции на рынках поставщиков. 

Обычно уже при первых шагах по введению логистической системы в организационную структуру предприятия обнаруживается множество конфликтных направлений и проблем на стыке перекрестных функций, выполняемых различными подразделениями предприятия. Логистическая служба как раз и призвана выступить в роли «миротворца», способствующего решению этих проблем посредством систематизации и интеграции логистических процессов.

Приведем наиболее типичные конфликты и способы их нейтрализации с участием логистической службы.

Оптимизация уровня складских запасов.

Цель маркетингового подразделения — поднять уровень потребительского сервиса за счет создания максимальных запасов и ассортимента с тем, чтобы не допустить возникновения дефицита.

Цель финансовой службы противоположна — увеличить оборачиваемость запасов и уменьшить капитал, замороженный во всех формах запасов, за счет четкого бюджетирования и определения уровней финансовых показателей. 

Служба логистики в таком случае проектирует систему управления складскими запасами, оптимизирует их уровень, минимизируя общие издержки (суммы затрат на содержание запасов, прямой ущерб от потери продаж и дефицита) и соответственно максимизируя доступность запасов и ассортимента для потребителей. 

Рассмотрим эту ситуацию на примере компании «АСТЕРС ГРУПП», занимающейся оптимизацией процессов предприятия по производству косметики в Киеве. Анализ складских запасов сырья предприятия показал, что из-за дисбаланса между службами снабжения и распределения объем и ассортимент запасов не соответствуют потребностям компании. Потенциальный дефицит, который мог возникнуть в результате невыполнения заказов, оценивался на уровне 40% от объема реализации. В то же время по ряду позиций были обнаружены излишки сырья. 

Оптимизация объема закупок.

Задача отдела закупок — обеспечить заданный уровень потребительского сервиса и предотвратить возникновение дефицита, соблюдая при этом оптимальную схему взаимодействия с поставщиками и движения товаров через каналы поставки продукции.

Задача коммерческой службы — оградить продажи от проблем каналов поставки и настроить канал входа продукции на систему потребления. 

Для того чтобы нивелировать данный конфликт, служба логистики создает систему управления запасами и алгоритм расчета оптимального размера заказа, позволяющий корректировать размер заказа с учетом дополнительных условий.

В результате минимизируются общие логистические издержки, связанные с выдачей заказа, хранением запасов, потерями продаж и дефицитом, а также с истечением срока хранения продукции.

Сокращение цикла доставки.

Цель транспортного отдела — обеспечить заданный уровень логистических затрат.

Цель коммерческой службы — максимально сократить период между подачей заказа и доставкой его клиенту. 

Определение минимальной величины (единицы) реализации товара.

Задача склада — обеспечить требуемое количество поступающих и отгружаемых заказов при соблюдении оптимальных для складской системы схем работы, партионности и порядка отгрузки. Задача коммерческой службы — обеспечить максимальный уровень потребительского сервиса. 

Как верно определить место и возможности логистической службы в организационной структуре предприятия? Принципиально здесь то, каким органом будет она являться в институциональной схеме — совещательным или принимающим решения. 

При подчинении производству управление логистикой осуществляется административными методами без ориентации на ее эффективность как таковую и решает задачу организации бесперебойного производства, оптимального выполнения производственной программы. По сути, управление логистикой происходит посредством правильного объемно-календарного планирования. Как правило, эта модель применяется на этапах наращивания производства, когда предприятие стремится к максимальной эффективности производства и оптимальной загрузке мощностей. При насыщении рынка или достижении оптимальных объемов производства компания обычно меняет модель управления логистикой. 

Именно последняя модель управления логистикой логистикой видится наиболее приемлемой.

Подчинение строящейся логистической системы руководству компании позволит разрешить конфликт между оборачиваемостью, производственными затратами и уровнем логистического сервиса для клиентов. 

В любом случае, однако, с развитием компании логистическая система эволюционирует. В качестве примера приведем опыт группы компаний EDS, работающей по четырем направлениям продаж — инструменты, текстиль, стекло и посуда. 

При подчинении логистической системы руководству последнее должно четко ставить задачи логистическому менеджменту и быть способным контролировать эффективность системы. Требования наподобие «повысить качество комплектации», «отгружать быстрее», «снизить транспортные затраты» — это не задачи, а общие пожелания. Иногда перед логистикой и вовсе ставятся задачи парадоксального свойства, например уменьшить штат персонала на складах на 20%. Такие задачи гибельны для логистики, ибо величина штата зависит от технологии работы по складским процессам, количества зон и складов, параллельности или последовательности процессов, нагрузки, ассортимента, объема перемещения, частоты обращений на склад и других факторов.

При профессиональном менеджменте задачи имеют качественное и количественное выражение.

Примеры «классических» задач, которые ставятся перед логистическим подразделением: внедрить штрих-кодирование товаров; повысить качество отпуска продукции до уровня «1 вычеркивание на 100 строк накладной»; обеспечить доставку за 12 часов в любую точку города; организовать возвратный поток для сервиса; добиться согласования времени доставки с клиентом в течение суток. 

Стратегия и концепция логистики компании необходимы для определения направлений развития логистики, реализации общих целей компании (рыночных, финансовых, продуктовых), исключения противоречий, обусловленных спецификой и приоритетами деятельности служб производства, маркетинга и финансов компании, использования общеизвестных практик логистики, предназначенных для оптимизации затрат и процессов. 

Будет перерисована. Таблица 1.

Как видно из схемы, для реализации такой структуры необходима реорганизация существующей системы планирования производства, переподчинение отдельных специалистов и перераспределение функций. Организационная структура в логистике, представленная в таблице 1, формировалась в течение 16 месяцев с учетом времени на поиск и обучение соответствующих специалистов.