Технология управления запасами распределительного комплекса McDonald's
Автор - Юрин В.
Журнал "Логистик & система", №3 март 2005 г
Расположенный в Москве производственно-распределительный комплекс (ПРК) сети McDonald\'s обслуживает все 129 существующих в России на сегодняшний день ресторанов. Но 99 из них сотрудничают с ПРК напрямую, а оставшиеся 30 - через два распределительных региональных центра в Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде, за каждым из которых закреплено по 15 ресторанов.
ПРК разместился в одном здании, включающем в себя склад и четыре производственные линии по изготовлению жидких продуктов, пирожков, булочек (пекарня) и мясных изделий. Склад общей площадью 6 тыс. м2 находится в центре здания на минимальном расстоянии от производственных линий и делится на склад сухого хранения емкостью 1752 паллетомест, холодильник на 422 паллетоместа (температура хранения от +1 до +4 °C) и морозильник на 1394 паллетомест (от -18 до -24 °C). Также компания использует отдельное здание емкостью 1300 паллетомест для хранения упаковочных материалов.
Основной склад имеет 11 разгрузочных окон - шесть в холодной зоне с температурой от +1 до +10 °C и пять - на складе сухого хранения. Все они оборудованы подъемными воротами и выравнивающими платформами.
ПРК функционирует в круглосуточном режиме 7 дней в неделю 365 дней в году, не останавливаясь ни на минуту. Для всех сотрудников склада (сборщиков заказов, координаторов отправок, водителей погрузочной техники и др.) установлен 12-часовой рабочий день при посменном графике работы (два дня рабочих, два - выходных). В дневной смене трудится 30 человек, в ночную почти в половину меньше - лишь 16.
Количество обслуживаемых ПРК ресторанов велико, и чтобы склад справлялся со всеми поступающими заказами, строго соблюдается:
1) расписание отправок;
2) расписание приходов;
3) график работы сотрудников;
4) график разгрузки транспорта в ресторанах (как правило, занимает около одного часа);
5) последовательность нескольких видов контроля при приемке и отгрузке продукции.
Технология обслуживания ресторанов
Теперь давайте более подробно рассмотрим особенности используемых в компании McDonald\'s технологий управления запасами, принципы и порядок работы склада, а также трудности, возникающие на пути обеспечения ресторанов всем необходимым.
В начале "заказного" пути
Рестораны формируют заказ в программном комплексе Microsoft Access два раза в неделю (понедельник и четверг), но на несколько дней вперед. Заказ поступает в отдел по работе с покупателями, поскольку все рестораны для склада являются именно покупателями.
Кроме функций приема и обработки заказов этот отдел отвечает за поддержание единообразия товарной номенклатуры склада и ресторанов, составление расписаний, решение возникающих в процессе доставки проблем и ряда других вопросов текущей деятельности компании, среди которых стоит упомянуть:
1) доставку сломавшегося оборудования в ремонт и обратно;
2) доставку документации из ресторанов в архив;
3) организацию транзитных перевозок (из одного ресторана в другой).
Все полученные заказы разбиваются на группы по дате доставки и ресторанам, от которых пришли заявки. На указанную в заявке дату в определенный ресторан формируется один заказ, после чего проводится его проверка на соответствие объемам кузовов имеющихся автомобилей. При необходимости заказ корректируется. Затем его отправляют в ресторан на подтверждение, в ходе которого ресторан может внести в заказ изменения, но только до 11.00 текущего дня и только с учетом расписания доставки и соответствия объемов заказанного товара объему кузова транспортного средства. По завершении процедуры согласования окончательно сформированный заказ переносят в финансово-бухгалтерскую систему и распечатывают в виде загрузочного листа.
Дальнейшая работа переносится на склад, где и собирают заказы. Обычно сборка заканчивается минут за 30-40 до подачи машины, за это время производится проверка комплектности заказа, что позволяет избежать недостач и излишков товара при отгрузке. Это важный момент работы, поскольку рестораны заказывают продукцию практически каждый день, и если что-то из заказанного отгрузить в меньшем количестве, то товар в ресторане может закончиться, а такая ситуация недопустима. С другой стороны, если ресторан получит заказанный товар в избыточном количестве и полностью его разместит на внутреннем складе, как правило, ограниченных размеров, то может возникнуть ситуация, когда более востребованный на данный момент товар будет просто негде хранить. А потому ПРК должен отгружать продукцию в строгом соответствии с согласованным заказом.
Очередным и обязательным этапом контроля является проверка температуры отгружаемого товара. И только после этого товар загружают в кузов автомобиля, оформляют сопроводительные документы (ветеринарное свидетельство, удостоверение качества и т. п.), заверяют накладные необходимыми печатями и подписями. После этого машина отправляется на весы.
Весы являются следующей контрольной точкой. Если разница реального веса машины и веса, указанного в товарно-транспортной накладной (ТТН), составляет более 50 кг, то автомобиль отправляется на дополнительный досмотр. И только после выяснения, а по возможности, и устранения причин изменения веса машина выпускается на маршрут.
Маршруты российские...
Продукция ПРК поставляется:
в рестораны Москвы и Московской области, а также Ярославля, Воронежа, Новочеркасска, Ростова, Сочи;
в региональные распределительные центры в Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде;
на экспорт - в Белоруссию, Украину, Польшу, страны Балтии и другие страны Восточной и Центральной Европы. На экспорт отгружаются пирожки и продукция линий по производству жидких продуктов.
С помощью семи собственных автомобилей ПРК поставляет продукцию в 57 ресторанов. Большую же половину обслуживают компания \"Вероника-Импекс\" и работающая в Восточном регионе и Нижнем Новгороде компания \"Трансмагистраль\".
За 2004 год со склада ПРК было осуществлено 18423 отправки, то есть в среднем 50 отгрузок в день и 1535 - в месяц.
Порядок приемки продукции
Как уже было сказано выше, существует расписание приходов. Каждую машину досматривает координатор по приемке, обращая особое внимание на внешний вид продукции и целостность упаковки. Поскольку для некоторых видов продукции важно учитывать их температуру при поступлении, то компанией были составлены нормы температуры для охлажденной продукции. Например, для замороженных товаров температура должна быть не выше -17,9 °C.
Хотя вся продукция приходит с ветеринарными свидетельствами и сертификатами соответствия, существует список товаров, приемка которых производится только в присутствии представителя службы контроля качества (специалиста лаборатории). Он участвует в досмотре и делает забор проб для анализа. Обусловлено это тем, что компания предъявляет строгие требования к качеству продукции и соответствию ее необходимым стандартам.
Все оригиналы приходных документов попадают к оператору, он же выдает координатору контрольный лист. Координатор проводит окончательную приемку товара по количеству, занося полученные данные в контрольный лист. Поскольку координатор не имеет доступа к приходным документам, а следовательно, не знает точного количества поступившего товара, то и приемку он проводит более тщательно и дотошно, не сравнивая полученные цифры с указанными в накладных. Такая структура помогает избежать множества ошибок при приемке.
Оформление документов на товар и внесение их информационную систему производятся только после получения разрешения от службы контроля качества и сверки контрольного листа с оригиналами документов.
Универсальные "солдаты" склада
Персонал склада в своей работе опирается на существующие правила и стандарты компании McDonald\'s, суть которых можно выразить фразой \"Работник должен быть универсальным!\". То есть все сотрудники склада должны знать правила приемки и отгрузки продукции и, по возможности, уметь выполнять весь спектр складских работ.
График работы сотрудников составляется на неделю вперед и в соответствии с расписанием приходов и отгрузок. Начальник смены перед началом трудового дня изучает весь фронт предстоящих работ и только после этого распределяет обязанности между сотрудниками. Если смена укомплектована полностью, то все производственные операции выполняются в строгом соответствии с графиком работы.
Отсутствие в смене хоть одного человека требует выделения приоритетных направлений и более строгого и четкого распределения обязанностей. И здесь принцип универсальности персонала как нельзя кстати - можно не задумываться о специализации сотрудника при перераспределении работ и смело ставить сборщика на отгрузку или приемку, а на сборку заказа направить координатора по приемке.
Обязанности ночных смен, как правило, сводятся к сбору заказов ресторанов и производственных линий, получению продукции с производства и осуществлению отгрузок на экспорт. Таким образом, на долю дневных смен выпадает обязанность приемки продукции и отгрузки заказов, собранных ночной сменой.
Не менее важную роль играет и применяемая техника. Так, на складе ПРК задействованы электрические штабелеры, способные поднять груз весом до 1500 кг на высоту до 7 м, и электрические тележки, использующиеся для сбора заказов и их перемещения в зону отгрузки. Например, на нашем складе один сотрудник обрабатывает до 1400 кг в час, и, согласитесь, это очень серьезная нагрузка. А потому покупка и использование подобной техники не роскошь, а средство передвижения, а точнее механизации всех перемещений сборщика.
Управление запасами
Для начала давайте разберемся с ограничениями, которые надо учитывать при формировании системы управления запасами. Товарная номенклатура склада составляет примерно 760 наименований, и это без учета позиций, которые редко или только один раз проходили через склад, как то: различное оборудование для ресторанов, униформа, разнообразные рекламные материалы, продукция для промоакций и т. п. И все эти наименования должны одновременно находиться на складе и не просто находится, а быть в достатке!
Но что понимать под \"достатком\"? Компания McDonald\'s работает в России уже более 15 лет и накопила за это время серьезную статистическую базу. Именно она позволила выявить как средние показатели продаж различной продукции и возможные диапазоны их колебаний, так и зависимость спроса от времен года, резкой смены погодных условий или наступления праздничных дней. То есть для каждого товара достоверно известны время размещения заказа, условия и время доставки.
На основе этих данных рассчитывается оптимальный запас и допустимый диапазон отклонений для конкретной продукции. Запас - это количество дней, в течение которых склад в отсутствие новых поступлений будет способен обеспечивать потребности ресторанов при среднем уровне продаж в последних. Соответственно диапазон отклонений представляет собой минимальное и максимальное количество дней.
Для чего ограничивается максимальный запас? Как уже упоминалось, число товарных позиций на складе огромно, и в идеале запас по каждой из них должен быть близок к оптимальному. А значит, необходимо рассчитать запас каждой позиции так, чтобы на складе мог разместиться как минимум оптимальный запас всех товаров. То есть должны быть согласованы вместимость склада и объем оптимального запаса.
В отсутствие ограничений максимального запаса может статься так, что запас некоторых товаров окажется ниже минимума, а разместить приход будет негде. С этой целью и ограничивается максимальный запас. Разница в днях между оптимальным и максимальным запасами обычно такая же, как и между оптимальным и минимальным.
Поддержанием запасов на приемлемом уровне на ПРК McDonald's занимается материальная группа, состоящая из шести человек.
Каждый из них отвечает за определенную группу товаров, но все они в своей работе должны учитывать следующие факторы:
наличный запас товара на складе (в днях);
оптимальный запас (в днях);
отклонения от оптимума (в днях);
уровень продаж ресторанов;
сезонные колебания продаж;
время размещения и подтверждения заказа у поставщика;
условия доставки;
время доставки.
А на практике все реализуется следующим образом. Раз в неделю формируется специальный отчет по всей товарной номенклатуре склада. В нем ключевыми параметрами для менеджеров группы являются продажи за неделю и уровень запаса. Оценить достаточность текущего уровня запаса можно с помощью значений минимального, оптимального и максимального уровней запаса, приводимых здесь же. Если уровень запаса ниже минимального значения, то в обязательном порядке производится допоставка. Вопрос лишь в том, сколько заказать.
Желательно, чтобы на момент следующего отчета запас оказался в допустимом интервале. Если текущий запас находится в интервале между минимальным и максимальным значениями или чуть-чуть превышает максимум, то потребуется произвести примерный расчет складского остатка через неделю. Сделать это можно, сравнив продажи за предыдущую неделю с прогнозируемым уровнем продаж на следующую. На основе полученных результатов принимается решение о заказе и его объеме.
В некоторых случаях вывод о необходимости дозаказа можно сделать, опираясь на данные об объеме продаж за предыдущую неделю и остатках на складе определенных видов продукции. Например, запас какого-либо ходового товара находится в интервале между минимальным и оптимальным значениями, а продажи в последнее время были на высоком уровне. Или продажи были на обычном уровне, но на следующей неделе будет праздник, а опыт показывает, что в такие дни продажи заметно возрастают.
Проанализировав таким образом остатки по всей номенклатуре, менеджеры материальной группы формируют заказы и расписание приходов на неделю вперед. Теперь, получив заказы от ресторанов, можно составить расписание отправок и график работы сотрудников. Цикл работы замкнулся.
Заключение
Мы постарались описать основные принципы работы ПРК McDonald\'s и порядок управления запасами. Возможно, для кого-то эта статья послужит ярким примером или учебным пособием, а кто-то не увидит ни одного пересечения с собственной практикой.
McDonald\'s не стоит на месте. Скоро открывается еще один ресторан. И с самого начала работы он будет обслуживаться так же, как и все остальные. То есть получать все необходимое вовремя и в нужном количестве. Потому что это и есть основная цель работы производственно-распределительного комплекса в целом и каждого его сотрудника в частности.