Сеть с отсрочкой
Влад Гринкевич, Дмитрий Крюков
Инвестиции в сеть продовольственных магазинов \"Утконос\" оказались значительно длиннее, чем предполагалось изначально. Ускорить срок окупаемости ритейлер надеется за счет выхода в новые сегменты.
Полки со скудным набором товаров первой необходимости: растительное масло, крупы, напитки. Цены с точностью до копейки. Неулыбчивые продавцы, кучкующиеся возле кассы. Песня Аллы Пугачевой из динамиков. В общем, атмосфера хорошего советского гастронома. Так выглядят гипермаркеты сети \"Утконос\", которая позиционирует себя как самый технологичный формат розничной торговли в Москве.
Конечно, гипермаркетами их можно назвать с большой оговоркой: площадь магазинов такого формата должна быть не менее 8–10 тыс. кв. м, тогда как у \"Утконосов\" она составляет всего 200–300 кв. м. Зато по ассортименту они вполне сопоставимы с крупнейшими магазинами - в каждом \"Утконосе\" сегодня около 60 тыс. наименований. Для сравнения: у \"Ашана\" на площади 16 тыс. кв. м размещено около 40 тыс. товарных позиций. Тотальная оптимизация пространства в \"Утконосе\" достигается благодаря тому, что 95% товара представлено не в торговом зале, а на сайте компании. Так что получить доступ к продуктовому изобилию можно только через интернет или через специальные электронные терминалы, установленные в магазине. После чего система управления регистрирует заказ и отправляет его на распределительный склад. Заказы аккумулируются и в течение суток развозятся по магазинам. Клиенту необходимо прийти на следующий день, оплатить и забрать товар.
Такая концепция работы позволяет компании расширять ассортимент почти до бесконечности. Весной 2007 года \"Утконос\" стал торговать мобильными телефонами, а в скором времени займется фармацевтикой. Как утверждает председатель совета директоров компании \"Новый импульс\" (управляет сетью \"Утконос\") Алексей Грицай, к концу 2008 года ассортимент должен увеличиться до астрономической цифры 150–200 тыс. наименований. Проблема в том, что количество позиций в прайс-листе - далеко не самый главный критерий успешности розничного магазина. Гораздо важнее срок возврата инвестиций. А с этим показателем дела у \"Утконоса\" обстоят не так радужно.
Импульс \"Северстали\"
Своим появлением \"Утконос\" обязан волне интернет-торговли, захлестнувшей мир в конце 1990-х. В 1998 году в Рунете появился магазин \"Озон\", специализирующийся на доставке книг, год спустя - \"Служба 77\", занимавшаяся доставкой на дом продуктов питания. \"Озон\" существует до сих пор: в 2005 году его выручка выросла на 75% - до $19,3 млн. А вот \"Служба 77\" в том же году прекратила свое существование. Потому что интернет-коммерция хороша для продвижения товаров отложенного спроса, например книг или бытовой техники, но плохо работает в продуктовом ритейле.
Основатель компании \"Новый импульс\" Сергей Разумов узрел эту истину еще на рубеже 2000-х. Поэтому, загоревшись идеей продвижения продуктов через интернет, решил развивать ее на базе сети \"магазинов шаговой доступности\". Преимущество проекта-гибрида перед традиционными форматами торговли виделось в экономии на аренде недвижимости и персонале: как говорит Алексей Грицай, это позволяло удерживать розничные цены на 10–15% ниже, чем в среднем по рынку. С другой стороны, заставляя людей приходить за товарами в магазины, \"Утконос\", в отличие от той же \"Службы 77\", значительно экономил на логистических издержках. \"Мы проводили эксперименты, просили наших сотрудников поехать по адресам своих знакомых или родственников и несколько минут постоять у квартиры, имитируя выдачу заказа и прием денег. Оказалось, чтобы вовремя доставить заказы со склада, нужно по каждому адресу отправить по одной машине\",- вспоминает Алексей Грицай. В противном случае клиент получал свой заказ не в 18.00, а в полночь. Поэтому компания отказалась от доставки товаров до двери.
Выработка новой концепции заняла больше года. А вот найти деньги под проект оказалось нетрудно. В конце 1990-х - начале 2000-х Сергей Разумов работал исполнительным директором в торговом доме \"Эллит\", который занимался экспортом металлопродукции холдинга \"Северсталь\". Владелец \"Северстали\" Алексей Мордашов и стал основным инвестором проекта, по-дружески вложив в него несколько сотен тысяч долларов.
На эти средства в 2001-м - прошло больше года с момента рождения замысла - \"Новый импульс\" приобрел в Зеленограде помещение под склад площадью 6 тыс. кв. м, а в марте 2002-го открыл в том же городе два первых магазина под вывеской \"Утконос\". Название сети произошло из корпоративного сленга: \"утконосами\" в компании прозывали складских рабочих, формировавших заказы с помощью специального прибора - универсального терминала комплектовщика (УТК), или \"утки\".
Тяжелое подспорье
Алексей Мордашов не мог нарадоваться на проект своего друга. \"В Зеленограде магазины просто штурмуют\",- заметил он в одном из интервью в 2002 году. По словам Алексея Грицая, средняя дневная выручка зеленоградских магазинов в тот момент составляла 150 тыс. руб. Путем несложных калькуляций можно высчитать, что за год каждый из них приносил по $2 млн. У \"Пятерочки\", подросшей в 2002 году на 62 магазина, каждая торговая точка в среднем приносила примерно $3,5 млн в год. В защиту \"Утконоса\" можно сказать, что тогда он еще не использовал в полную силу свое ассортиментное преимущество - магазины торговали всего 4,5 тыс. наименований. Впрочем, на тот момент компания едва управлялась даже с таким товарооборотом.
Из-за несовершенства компьютерных программ покупатель подчас получал неверно собранный заказ, а то и не получал его вовсе. Так продолжалось до тех пор, пока компания не перешла на информационную систему SAP/R3 - а это случилось лишь в 2005 году. И это при том, что действительность подстегивала компанию к более активным действиям.
В конце 2002 года во время одного из своих традиционных субботних объездов мэр Москвы Юрий Лужков посетил магазин \"Утконос\". Градоначальник приятно удивился демократичным ценам. Поэтому уже в феврале 2003 года было принято постановление \"О развитии в Москве системы торговли по предварительным заказам населения на примере опыта Зеленограда\". Затем последовал конкурс на право реализации программы. Это была чистая формальность: два других кандидата не имели ни опыта, ни практических наработок. В итоге компания \"Новый импульс\" заключила с правительством Москвы контракт, по которому к концу 2006 года должна была открыть более 400 магазинов с ассортиментом не менее 50 тыс. наименований. Кроме того, в течение 10 лет она обязалась поддерживать цены на 15–20% ниже среднего уровня по Москве (последний рассчитывается на основе данных Росстата). В обмен городские власти обещали выделить для сети необходимое количество нежилых помещений. \"Новый импульс\" брал их в аренду на пять лет с условием последующей пролонгации - по ценам более низким, чем на коммерческую недвижимость на вторичном рынке.
\"Это серьезное подспорье,- считает директор по брэндингу формата супермаркет УК „Виктория” Владимир Попик.- Сети, которые ищут помещения самостоятельно, должны создавать дирекции развития и широкие агентские сети для сбора информации. К тому же помещения, за которыми охотятся сети, давно приватизированы, и их владельцы устраивают настоящие аукционы, в ходе которых стоимость существенно вырастает\". Цены, предлагаемые департаментом имущества Москвы, действительно \"несколько ниже коммерческих на вторичном рынке\".
С другой стороны, многие помещения, которые власти выделяли для \"Утконоса\", никак нельзя назвать лакомой недвижимостью. Ритейлеров широкого профиля интересуют в первую очередь торговые площадки от 400–500 кв. м, расположенные в проходных местах. Но, например, никак не будки теплоцентрали (недавно прошла информация, что правительство Москвы собирается поселить магазины \"Утконоса\" в помещениях ЦТП - центров подключения систем тепловодоснабжения к центральным городским системам Московской энергетической компании).
Между тем в обмен на покровительство города \"Новый импульс\" фактически взвалил на себя невыполнимые обязательства. За два года, к концу 2005-го, он открыл всего 10 магазинов, причем лишь один из них в пределах МКАД. Чтобы осуществить качественный скачок, компании требовались инвестиции - и гораздо большие, чем предполагалось вначале.
Дутый ассортимент
\"По сравнению с любым другим розничным бизнесом „Утконос” требовал безумных инвестиций. Речь идет о создании распределительного центра и информационной системы\",- говорит управляющий партнер \"Ритейлер групп\" Даниил Сомов.
Полнофункциональная система SAP/R3 могла обойтись компании в несколько миллионов долларов. А гигантский распределительный центр в Южном Бутове, где должны были храниться товары, не поместившиеся на полках тесных магазинов, по оценкам экспертов, стоил $225 млн. (Основным инвестором выступали структуры, близкие к акционерам \"Северсталь-групп\", судя по тому, что помимо Сергея Разумова именно они на сегодняшний день являются крупнейшими акционерами \"Нового импульса\".) На эти средства можно было открыть по меньшей мере 10 гипермаркетов с торговой площадью 10 тыс. кв. м. Но ввод новой площадки дал мощный толчок развитию сети: к настоящему моменту \"Утконос\" разросся до 160 магазинов, и его ассортимент подскочил с 4,5 тыс. до 60 тыс. наименований. Сейчас годовая выручка среднего магазина по сети оценивается примерно в $4,2 млн. Но при чистой рентабельности продуктового ритейла в среднем 6–7% инвестиций в распределительный центр вернутся лет через пять. Как считают эксперты, при текущей бизнес-модели \"Утконоса\" реальный срок возврата может достичь и 10 лет. Тогда как гипермаркеты могли бы окупиться года за два.
Руководство \"Нового импульса\" рассчитывает сократить срок возврата инвестиций за счет интенсивного открытия новых магазинов (склад в Бутове рассчитан на обслуживание до 250 \"Утконосов\"), а также добавления в ассортимент новых товарных групп. Например, мобильных телефонов.
Исполнительный вице-президент сети \"Цифроград\" Владимир Пляко уверен, что сотовый ритейл не займет существенной доли в общем обороте сети: \"При продаже аппарата необходим грамотный консультант, который сможет рассказать о функциях телефона, помочь выбрать необходимую модель и объяснить, как ею пользоваться\". У Алексея Грицая на этот счет свое мнение: \"Вы пришли в специализированную сеть, рассмотрели интересующую модель, вам профессионально рассказали обо всех плюсах и минусах, потом вы пришли в „Утконос” и купили дешевле\". Другое дело, что удешевляться \"Утконосу\" особо некуда. Ведь специализированные операторы работают с вендорами напрямую, а \"Утконосу\" из-за малых объемов продаж приходится закупать товар у оптовиков, то есть на 2–3% дороже.
Не менее спорным является и другое начинание ритейлера - торговля фармацевтикой. В общей сложности компания рассчитывает продавать 10 тыс. наименований лекарственных препаратов; ассортимент стандартной аптеки - 5–6 тыс. наименований. \"Если „Утконос” в своих 160 помещениях откроет 160 обычных аптек, то он сразу займет существенную долю рынка,- признает генеральный директор аптечной сети А5 Владимир Кинцурашвили.- Но система заказа лекарств с отсрочкой смысла не имеет. Потому что когда человек заболел, он хочет прийти в аптеку и сразу получить нужное лекарство\". \"Вообще, покупка аптечных товаров через интернет не пользуется большой популярностью в России,- подливает масла в огонь генеральный директор аптечной сети „Ригла” Ольга Шелудченко.- Многие потребители не доверяют качеству товаров, продаваемых через интернет. Чаще покупатели отдают предпочтение аптекам, где они могут купить товар гарантированного качества, проконсультироваться с фармацевтом и воспользоваться различными дополнительными услугами\". Наконец, так же как и в случае с сотовым ритейлом, \"Утконосу\" вряд ли стоит рассчитывать на выгодные условия сотрудничества с фармдистрибуторами.
Новый путь
\"Увеличение ассортимента им не поможет. „Утконос” изначально мертворожденный проект,- еще более категоричен в своих оценках Дмитрий Потапенко, владелец продуктовых сетей „Продэко” и „Гастрономчикъ”.- Они уже пять лет обещают, что вот-вот разовьются и тогда принесут прибыль. Но этого не происходит\". Чтобы наконец порадовать инвесторов, \"Утконосу\", скорее всего, придется пересмотреть свою красивую концепцию. Ведь до сих пор он ориентировался на малообеспеченных и в первую очередь пожилых людей, чем отчасти и снискал расположение московских чиновников. Однако эта категория населения часто не отличается технической подкованностью, а потому скорее предпочитает более понятные магазины-дискаунтеры наподобие \"Пятерочки\", \"Копейки\" или \"Дикси\". Так что сегодня Алексей Грицай всерьез задается вопросом: \"Что такое социальный проект? В магазине „Азбука вкуса” бутылка коньяка может стоить 12 тыс. руб., а у нас такая же - 6600 руб. Этот магазин удобен как для людей со скромными доходами, которые имеют возможность приобрести товары по низким ценам, так и для обеспеченных, которые экономят время\".
Чтобы сэкономить время обеспеченных граждан, компания вернулась к модели работы, отвергнутой в далеком 1999 году, а именно к доставке продуктов на дом. Теперь, когда число магазинов перевалило за сотню, это стало рентабельно, поскольку везти заказ можно не из центрального распредцентра, а с небольшого склада, находящегося при каждом магазине. Стоимость услуги - 99 руб. Правда, удастся ли завоевать лояльность обеспеченных людей - большой вопрос. Для многих из них имидж ритейлера имеет не последнее значение, и не факт, что они захотят отовариваться в \"магазине для пенсионеров\".
Гораздо реальнее другой вариант развития событий. Логистический центр, отнявший у компании столько ресурсов, может сам по себе стать весьма доходным направлением бизнеса. В середине июня 2007 года \"Утконос\" и \"Мосмарт\" заключили соглашение о создании некоммерческого партнерства \"Ника-ритейл\" для эффективной работы с поставщиками. \"Этот проект будет способствовать повышению рентабельности обеих сетей\",- скупо комментирует заместитель генерального директора компании \"Мосмарт\" Семен Слуцкий. По словам участников рынка, истинная суть соглашения в том, что \"Утконос\" передаст \"Мосмарту\" около 40% своих логистических мощностей. Ведь распределительный центр в Южном Бутове сегодня явно недозагружен.
С учетом того, что совокупная рентабельность логистического бизнеса оценивается сегодня в 25%, владельцы \"Нового импульса\" вполне могут переключиться на этот проект с утратившего первозданную привлекательность \"Утконоса\". Не случайно \"Новый импульс\" планирует ввести в строй еще три крупных распредцентра - гораздо больше, чем требует план развития сети. Под один из них, расположенный в Новокосине, компания уже завершает оформление земельного участка.
НОУ-ХАУ
Чтобы сократить срок возврата инвестиций, компания \"Новый импульс\":
расширяет ассортимент своих магазинов за счет принципиально новых товарных категорий;
занялась доставкой товаров на дом, чтобы уйти от имиджа магазинов для пенсионеров и привлечь людей со средним и выше среднего уровнем дохода;
предложила использование своих логистических мощностей конкуренту - сети \"Мосмарт\".
ДОСЬЕ
КОМПАНИЯ \"НОВЫЙ ИМПУЛЬС\" (управляет сетью \"Утконос\") зарегистрирована в июле 2000 года торговым домом \"Эллит\" - структурой, подконтрольной ОАО \"Северсталь\". В настоящий момент основными владельцами компании являются ее основатель Сергей Разумов и структуры, аффилированные с акционерами \"Северстали\".
\"Утконос\" - сеть магазинов шаговой доступности, которая работает в необычном для розничного рынка формате. Покупатель через специальный терминал в магазине, на интернет-сайте компании или по телефону заказывает товар, на следующий день приходит за ним и расплачивается. Первые \"Утконосы\" появились в Зеленограде в 2002 году. В 2003-м проект получил поддержку правительства Москвы. Однако активное развитие сети началось лишь с конца 2005 года, когда открылся распределительный центр площадью 60 тыс. кв. м. Сегодня сеть насчитывает 160 магазинов. К концу 2007 года \"Новый импульс\" обещает довести их количество до 250. Данные о выручке компании не разглашаются.
Источник: журнал "Секрет фирмы"