Обработка заказов от магазинов как инструмент управления ассортиментом и запасами.
Дмитрий Глущенко
При управлении товарными запасами в розничной сети преимущественно используется централизованный метод управления складскими запасами. Данный метод подразумевает существование товарного (категорийного) менеджера, который осуществляет ассортиментную и ценовую политику, закупку товара и его распределение. В зависимости от объема товарной группы данные функции могут быть разделены между несколькими сотрудниками. В зависимости от размеров розничной сети товарный менеджер может управлять ассортиментом всей сети либо отдельным регионом, филиалом. Сутью данного метода является то, что ассортиментом и складскими запасами всех либо группы магазинов управляет единый центр, при этом магазин никак не может повлиять на свой ассортимент и складские запасы.
Преимуществами данной модели является то, что товарный менеджер непосредственно контактирует с поставщиками, знает о всех ситуациях, связанных с возможными перебоями в поставках, дефицитах, изменениях закупочных цен. Также товарный менеджер видит консолидированную информацию о продажах и складских запасах в целом по сети, что позволяет ему более эффективно управлять товарным ресурсом путем перераспределения остатков между магазинами. Немаловажной является административная, управленческая часть. Найти одного, квалифицированного, специалиста по управлению товарной группой, обозначить ему зоны ответственности, поставить конкретные задачи, контролировать их выполнение, создать эффективную систему мотивации и KPI показателей намного проще, эффективней и дешевле, чем обучить этой работе персонал каждого магазина.
Несмотря на все вышеперечисленные преимущества, данная система имеет некоторые весомые недостатки. Одним из основных недостатком данной системы является её «однобокость». Система больше поострена под поставщика, чем под клиента. Создавая ассортимент и складские запасы, товарный менеджер больше ориентируется на то, что может предложить текущий поставщик, а не на то, что востребовано у клиентов. Другим немаловажным фактором является то, что создавая ассортимент или вводя новую товарную позицию, товарный менеджер ориентируется преимущественно только на свой экспертный опыт, при этом зачастую не имея каких либо существенных аналитических инструментов. Также, несмотря на то, что товарный менеджер видит продажи по всем магазинам сети (возможно даже в реальном режиме времени), он видит только результат, т.е. совершенное действие, и не имеет возможности повлиять на него. Он не знает, какие причины повлияли на покупку данного товара, а также не видит количество потерянных клиентов в результате отсутствия востребованного товара. Он видит продажи только того товара, который уже есть в магазине, но не видит спрос на тот товар, которого там нет.
Одним из путей решения данной проблемы есть возможность создания системы формирования и обработки товарных заказов от магазинов. Использование метода работы с заказами от магазинов ни в коем случае не подразумевает упразднение должности товарного менеджера и даже не подразумевает сокращение его зон ответственности. Заказ от магазинов - это только мощный инструмент, который позволяет товарному менеджеру сделать более эффективной ассортиментную политику. Основным результатом данного инструмента является предоставление информации о спросе, который сейчас есть по данной товарной группе. Это дает возможность работать товарному менеджеру в два направления. С одной стороны есть «спрос» (информация «из поля»), с другой – «предложение» (информация и прогнозы от поставщиков (в том числе дистрибьюторов) и производителей). Нахождение баланса между этими двумя «векторами» и есть создание максимально эффективного товарного ассортимента, а следовательно, выполнение основной задачи товарного менеджера.
При внедрении возможности формирования заказов магазинами, возникает ряд стандартных проблем, которые препятствуют её работе. Одним из основных препятствий является то, что заказы формируются в разном формате, не структурированы - и их объединение и обработка в ручном режиме занимает весомую часть рабочего времени товарного менеджера, что неприемлемо в связи с тем списком должностных обязанностей, которые у него есть. Вторым фактором является отсутствие четких показателей по качеству заказа и по качеству его выполнения, что приводит к постоянным «перепалкам» между магазинами и товарным менеджером, а следовательно, тормозит процесс в целом. Ниже мы предлагаем метод управления заказами от магазинов, который позволит решить проблемы, описанные ранее.
Для автоматизации процесса обработки заказов - заказы должны формироваться в единой товарно-учетной системе. В систему должны быть занесены и постоянно пополняться товарные позиции, причем не только те, которые когда-либо были закуплены компанией, но и те, которые никогда не приобретались, но имеются у поставщиков. Аналогично – целесообразно включить в систему новинки, которые должны появиться в продаже в ближайшем будущем. Это позволит нам узнавать информацию о спросе на те позиции, которых у нас на данный момент нет в ассортименте. Для создания показателей по качеству заказа и его выполнения в системе должен учитываться график поставок на магазины.
Если товарно-учетная система 1С, то сам заказ имеет вид, сходный с накладной на перемещение. Тело заказа состоит из трех полей: название заказываемых товарных позиций (позиции выбираются из товарного каталога), необходимое количество, статус заказываемой позиции. Статус заказа - это параметр, который показывает степень востребованности данного товара.
В нашем случае мы берем три степени востребованности товара:
· «К» - «под конкретного клиента». Клиент «ждет звонка» или «стоит под дверью»;
· «С» - «часто спрашивают». Востребованный товар, но отсутствует в ассортименте, либо поставляется в количествах, недостаточных для удовлетворения спроса между поставками;
· «А» - «ассортимент». Товар спрашивают нечасто, небольшой спрос, но есть желание продать, «готовы рискнуть».
В случае необходимости количество вариантов статусов товаров можно увеличить. Возможны ситуации, когда одна товарная позиция имеет несколько статусов.
Каждая из категорий статуса заказываемых позиций имеет два плановых показателя: «процент выполнения заказа» и «процент продаж по заказываемому товару».
Процент выполнения заказа - это показатель, который позволяет оценить качество сформированного ассортимента по отношению к спросу на продукцию. Заказ считается выполненным, если товарная позиция была поставлена с ближайшей поставкой от даты формирования заказа.
Процент продаж по заказываемому товару - это показатель, отображающий «качество» сформированного заказа. Заказ считается эффективным, если товарная позиция была продана в течение определенного периода со дня поставки. Период, в течение которого должна быть продана заказываемая товарная позиция, варьируется в зависимости от товарной группы и наших плановых показателей по инвестициям в складские запасы. Период может быть строго временной – например, одна неделя, так и «плавающий», например период между поставками. Также период может варьироваться от статуса заказываемого товара. На товар «под конкретного клиента» период будет меньше, чем на «ассортиментный» товар.
Для каждого из статусов заказа данные два показателя имеют плановые значения. Для статуса «под конкретного клиента» плановое значение процента продаж по заказу должно стремиться к 100%, аналогично и процент выполнения данного заказа должен стремиться к 100%, т.к. заказываемые позиции - это реальные продажи в ближайший период времени. Для статуса «ассортиментный товар» плановые значения будут существенно ниже: достаточно, если эти значения будут в районе 40-50%. Плановое значение процента продаж по заказываемому товару прямо пропорционально периоду, за который должен быть продан данный заказ. Чем больше период, тем выше должна быть эффективность данного заказа.
При анализе данных показателей могут возникать следующие ситуации:
1. Магазин может иметь высокий процент по продажам заказываемой продукции и при этом низкий процент выполнения заказов. На основании таких данных возможно два варианта событий. Первый вариант: некачественная работа товарного менеджера. Неэффективно сформирован ассортимент и запасы магазина, вследствие чего мы теряем в продажах. Второй вариант: низкое качество заказа магазином, при этом умышленное сокращение заказа товарным менеджером до позиций, в которых он «уверен».
2. Магазин имеет процент продаж по заказываемому товару ниже планового. Это свидетельствует о низком качестве заказов. При распределении товара заказы от данного магазина перестают учитываться. Учет заказов начинается только после того, как выявлены причины столь неэффективных заказов. Необходимо управленческое вмешательство.
Заказ может быть неэффективным по причине, что у старшего продавца или руководителя магазина есть «некоторое недопонимание» процесса управления товаром. Это возможно исправить путем создания правил и процедур по управлению запасами. Также возможна ситуация, когда старший продавец или руководитель магазина вообще ничего не знает о потребностях клиентов магазина. В данном случае проще заменить сотрудника, т.к. незнание потребностей клиентов магазина вряд ли позволит в будущем увеличить финансовые показатели магазина.
Вероятность создания эффективных заказов от магазинов выше, если торговый персонал магазина замотивирован на «процент от продаж». Влияя на ассортиментную политику, персонал магазина может улучшить выторг – следовательно, торговый персонал может увеличить свой доход. Возможны отдельные мотивационные схемы, например, поощрение за постоянное создание «качественных» заказа.
Также одной из целей создания системы данных показателей является перевод постоянных неаргументированных и эмоциональных споров между отделом поставок и отделом продаж («У нас нет ходового товара - поэтому у нас низкие продажи!» «Нет, ходовой товар у вас есть, но вы не умеете продавать!»...) в разряд контроля конкретных цифр и обсуждения (или вмешательства руководства) только в случаях их «нестыковки».
При распределении товарных позиций между магазинами, также учитывается статус заказываемого товара. В первую очередь удовлетворяются потребности по заказам товаров категории «К» («конкретный заказ»). Следующим идет распределение товара на основании продаж предыдущих периодов. Следующим идут заказы категории «С» («часто справшивают»), при этом - если товар попал на магазин на основании анализа продаж и полностью удовлетворил заказываемый объем, то позиции по заказу не отгружаются.
Последними удовлетворяются заказы товаров со статусом «А» («ассортимент»), при этом берутся заказы не от всех магазинов, а от магазинов с лучшими продажами или с продажами выше среднего по данной товарной группе. Заказы с данным статусом - это пробные позиции, в продаже которых не уверен торговый персонал магазина. На магазинах с низкими продажами целесообразней держать выверенный ходовой ассортимент и не экспериментировать.
Перед вводом новой товарной позиции желательно её заранее занести в товарную базу и провести сбор мнений о «перспективах» («желании продавать») у торгового персонала и ожидаемом спросе в магазинах. Процедура «Заказ от магазина» как раз позволяет сделать это оперативно. Зная ожидания по востребованности, товарный менеджер примет более качественное решение.
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55327/