Процессный подход к управлению логистической компанией
Логистика, № 1 2003 г.
Мы не вводим изменений ради изменений, но мы всегда изменяем тот или другой процесс, как только будет доказано, что новый способ лучше старого, мы считаем нашей обязанностью убирать все препятствия, мешающие прогрессу.
Генри Форд
Компания МТК «ЮниТранс» была создана в 1999 году. Основной деятельностью компании в тот период являлось железнодорожное транспортно-экспедиторское обслуживание грузов на территории России, стран СНГ и Балтии, Европы и Азии. Практически сразу после создания компании была поставлена задача - описать основные производственные бизнес-процессы.
Это было вызвано необходимостью:
организовать работу новой экспедиторской компании, большинство новых сотрудников которой были молодыми специалистами без опыта работы в данной области;
обеспечить прозрачность технологических процессов компании;
осуществить выбор и внедрение информационной системы.
Для описания бизнес-процессов была выбрана программа BPWin, реализующая методологию IDEF0. Около трех месяцев потребовалось одному системному аналитику на описание и согласование совокупности диаграмм производственных процессов. В качестве экспертов выступали руководители компании, имевшие большой практический опыт работы в других экспедиторских организациях.
Через непродолжительное время выяснилось, что у данной технологии есть некоторые минусы, например, трудности в восприятии новыми сотрудниками описанных с помощью методологии IDEF0 процессов (если в 1999г. было 30 сотрудников, то в 2000г. - уже 100). Компания стремительно развивалась - изменения в бизнес-процессах происходили значительно быстрее, чем их можно было отражать в BPWin. На некоторых предприятиях методология IDEF0 может быть востребована (например, разовое описание бизнес-процессов при внедрении конкретной информационной системы), но не на тех, которые хотят построить комплексную бизнес-модель, отражающую реальную деятельность компании в соответствии с быстро меняющимися условиями ведения бизнеса.
После непродолжительного поиска нового инструмента моделирования в 2000 году компания обратила внимание на комплекс программных продуктов ARIS компании IDS Scheer AG, разработчика методологии ARIS, применяемой для управления предприятием на основе управления процессами.
Новое средство было выбрано именно потому, что устраняло недостатки предыдущего. Система программных продуктов ARIS разработана для реального управления процессами, ибо позволяет оперативно отражать любые изменения, произошедшие на предприятии, будь то: исправление организационного документа, внесение изменений в ход процесса, введение новой должности, организация нового вида деятельности, внедрение и развитие информационных систем, реструктуризация предприятия. Кроме этого в ARIS заложены возможности оперативной презентации всем сотрудникам любых элементов бизнес-модели компании.
После освоения новых инструментов и описания основного производственного процесса с использованием нотаций ARIS было принято решение внедрить систему менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001:2000.
Подготовка и внедрение СМК в деятельность компании начиналась силами Отдела развития технологий (3 системных аналитика). После успешного прохождения предсертификационного аудита в декабре 2001 года были поставлены задачи по устранению несоответствий, подготовке и организации сертификационного аудита, а также более глубокому внедрению СМК и процессного подхода в компании. Для этих целей был создан Отдел бизнес-процессов.
Практически 80% документации по системе менеджмента качества было выполнено с использование программных продуктов ARIS. Вся документация по СМК, а также бизнес-модель деятельности компании доступны каждому сотруднику через внутреннюю интранет сеть.
Внедрение СМК в деятельность компании велось практически год и успешно завершилось сертификационным аудитом, который был проведен в мае 2002 года международным сертификационным органом SGS (Швейцария), одной из старейших и крупнейших в мире организаций, проводящих независимые аудиты качества. Процесс сертификации затронул весь комплекс бизнес-процессов – управления, производства, обеспечивающих процессов, включая систему документооборота, а также работу с персоналом.
На момент сертификации и в настоящее время МТК «ЮниТранс» оказывает полный комплекс логистических услуг, включая железнодорожные и автоперевозки, складское обслуживание, ТЭО грузов в портах, услуги по таможенному оформлению грузов, консультационные услуги по вопросам логистики и товародвижения.
После получения в июне 2002 года международного сертификата качества ИСО 9001:2000 были поставлены задачи по дальнейшему развитию СМК и получению максимальной практической пользы от новых внедренных технологий. Деятельность по реализации этих целей была скоординирована Отделом бизнес-процессов, основными задачами которого являются дальнейшее развитие СМК, а именно внедрение процессного подхода в управление компанией, управление документацией по СМК, поддержание ее в актуальном состоянии.
Планируя мероприятия по совершенствованию системы менеджмента качества мы столкнулись с проблемами ответственности за соответствие документации и реально функционирующих бизнес-процессов, анализа их эффективности и оптимизации. Взгляды на этот счет расходились. Часть руководителей придерживалась мнения, что за бизнес-процессы должен отвечать Отдел бизнес-процессов. Здравый же смысл указывал на необходимость введения дополнительной роли – «владельца процесса», наделенного определенными правами и ответственностью. При этом Отдел бизнес-процессов обеспечивал бы технологическую поддержку решения проблем функционирования и оптимизации процессов, а также управление документацией СМК.
Для этого была разработана специальная программа мероприятий. Одним из первых этапов этой программы была корректировка матрицы распределения ответственности.
Матрица распределения ответственности
Изначально при подготовке документации системы качества в МТК «ЮниТранс» было создано два документа, почти не соприкасающиеся друг с другом:
Матрица распределения ответственности (классически построенная в виде таблицы с перечнем требований разделов стандарта ИСО 9001:2000 в строках и перечнем топ-менеджеров в столбцах);
Модель основного процесса в ARIS (с указанием основных потоков документации и основных участвующих подразделений), см. Рис.1.
Рис. 1. Модель основного процесса деятельности компании МТК «ЮниТранс».
Теперь же для более эффективного внедрения роли «владелец процесса», а также вообще процессного подхода к управлению компанией эти два документа были слиты воедино. Теперь ответственность за эффективность системы качества распределялась не через разделы стандарта (каждый из которых подобно источникам света, бросают лучи фактически на все процессы), а по этапам основного процесса деятельности компании.
Были определены владельцы бизнес-процессов по основным направлениям деятельности компании: логистические перевозки, перевозки массовых грузов по железной дороге, контейнерные перевозки по Европе, контейнерные перевозки по Азии. И далее определены владельцы этапов основного производственного процесса компании по каждому из направлений деятельности. Измененная в связи с введением владельцев бизнес-процессов матрица распределения ответственности за основные процессы деятельности компании показана на рис 2.
Рис. 2. Матрица распределения ответственности за основные процессы деятельности
компании МТК «ЮниТранс» (после внедрения роли «Владелец процесса»).
Каждый топ-менеджер, упомянутый в Матрице распределения ответственности, является членом Комитета по качеству. Это несколько отличается от ситуации, имевшей место ранее. В начале 2001 года Приказом Президента был сформирован первый состав Комитета, включавший в себя менеджеров среднего звена, представлявших различные подразделения компании. И, несмотря на то, что внедрение процессного подхода к тому моменту уже было начато, структура Комитета была функционально-ориентированной.
Функциональная инструкция владельца процесса
После официального закрепления персоналий владельцев основных процессов стала очевидной необходимость документирования целей, функций, ответственности и полномочий. Все указанные моменты вместила в себя Функциональная инструкция владельца процесса. Этот документ значится в компании МТК «ЮниТранс» под номером СМК-1.2-134. За 2002 год сменилось две версии, существенно отличающиеся друг от друга по содержанию и даже по структуре. Владелец процесса в МТК «ЮниТранс» осуществляет управление полным циклом функционирования процесса (см. рис 3).
Рис. 3. Управление циклом функционирования процесса.
Такое управление, прежде всего, нацелено на внесение процессом максимального вклада в реализацию Стратегии Компании, разработанную и утвержденную руководством.
Оперативное управление процессом включает в себя планирование (по периодам), организацию выполнения планов, мотивацию участников процесса, координацию и оперативный контроль над ходом процесса, а также оценку эффективности.
При введении в деятельность компании такой инновации как роль «владелец процесса» особенно важно обозначить полномочия. Данный раздел функциональной инструкции следует особенно продумать и обеспечить четкое его понимание всеми сотрудниками (участниками процессов, владельцами процессов и функциональными руководителями). Это важно для избежания конфликтов между последними.
С этой точки зрения в МТК «ЮниТранс» ключевым моментом в разделе «Уровень полномочий» является фраза: «Владелец процесса имеет право издавать распоряжения, распространяющиеся на всех участников данного процесса. В листе согласования к подобным распоряжениям должны присутствовать непосредственные руководители участников процесса».
Также в инструкции четко прописан вопрос оценки эффективности, без которого все остальные действия могли превратиться в бесполезную трату времени и ресурсов. Этот момент будет раскрыт несколько ниже.
Учебные мероприятия для участников процессов
После корректировки Матрицы распределения ответственности и подготовки Функциональной инструкции владельца процесса была организация разъяснительных семинаров с участниками процессов. Один из них проведен представителем консалтинговой компании «Логика бизнеса» Олегом Вишняковым, опытным высокопрофессиональным бизнес-консультантом. На нем присутствовали все владельцы основных процессов деятельности МТК «ЮниТранс».
Семинар преследовал цели:
усилить понимание, убедить владельцев процессов (в первую очередь топ-менеджеров) в важности и эффективности использования процессного подхода к управлению;
вовлечь их в развитие эффективной системы управления.
Далее планируется проведение ряда семинаров для владельцев процессов нижних уровней, а также для других участников процессов, что позволит углубить понимание процессной системы управления компанией. Без поддержки руководства, а также целенаправленного проведения разъяснительной и учебной работы среди владельцев процессов и сотрудников внедрение процессного подхода к управлению компанией практически нереально. Также с просветительными целями регулярно выходит электронная рассылка для сотрудников по теме СМК и процессного подхода. Организацией семинаров и других учебных акций занимается Отдел бизнес-процессов.
HelpDesk
Первоначально, для облегчения работы владельца процесса, первичный анализ проблем, возникающих в процессах, а также идей по улучшению производил Отдел бизнес-процессов. Помимо устного обмена информацией был разработан подраздел HelpDesk в интранете компании, который получил название «ЮТ-911».
Через диалоговое окно (Рис.4) сотрудникам было предложено направлять сообщения о технологических проблемах в бизнес-процессах, идеях по их оптимизации, а также другие предложения, связанные с деятельностью компании.
Рис. 4. Диалоговое окно для сбора идей по улучшению процессов,
а также информацию о возникающих проблемах.
Отдел бизнес-процессов вел базу данных «ЮТ-911», в которой фиксировались идеи и проблемы, а также отслеживаются предпринимаемые по ним шаги. Сегодня, когда владельцы процессов во многом выполняют данную функцию самостоятельно, служба «ЮТ-911» также продолжает действовать, прикрывая те участки деятельности, которые еще недостаточно прописаны и слабо охвачены процессным подходом.
Оценка эффективности процессов
Чтобы управлять бизнес-процессами необходимо определить измеряемые показатели их эффективности. Анализ этих показателей позволяет с одной стороны выявить проблемы и несоответствия в выполнении, с другой оптимизировать бизнес-процессы.
Эффективность процесса за период определяется степенью достижения плановых значений критериев эффективности данного процесса.
Критерии эффективности процесса обозначены в методологических и рабочих инструкциях по процессу. Плановые значения критериев эффективности по процессам ежегодно утверждаются Протоколом собрания руководства по анализу эффективности СМК. Фактические значения критериев эффективности отслеживаются Владельцами процессов и ежемесячно вносятся в Отчет по оценке эффективности процессов (в соответствии с методологической инструкцией «Оценка эффективности работы» (сценарий «Оценка эффективности процесса»)).
Анализ эффективности процесса производится ежеквартально владельцем процесса следующего верхнего уровня:
на входе анализа - отчеты по оценке эффективности процессов, содержащих фактические значения критериев эффективности;
на выходе анализа – ежеквартальный доклад на собрании по анализу СМК со стороны руководства.
Ежемесячно проводятся заседания Комитета по качеству, где разбираются проблемы, возникающие в бизнес-процессах и планируются пути их решения, а также анализируется степень достижения стратегических целей компании.
Информационная поддержка процессного подхода
Эффективное управление бизнес-процессами компании практически невозможно без соответствующей информационной поддержки.
В настоящее время фактические значения критериев эффективности фиксируется вручную в специально разработанных для этого Excel-таблицах. Такой способ фиксации параметров с целью последующего анализа эффективности процесса достаточно трудоемок и субъективен, хотя многие оценочные параметры и берутся из информационной системы. Для повышения достоверности и оперативности оценки эффективности функционирования бизнес-процессов разработан план реализации информационной поддержки процессной системы управления компанией.
Первым этапом осуществления этого плана является разработка технологического решения для контроля бизнес-процессов, основной целью которого является обеспечение оперативного контроля регламента и учета отклонений в выполнении бизнес-процесса. В настоящее время Отделом развития технологий подготовлено техническое задание на реализацию этого технологического решения на базе корпоративной информационной системы ИРС «Перевозки».
Суть технологического решения заключается в том, что в бизнес-процессе определены контрольные точки, которые отслеживаются в ИРС «Перевозки». Каждому контролируемому бизнес-процессу в ИРС «Перевозки» соответствует свой алгоритм контроля, в котором определена логика построения процесса контроля в соответствии с описанными регламентами выполнения этапов бизнес-процесса.
Информационная система автоматически будет формировать уведомления соответствующим участникам и владельцам бизнес-процесса в случае нарушения регламента процесса, а также возникновения технологических отклонений в его функционировании. Кроме информации, на основе которой можно осуществлять оперативное управление бизнес-процессом, информационная система будет позволять формировать аналитические отчеты о ходе выполнения бизнес-процесса для последующего принятия предупреждающих и корректирующих решений.
Вторым этапом плана реализации информационной поддержки процессной системы управления будет разработка автоматизированной системы сбора, обработки и отображения фактических критериев эффективности бизнес-процессов.
В развитии, функционирующей в интранет компании системы Help Desk («ЮТ-911») планируется создание корпоративной диспетчерской службы поддержки бизнеса - системы Service Desk. Техническое задание на создание системы Service Desk уже разработано Отделом развития технологий.
Заключение
Определение, периодическая оценка и анализ критериев эффективности бизнес-процессов по сути является частью методологии Balanced ScoreCard (Система сбалансированных показателей).
Суть методологии BSC состоит в том, что миссия и общая стратегия компании переводится в систему четко поставленных целей и задач, а также ключевых показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных перспектив (проекций): финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и инноваций.
Внедрение методологии BSC в непосредственной взаимосвязи с процессным подходом к управлению – одна из наших перспективных задач на пути реализации стратегических целей компании.
Порядок использования методологии BSC и определения критериев эффективности бизнес-процессов в логистике, а также их информационная поддержка – отдельная большая и очень интересная тема для рассмотрения.
Процессный подход и использование методологии BSC в управлении компанией являются залогом успешного и динамичного развития компании в современных условиях.
ПАНТЕЛЕЕВА Дарья, Начальник отдела бизнес-процессов,
ЧАЛЕНКО Анатолий, Директор департамента информационных и бизнес технологий.