Что противопоставить "кнуту"?
Аcя Барышева
На одном из семинаров на вопрос: \"На что похоже \"хорошее\" управление?\" мы получили ответ: \"Хорошее\" управление похоже на картину Босха, посредине которой изображен большой кнут\". Использование \"кнута\" в качестве основного мотивирующего средства часто является единственным способом поддержания \"авторитарно-хаотического\" стиля руководства, характерного для многих российских компаний.
Присутствие \"кнута\" в центре картины неизбежно активизирует роль \"надсмотрщика\", приводящим свое средство управления в действие. Дополняющая роль \"слепого исполнителя\" достается подчиненному, от которого никто не ждет ни новых идей, ни эффективных решений, ни высокого уровня ответственности, ни человеческого участия. В компании устанавливается атмосфера хронического напряжения, которое периодически дает о себе знать в виде неэффективных управленческих решений, конфликтов с клиентами, нарушения взаимодействия между сотрудниками, психосоматических заболеваний у ответственных работников и \"плохого\" (с чего бы это вдруг?) настроения у руководителя.
Вместе с тем, руководители тех же самых компаний мечтательно рассуждают о команде единомышленников, в которой все сотрудники работают как единое целое, проявляя при этом максимум ответственности и инициативности. Сегодня запрос на формирование эффективной команды становится не прихотью менеджера, стремящегося обеспечить себе комфорт в работе, а настойчивым требованием времени. Действительно, компания, где каждый сотрудник стремится к достижению общей цели, где четко разделены обязанности и при этом налажено эффективное взаимодействие, где каждый берет \"стопроцентную\" ответственность за конечный результат, где приветствуется (не на словах, а на деле) творческий подход к решению проблемы, при прочих равных показателях занимает на рынке ведущее положение.
Для перехода к командному стилю работы \"кнут\" в \"картинке\" о хорошем управлении следует заменить какими-то другими мотивирующими факторами. Причем все факторы должны быть увязаны в единую систему, качественно изменяющую взаимодействие сотрудников. В организациях, где управление осуществляется методом кнута, менеджер обычно использует приемы давления. В организациях с командным стилем взаимодействия руководитель отдает предпочтение приемам убеждения, которые помогают наладить равноправную коммуникацию. Если приемы принуждения и давления формируют работника, ответственного за четкое выполнение инструкций руководства, то приемы убеждения помогают сформировать полноправного участника командной работы. Приемы убеждения позволяют строить общение с подчиненными на равных, дают возможность сотруднику почувствовать собственную значимость и принять ответственность за конечный результат.
Давайте рассмотрим важные принципы общения, помогающие перейти к демократическому стилю управления.
1. Обращение к интересам сотрудника. Не секрет, что при выполнении собственной работы подчиненные руководствуются различными мотивами. Для одних важен сам факт наличия работы (\"нужно держаться за свое место, а то потом работы не найдешь\"), для других важна материальная сторона (\"у меня отличная работа. Чем лучше результат, тем я больше получаю\"), для третьих важна интересная творческая работа (\"не переношу рутинную работу\"), для четвертых как воздух необходим коллектив, для пятых - возможность продвижения и т.д.
Сотрудники могут выполнять одну и ту же работу, руководствуясь при этом различными интересами. Для достижения наилучших результатов менеджеру необходимо обращаться непосредственно к тем потребностям и мотивам, которые управляют (порой неосознанно) поведением сотрудников. В этом случае он приводит в движение реальные рычаги, воздействующие на конкретное поведение конкретного человека. Однако это общеизвестное правило выглядит простым только на бумаге.
В реальности его достаточно трудно реализовать по ряду причин.
Во-первых, обращение к интересам подчиненного требует от руководителя высокого уровня наблюдательности, тонкого понимания внутренних переживаний другого человека.
Во- вторых, подчиненные достаточно часто держат свои истинные интересы \"в тайне\". Обычно это происходит в организациях, где корпоративные нормы резко расходятся с их подлинными желаниями.
В-третьих, подчиненные, как и все остальные люди, не всегда полностью осознают реальные мотивы, управляющие их поступками.
В-четвертых, менеджеру из-за неприятия собственных интересов и желаний может быть трудно понять подчиненного, действующего в соответствии с \"неправильными\" желаниями. Так, руководитель, испытывающий удовольствие от реализации собственных идей и полученных результатов, может с недоверием относиться к сотрудникам, \"всего лишь\" зарабатывающим деньги. А менеджер, жестко ориентированный на получение прибыли, может скептически относиться к \"бессеребряникам\", стремящимся к самореализации.
При обращении к потребностям подчиненного можно использовать формулу, связывающую интересы фирмы с интересами конкретного сотрудника.
Интересы фирмы + связующая фраза + интересы подчиненного
Например: \"Вы руководите проектом \"Сараби\". Нам необходимо выполнить весть объем работы на 2 недели раньше запланированного срока. Этого хочет наш заказчик. Вы знаете, что \"Кома-интернешнл\" является нашим стратегическим партнером (интересы фирмы). Для Вас, конечно, это будет связано с более напряженной работой (связующая фраза). В то же время при успешном завершении проекта работа Вашей группы будет особо отмечена на общем собрании (удовлетворение потребности в признании и уважении)\"...
При обращении к интересам собеседника важно использовать следующие связующие фразы: \"Для Вас это означает...\", \"Вы сможете..\", \"Это даст Вам возможность...\". Применение местоимения \"Вы\" позволит подчиненному понять, что его интересы для руководителя так же значимы, как и интересы фирмы.
Конечно, данный прием предъявляет определенные требования к менеджменту организации. Так, если в компании плохо разработана система стимулирования, руководитель не сможет использовать материальные рычаги управления. А если в коллективе существует конфликтная, напряженная атмосфера, то обсуждение результатов на общем собрании может быть воспринято как тяжелое испытание, а не как поощрение. Кроме того, данный прием связан с дополнительными затратами времени и усилий, направленными на лучшее понимание своих подчиненных. Казалось бы, куда проще сказать: \"Проект \"Сараби\" надо выполнить на две недели раньше срока\".
Но кто может поручиться за результативность такого распоряжения?
2. Включение в обсуждение. При включении подчиненного в процесс принятия решения его эмоциональная заинтересованность в данной проблеме многократно возрастает. Кроме того, при правильной организации процесса обсуждения сотрудник принимает на себя ответственность за реализацию принятого решения и за те последствия, к которым оно приведет. В этом случае известная поговорка звучит так: \"Свое решение ближе к телу\".
Одним из наиболее простых приемов, превращающих убедительные указания руководителя в совместное обсуждение проблемы, является открытый вопрос. Открытые вопросы требуют от собеседника развернутого ответа и начинаются со слов: \"что\", \"какой\", \"как\", \"почему\". Вместо того, чтобы спросить: \"Вы согласны с моей точкой зрения?\" (закрытый вопрос) менеджер может задать несколько уточняющих вопросов, помогающих подчиненному высказать собственное отношение к решаемой проблеме: \"В чем Вы видите причины данной ситуации?\", \"Каким образом нам лучше поступить?\", \"Как Вы считаете, насколько быстро мы сможем добиться поставленного результата?\"
Подчиненный примет участие в процессе обсуждения, если:
будет чувствовать себя в безопасности (\"Вдруг моя активность приведет к негативным последствиям?\");
будет чувствовать заинтересованность и поддержку со стороны менеджера;
будет иметь позитивный опыт обсуждения проблем (в противном случае люди часто говорят: \"Знаем, знаем. Это он сейчас спрашивает наше мнение, а на самом деле оно никому не нужно!\").
Данные принципы служат еще очень важной и нужной задаче - они позволяют сохранять хорошее самочувствие руководителя. Общение из роли \"главный среди равных\" дает возможность принимать наиболее эффективные решения, иметь в своем подчинении ответственных и заинтересованных работников, получать удовольствие от делового общения и не тратить лишней энергии на давление и устрашение собственных сотрудников.
А на что похоже \"хорошее\" управление для Вас?