Мотивация как способ формирования команды и достижения кадровой стабильности компании
Александр Кондауров
Часть 1. Учет мотивационных факторов при формировании команды.
Начнем рассмотрение вопроса мотивации персонала с нескольких определений:
Мотив - совокупность внутренних побуждений к активности, основанных, в основном, на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях. Как правило, человек совершает действия под воздействием ряда мотивов, представляющих собой их диспозицию. Среди мотивов обычно можно выделить ведущий, доминирующий. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияет внешняя среда и особенности личности. Цель - это желаемый продукт деятельности; структуру деятельности составляют действия и операции, способы осуществления действий; средства - это используемые инструменты.
Мотивация - структура, система мотивов деятельности и поведения субъекта. Различают внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта - потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю мотивацию (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя). Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием (стимулированием).
Под мотивацией в смысле менеджмента мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.
Стимул - внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности сил и субъектов. \"Стимулом\" в древнем Риме назывался тонкий заостренный металлический шест для управления лошадьми, запряженными в колесницу. Следует добавить, что для разных людей существуют разные стимулы.
А теперь, непосредственно к теме вопроса:
Я считаю, что наиболее целесообразно начинать учитывать момент мотивации еще на этапе открытия компании, даже до того, как начался процесс формирования коллектива.
А именно - сразу после того как сформированы стратегические цели компании - то есть вполне конкретные цели, выраженные либо в финансовых показателях (достичь размера прибыли ХХ к ХХХ-му году) либо в качественных показателях (занять 1 место в своей сфере бизнеса по известности, популярности) или любые другие показатели подходящие для данной компании.
После проведения анализа поставленных целей можно определить состав команды, которая смогла бы достичь этих целей, причем сейчас речь идет не о стандартном штатном расписании компании (сколько требуется сотрудников и какие нужны должности), а том двигателе, системе мотивов, которая будет вести команду к намеченным целям.
Например, если создается команда, которая должна в сжатые сроки достигнуть определенных объемов продаж товара и \"захватить рынок\", то наиболее полезны вам будут сотрудники мотивация которых направлена \"на достижение\" и стимулировать такой коллектив лучше всего высокими процентами от продаж.
Другой случай - создается команда технической поддержи сложного технологического продукта - мотивация большинства сотрудников этой команды будет направлена \"на процесс\" и регулировать их трудовое поведение лучше всего набором инструкций и стандартов.
То есть, для того чтобы сформировать команду, которая сможет достичь поставленных при создании компании целей, внутренние цели членов команды должны совпадать с целями компании, ну или как минимум, не противоречить им.
А теперь рассмотрим, что чаще всего движет людьми:
1. Физиологические потребности - являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, сне и т. д.
Такая мотивация актуальна, прежде всего, для представителей самых низкоквалифицированных специальностей - грузчики, чернорабочие, слесари и т.п.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем - включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с надежным видом на пенсию.
Такая мотивация характерна для квалифицированных рабочих - водители автопогрузчика, токари, фрезеровщики.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или к кому-либо, чувство, что тебя принимают другие. Такая мотивация часто бывает у офисных работников среднего звена - например у бухгалтеров, высококвалифицированных инженеров-проектировщиков.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. Характерны для сотрудников среднего управленческого звена - руководителей отделов, направлений.
5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и работе как личности. Такие потребности обычно движут топ-менеджерами и руководителями компаний.
Часть 2. Мотивация персонала, как способ достижения кадровой стабильности компании.
Любому руководителю знакома ситуация, когда хорошо работающий сотрудник, выполняющий четко и в срок все свои обязанности, которым все довольны, внезапно увольняется, казалось бы, без видимых причин. В результате такого поворота событий приходится срочно искать замену этому сотруднику, тратить на это время, деньги, силы, если работник не найден по истечению стандартных 2-х недель, на которые работодатель может задержать сотрудника, решать как-то вопрос о \"перекидывании\" обязанностей на другого сотрудника или на себя. Потом, когда наконец новый сотрудник найден, начинается процесс его адаптации и обучения…
Для того, чтобы существенно снизить риск таких неожиданных, для работодателя увольнений можно обратить дополнительное внимание на мотивацию сотрудников, которые уже прошли этапы адаптации, обучения, полностью освоили все свои должностные обязанности и более полугода проработали на одной должности. Как правило, в этот период и возникают проблемы с мотивацией работников, которые при отсутствии необходимой реакции работодателя, готовят почву для увольнения работника.
Давайте рассмотрим наиболее часто встречающиеся проблемные ситуации:
1. Недовольство размером заработной платы.
Рано или поздно сотрудник начинает интересоваться - \"а как обстоят дела с заработной платой у других сотрудников, занимающихся в компании такой же работой?\", \"как платят таким специалистам в других компаниях\"? И если сравнение оказывается не в его пользу, то возникает и начинает постепенно усиливаться мысль о смене работы.
Общая рекомендация здесь будет такая: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 10 - 15% оклада работника, с периодичностью раз в 9 месяцев.
Замечено, что эффект (значение) от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения заработной платы с течением времени проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например в два раза.
Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.
Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствует у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность, и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья.
Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.
2. Нарушение негласного \"контракта\".
При найме на работу кандидат и компания заключают \"сделку\", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую \"среду обитания\". Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная \"среда обитания\", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало, потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете.
В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров.
Результат - внутренней мотивации больше нет...
Рекомендации: Максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.
3. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам высоко ценит.
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки \"подсидеть\" не более квалифицированное, чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение \"этим безграмотным дуракам\".
Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, откладывая при этом \"на дальнюю полку\" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией, если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.
Рекомендации: Одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность \"протирать пыль\" с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.
4. Игнорирование идей и инициативы.
Приступая к новой работе, сотрудники обычно \"фонтанируют\" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.
Рекомендации: Прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не на столько гениальны, чтобы стоило воплотить их в \"первозданном\" виде, из них часто можно что-нибудь почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании.
5. Отсутствие чувства причастности к компании.
Данный демотиватор, на мой взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании, или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может \"пускать мыльные пузыри\" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но постоянных сотрудников, а иногда и целых подразделений.
6. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что, кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной \"вызывающей\" работы люди творческих профессий.
В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без ощущения результатов в течение такого длительного срока.
Рекомендации: Для сотрудников \"рутинной\" сферы создавайте время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на \"ощутимые\" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.
7. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
Рекомендации: Радуйтесь \"победам\" ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда словесным одобрением и поддержкой.
Таким образом, если руководство (отдел персонала) будет своевременно реагировать на изменения в поведении своих сотрудников, выявлять причины этих изменений и стремиться к тому, чтобы каждый получил от работы именно то, что ему нужно, тогда (возможно) и будет достигнута кадровая стабильность компании.
23.04.07
Кондауров Александр
Заместитель генерального директора
Консалтинговая компания Prime Personnel
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55200/