Мотивация и бюджетное управление
Согласно западным исследованиям, значительная часть проектов по глобальным преобразованиям организаций заканчивается провалом.
Наибольший процент «смертности» дают проекты, которые затрагивают все управленческие уровни и предполагают участие в переменах большей части персонала:
мероприятия по повышению качества - 50%;
перепроектирование - 33%;
слияние организаций - 29%;
применение новых программных приложений - 20%.
В этом печальном списке явно не хватает проектов по постановке и автоматизации бюджетирования. Немалое число предприятий может поделиться негативным опытом внедрения этой методики управления финансами предприятия, которая, по словам экспертов различного толка, позволяет систематизировать задачи бизнеса, связать все задачи с конкретными целями фирмы, четко определить ответственных, оценивать свою деятельность, корректировать стратегические цели компании и делать их интересными для персонала, определить позицию компании на рынке, задействовать свободные ресурсы, усилить мотивацию персонала на высокоэффективный труд и т.д. и т.д.
Почему же некоторым компаниям, а их не так мало, не удается добраться до сладких вершков бюджетирования, а приходится ограничиться созерцанием нежизнеспособных корешков?
Есть несколько главных причин неудач, но сегодня хочется поговорить о той, которая, на первый взгляд, не должна иметь решающего значения, но сплошь и рядом оказывается камнем преткновения.
Финансовая модель деятельности предприятия отражает отдельные хозяйственные операции и их обобщенные результаты во всей полноте, но за одним исключением: из данных финансовых отчетов мы ничего не можем узнать о тех людях, которые работают в компании и являются ее главным ресурсом. Суть методики бюджетирования и состоит в максимальном сближении людей и цифр по принципу: ты тратишь - ты и отвечаешь.
Процесс бюджетирования охватывает все предприятие. Не стоит ожидать ощутимого эффекта от его внедрения, если ответственность за планирование и отслеживание план-факта возлагается на одного человека, который не связан с выполнением этого плана. Каждый менеджер должен определить плановые финансовые показатели своего подразделения и взять на себя ответственность за выполнение составленного им бюджета ЦФО, иначе именуемого операционным бюджетом.
Линейный менеджер - основное звено бюджетного управления и он же главное препятствие на пути прогресса при его внедрении.
В статье мы попробуем определить ключевые этапы внедрения бюджетного управления, на которых возникают самые большие проблемы с персоналом, определить причины этих проблем, наметить пути их решения.
Как это бывает...
Процесс бюджетного управления начинается с фазы планирования. Допустим, что предприятие уже имеет регламент бюджетирования: т.е. составлена финансовая структура, очерчены функциональные бюджеты, сроки предоставления бюджетной информации (кто, куда, кому, когда и какие бюджеты предоставляет), и, конечно же, определены ответственные за эту информацию.
Что дальше?
Дальше нужно реализовать эти чудесные вещи на практике.
Планирование - это дополнительный объем работ. Попробуйте, например, подойти в рабочее время к сотруднику компании и предложите ему спланировать то, что он будет делать в ближайший месяц. Скорее всего, это вызовет раздражение: какие планы, тут столько работы, что не до планов.
И вообще, как можно планировать на месяц, тем более на год, когда не известно, что будет в не столь отдаленном будущем?
Так говорит, как минимум, 60% менеджеров среднего звена. Они не понимают, какие преимущества дает им планирование, а получаемые минусы очевидны: это новые обязанности и новая ответственность. Незнакомое слово бюджетирование тоже не прибавляет энтузиазма. Большинство не понимает, что это такое. Так вырастает стена непонимания, страха и враждебности.
Для бухгалтерии бюджетирование особенно ненавистно: добавляется необходимость отражения в учете фактических бюджетных операций. Понятно, что бюджетирование вручную неэффективно - процесс этот так или иначе автоматизируется. Работы по автоматизации ложатся дополнительной нагрузкой на сотрудников. Кроме того, возрастает темп работы, так как финансовая служба требует поступления актуальной информации о хозяйственных операциях день в день.
По прошествии отчетного периода перед руководством ложится отчет (кстати, оформленный бухгалтерией или финансовой службой, если она имеется) с плановыми и фактическими данными. Приходит пора разбора полетов: расходы превышают плановые, доходы ниже запланированных. Но бывает и наоборот: меньший расход по сравнению с плановыми величинами или объем реальных продаж превышает спланированный. В любом случае начинается поиск виноватых и приведение приговоров в исполнение.
Пройдя этот цикл несколько раз, и не добившись никаких значимых изменений, руководство предприятия приходит к выводу, что бюджетное управление не так уж отличается от знаменитого Гербалайфа, и клянет себя за доверчивость.
Уже из этого краткого, но, поверьте, типичного сценария для фильма (скорее, ужасов, чем комедии)
Как мы внедряли бюджетирование можно сделать некоторые выводы.
Причинами неудачи становятся:
неинформированность персонала о целях и самом процессе бюджетирования;
отсутствие необходимых навыков и знаний для участия в процессе бюджетирования;
страх неудачи и наказания, потери репутации;
отсутствие специфической системы поощрений и наказаний.
Если обобщить, то все эти причины можно назвать пороками системы мотивации персонала. Обучение и постоянное информирование персонала о ходе реформ снимает многие проблемы, но далеко не все. Есть острые углы, которые характерны именно для бюджетирования. О них и поговорим.
Мотивируйте и еще раз мотивируйте
Понятие психологического контракта введено американским психологом Эдгаром Шейном и обозначает набор ожиданий компании и работника по отношению друг к другу. Часть ожиданий может быть закреплена формально, например, в трудовом договоре, служебных инструкциях, но значительная часть носит неформальный и даже негласный характер. Нужно быть готовым к тому, что если предприятие изменяет свой набор ожиданий по отношению к персоналу, то сотрудники воспримут это как вторжение на их суверенную территорию.
При внедрении бюджетирования линейный менеджер оказывается обременен не просто дополнительными обязанностями, но задачами, которые, на его взгляд, не соответствуют его профессиональным устремлениям и являются чужими. Поэтому бюджетированию в явной или скрытой форме сопротивляются даже те менеджеры, которые готовы допоздна сидеть в офисе, борясь за повышение эффективности своего подразделения.
Именно поэтому важным слагаемым предпроектной диагностики предприятия становятся глубинные интервью с персоналом. На этом этапе возникает общее представление: кто, как и почему будет сопротивляться изменениям. Иначе говоря, обозначаются особенности психологических контрактов менеджеров, изучается существующая система мотивации и прогнозируется тот ущерб, который она понесет вследствие внедрения бюджетирования.
В большинстве случаев на российских предприятиях системы мотивации малоэффективны, большинство персонала смутно представляет себе, как зависит их вознаграждение от интенсивности труда и прочих показателей. Туманность ситуации рождает большое количество недовольных, общую обстановку можно описать как брожение умов, стабильность сохраняется благодаря привычке, но любое нововведение действует как детонатор бунта.
Поэтому рефлексия руководства над существующей системой мотивации, ее недостатками и адаптацией к переменам - один из ключевых моментов внедрения бюджетирования.
В результате диагностики принимаются принципиальные решения о системе бюджетирования и регламенте планирования, напрямую связанные с уровнем развития корпоративного сознания и эффективной мотивацией.
Во-первых, разрабатывается финансовая структура, состоящая из центров финансовой ответственности, которые образуются на базе организационной структуры предприятия. При отсутствии организационной структуры, адекватной финансовой, бюджетные задачи не совпадают с задачами текущей деятельности. Ответственность руководителя ЦФО размывается из-за противоречивых требований руководства, основной принцип бюджетирования как делегирования финансовой ответственности теряется.
Небольшой пример. На предприятии существует отдел маркетинга и продаж, при постановке бюджетного управления на основе отдела организуют одноименное ЦФО.
Но маркетинг - затратное направление, а продажи - доходное, за что же отвечает руководитель этого странного образования о двух головах?
Как оценивать эффективность его работы? Понимает ли сам руководитель, насколько эффективно он работает?
Не умея ответить на эти вопросы, менеджер не имеет желания активно участвовать в работе финансовых механизмов и становится тяжким камнем на шее финансового директора.
Какой выход из ситуации?
Преобразовать организационную структуру таким образом, чтобы финансовая структура соответствовала ей, а не противоречила.
В интересах усиления мотивации менеджеров, может быть, придется реформировать учетную политику предприятия. Дело в том, что финансовые результаты ЦФО зависят не только от деятельности финансовой единицы, но и от метода разнесения затрат, которые имеют отношение ко всей компании. Борьба ЦФО за изменение коэффициентов разнесения или вообще освобождение своего бюджета от них может привести к конфликту и потере интереса к повышению эффективности работы среди менеджеров.
Другой важный вывод, который делается по результатам исследования предприятия, какой регламент планирования должен быть выбран.
Пути сверху-вниз и снизу-вверх обязательно сочетаются. Но кто должен начать первым?
Линейные менеджеры составляют проекты бюджетов своих ЦФО и утверждают их у руководства, или как раз руководство извещает менеджеров, как оно видит деятельность ЦФО на следующий период планирования?
На выбор пути накладывает отпечаток не только специфика деятельности компании, но и уровень зрелости корпоративного сознания линейных менеджеров.
Если менеджеры знают и разделяют стратегические и тактические планы компании, то они смогут сами составить оперативный бюджет своего ЦФО таким образом, чтобы он не вступал в явное и неразрешимое противоречие с планами других ЦФО. В этом случае роль руководства - сборка бюджетов в единую финансовую модель и устранение мелких недоработок и несоответствий.
Если управленческий кругозор менеджеров ограничен рамками своего подразделения, то странно ожидать от них особого внимания к интересам компании в целом, поэтому первоначальные движения по планированию берет на себя высшее руководство предприятия.
Через несколько циклов бюджетирования эта ситуация должна измениться.
Усилия по мотивации направлены на формирование:
позитивного отношения к изменениям,
стремления улучшать финансовый результат своего подразделения.
Позитивное отношение к реформам часто не беспокоит именно финансовых менеджеров, не привыкших разводить психологию на своем посту.
Вовремя налаженное сотрудничество с менеджером по персоналу или соответствующим консультантом позволит не связываться с этой тонкой материей и на этот раз. А вот поддерживать заинтересованность менеджера в финансовой эффективности придется все же руководству.
Бюджетное управление призвано четко показывать связь между работой отдельных подразделений и их финансовым результатом.
Подход, в котором внимание концентрируется на связях между усилиями, качеством выполнения работы и вознаграждением, в науке об управлении персоналом называется теорией ожидания.
Ее авторы Врум, Портер и Лоулер. Кратко ее суть можно изложить так: ... все виды вознаграждений могут стать факторами мотивации только в том случае, если люди верят, что наращивание усилий может увеличить вероятность получения этих вознаграждений.
Усилия, производительность и результаты работы должны быть связаны четкими, постоянными связями, о которых должны знать все заинтересованные лица.
Связь усилий и производительности должна обеспечиваться несколькими факторами, которые определяют достижимость поставленных перед работником показателей.
Ранее мы уже поговорили о наиболее важных факторах, обеспечивающих прочность этой связи при постановке и внедрении бюджетного управления. Теперь рассмотрим методы укрепления связи между производительностью и результатом. Материальное вознаграждение менеджеров должно напрямую зависеть от эффективности работы его ЦФО.
Прежде всего, надо определить зависимость размера премии от полученного отклонения фактических данных от запланированных. Кроме этого, необходимо рассмотреть возможность зависимости перевыполненного затратного плана от факта смежных подразделений (увеличение закупки материалов повлекло увеличенный объем продаж). Подход в этом вопросе, который, в общем-то, является весьма щекотливым, должен быть строго индивидуальным.
Подумайте сами, какая база была бы оптимальной для мотивации в случае с руководителем производственного отдела?
Или отдела маркетинга?
Наверное, в первом случае - это выпущенный объем продукции. Но при этом не хочется, чтобы на складе лежало больше денег в готовой продукции, чем ее продается, плюс минимальный страховой запас.
Что касается второго случая - отдела маркетинга - то его логично мотивировать, исходя из выручки. Но при этом маркетинговые акции могут успешно проводиться (с точки зрения посещаемости, например), а отдел продаж не справляется со своими задачами. Вопросов, как обычно, очень много, но на каждый из них существует обоснованный ответ. Найти его - это задача руководителя (с помощью стороннего консультанта или без него).
Почему именно бюджетирование так часто оказывается жертвой человеческого фактора?
На наш взгляд, дело не только в злокозненности персонала: не хотим, не будем, но и в специфической психологии именно финансовых менеджеров, привыкших относиться к организации как к структуре, некому набору показателей.
Поэтому статью хочется завершить словами Питера Сенге, автора теории саморазвивающейся организации:
Перед нами стоит кардинальная задача - научиться видеть в наших человеческих учреждениях отражение природы, а не механизмы. Проблемы организаций находятся где-то посредине между экологическими и личными.
Почему мы рассматриваем наши организации как жесткие структуры, а не как сообщества... Я размышлял над этим более 25 лет и пришел к выводу: нам нужно осознать, что мы - часть природы и неотделимы от нее: Оглянитесь назад и подумайте, почему большинство попыток реформирования окончились провалом.
Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действительности являются живыми организмами, а не машинами.
А. Шерман, "Компания"