Геннадий Хижняк
Изменение системы контроля и оценки при изменении фокуса внимания производителя
Дайте разъяснения по поводу указания, которое я получил от своего руководства: Производитель ставит задачи по количеству торговых точек и по качеству присутствия ТОР-ассортимента.
Мне не совсем ясно, что здесь имеется в виду – «количество торговых точек, в которые в течение месяца была осуществлена отгрузка дистрибутором», или «количество торговых точек, в которых на протяжении месяца присутствовал товар, регулярно отгружаемый дистрибутором»?
И как это отследить?
То же – касательно «качества присутствия ТОР-ассортимента»: как определить его присутствие в торговой точке в течение месяца?
Получать от дистрибутора информацию по качеству и по количеству мне не представляется логичным, поскольку дистрибутор – заинтересованное лицо.
Геннадий Хижняк
консалтинговая компания «Бизнес-Гармония»
Ваш вопрос можно переформулировать так: «Как организовать систему контроля при переходе от одного этапа развития дистрибуции на другой?».
Я разложил бы его на несколько подвопросов, с которыми сталкиваются менеджеры, совершающие изменения в продажах и организующие систему контроля:
1. Что будем измерять? Или: как мы узнаем, что проводимые изменения приводят к желаемому результату, все ли мы делаем правильно? Проводя любые изменения, менеджер отвечает за создание системы контроля действий, направленных на сами изменения, и за результат этих изменений.
2. Кто является пользователем данной информации? Данный вопрос менеджеры часто не озвучивают, полагая, что ответ и так понятен: «Я провожу изменения, я и являюсь основным пользователем информации». Такой подход является источником возникновения различных коллизий между инициатором изменений и лицами, задействованными в этих изменениях при отсутствии у них общего «видения». Контрольная информация – это не повод «пилить» исполнителя, а обратная связь о качестве проведенной работы.
3. Как будем измерять? Измеряемость процессов и результатов, как и простота получения данных, – это один из основных факторов, определяющих жизнеспособность системы контроля.
4. Кто и когда будет измерять? Это вопрос связан с максимальной объективностью и достоверностью информации, а также со стоимостью системы контроля (использование каких ресурсов даст нам наиболее достоверную информацию).
Рассмотрим вопросы по порядку:
1. Что будем измерять?
Целевые задачи для дистрибутора по количеству торговых точек (далее ТТ – авт.) и по качеству присутствия ассортимента, прежде всего, означают, что производитель, настраивая свою систему распределения, перемещает фокус своего внимания на торговые точки (см. рис. 1). Другими словами, куда продает дистрибутор наш товар и как он это делает. На этом этапе дистрибутор воспринимается производителем уже не как «торговая точка, «проваливающая» через себя объем», а как партнер, как поставщик услуги по построению качественной дистрибуции.
Итак, что же производитель измеряет на этом этапе?
• Количество ТТ на территории, «сработавших» с дистрибутором за установленный временной период.
Конкретизируйте данную информацию, первоначально определив:
– Критерий «сработавшая торговая точка». В некоторых организациях критерием является сумма заказа за период (например, не менее 20 у.е.), в других – минимальное количество упаковок продукта (не менее 5 ящиков), в третьих – это количество ТТ, сработавших согласно циклу продажи продукта и маршрутизации ТП (например, не менее трех заказов в месяц, при цикличности 1 раз в неделю). Определите, какой критерий устанавливается у вас?
– В случае если цели по количеству ТТ будут сформулированы по каждому сегменту отдельно, согласуйте с дистрибутором сегментацию (лично я встречал различное количество сегментов, используемых организациями, – от 3 до 54). Какая сегментация принята у вас? Какая сегментация у вашего дистрибутора?
– Сенсус» территории. «Сенсус» – это общее количество ТТ на территории, которые потенциально могут работать с вашим продуктом. То есть появляется возможность объективно оценить потенциал и ставить задачи по активным ТТ более объективно. Сравнивая количество активных ТТ с «сенсусом», вы можете определить, существует ли потенциал для увеличения их количества. Простое количество ТТ не дает достаточно информации для анализа (500 ТТ для таких городов, как, например, Киев и Николаев, совершенно по-разному оценивают работу дистрибутора и потенциал развития территории).
• Качество присутствия ТОР-ассортимента. (ключевые позиции для компании-производителя) Тут также необходимо вначале определить:
– Что такое «ключевые позиции» для вас как компании-производителя? Сколько позиций входит в этот список?
– Единый ли список ключевых позиций для различных сегментов на территории?
– Каковы критерии «качественного» присутствия в %. Определите, каков средний процент присутствия ключевого (ТОР) ассортимента в активных торговых точках вы как производитель считаете необходимым.
– Какие промежуточные цели вы устанавливаете для дистрибутора по достижению «качества»: каких показателей он должен достигнуть и в какой срок? Например, на сегодняшний день на территории с «сенсусом» в 1000 ТТ существует 200 активных ТТ со средним показателем присутствия ТОР-ассортимента в 30%. Вы как производитель устанавливаете, что необходимо достичь уровня 600 ТТ и 75% присутствия.
Достичь данной цели за один месяц нереально, поэтому разбиваем ее на несколько промежуточных целей:
• в первый месяц: 400 ТТ и средний процент присутствия ТОР – 45%;
• во второй месяц: 500 ТТ и средний процент присутствия ТОР – 60%;
• в третий месяц: 600 ТТ и средний процент присутствия ТОР – 75%.
2. Кто является пользователем данной информации?
Согласование общего «видения» производимых изменений, их необходимости – ключевой вопрос ваших взаимоотношений с дистрибутором. Изменение системы оценки работы дистрибутора обязательно должно повлечь за собой изменение системы оценки работы его сотрудников (ТП и супервайзеров (SV)). Если вы оцениваете работу дистрибутора через систему количественных и качественных показателей, а система оценки ТП дистрибутора (их система заработной платы) основывается на выполнении плана продаж или проценте от объема, то вся система контроля будет восприниматься дистрибутором либо как «информация для вас», либо как дополнительный пресс на него. Отношение к качеству предоставляемой информации будет соответствующим. Ответьте себе и покажите дистрибутору, какую пользу он получит от данной информации. Если польза для дистрибутора существует, то он, как и вы, будет заинтересован в объективности и достоверности информации.
Какова же польза для дистрибутора?
• возможность объективно оценить работу своего торгового отдела (эффективность использования денежных средств, затраченных на заработную плату персонала);
• возможность построения качественно новой системы дистрибуции, качественно новой услуги, которую дистрибутор может предложить другим производителям;
• возможность объективной оценки работы как дистрибутора на территории, так и производителя со своим продуктом (упреки из разряда «Ваш продукт не продается!», «А вы сами не умеете продавать!» навсегда уйдут в прошлое).
3. Как будем измерять?
На этапе выполнения задач по количественной дистрибуции (количество ТТ) основной инструмент получения информации – это информационная система вашего дистрибутора. Если согласованы с вашим дистрибутором критерии «сработавшей ТТ» (см. п. 1) и единые форматы предоставления данных, то это наиболее простой способ получения достоверной информации.
На этапе выполнения задач по качественной дистрибуции источник получения информации – это информация из «полей». Такую информацию вам может предоставить только «сторчек». Контролируйте его каждую неделю, выводите средний показатель за месяц, сравнивайте с установленными критериями – вот информация для оценки качества представленности вашего продукта в рознице.
4. Кто и когда будет измерять?
В случае, если вы и ваш дистрибутор имеете согласованное «видение», какие изменения претерпевает система и «зачем», информация от контролирующей системы – это не инструмент «давления» на дистрибутора, а дополнительный ресурс, позволяющий дистрибутору улучшить качество своей работы. Появляется возможность создавать единую систему контроля за информацией, которой вы будете пользоваться совместно с дистрибутором. При этом информацию вы будете получать:
От дистрибутора:
• Из информационной системы дистрибутора о количественном покрытии розницы – количество «сработавших ТТ» (согласование данных и формат предоставления см. п. 1). Рекомендуемая частота предоставления информации – 1 раз в месяц.
• Оперативную информацию «из полей» о качественном присутствии ТОР-ассортимента (после согласования данных и формата предоставления — см. п. 1). Ее возможно получать из «сторчека», заполняемого супервайзером вашего дистрибутора во время совместных визитов в ТТ с торговым представителем. Супервайзер, проводя 80% своего рабочего времени «в поле» вместе с торговым представителем, должен делать 4–5 «сторчеков» в неделю (в зависимости от количества рабочих дней в неделю). Средний показатель за месяц и покажет вам «качество присутствия ТОР-ассортимента».
Частота предоставления информации:
– промежуточной (средний показатель за неделю) – 1 раз в неделю;
– итоговой – 1 раз в месяц.
От вашего регионального (территориального) представителя:
• Периодически, но не реже 1 раза в две недели, информацию о достоверности данных дистрибутора. При совместном визите вашего территориального (регионального) представителя и ТП дистрибутора ваш представитевь заполняет «сторчек» по активным ТТ. Если данные «сторчека» вашего представителя будут сильно отличаться (более чем на 15%), то объективность информации можно ставить под сомнение. Покажите данную информацию дистрибутору. Если у вас есть согласованное «видение» происходящих изменений (см. п. 2), то заинтересованность дистрибутора в налаживании своей системы и в качественной работе своих сотрудников будет, возможно, даже больше вашей.
Вместо резюме
Крупная компания-производитель при проведении изменений установила систему контроля проводимых изменений:
Для достижения целей по увеличению объемов продаж было необходимо:
• представить продукт компании не менее чем в 70% ТТ от существующего «сенсуса». Для различных территорий это составило от 200 до 400 активных ТТ;
• активной ТТ считалась ТТ, купившая в месяц продукции не менее чем на 20 у.е.;
• средний процент присутствия ключевого ассортимента в данных торговых точках должен составлять не менее 80%;
• данный процент – единый для всех сегментов;
• данных показателей необходимо достичь в течение трех месяцев, для чего по каждой территории установлены свои плановые цифры на каждый месяц периода;
• данные предоставляются в едином установленном для всех дистрибуторов формате.
Данная информация использовалась производителем и дистрибутором для согласования и коррекции планов развития территории и установления планов продаж на территорию на период.
Источники получения информации:
• данные по количеству ТТ измерялись с помощью информационной системы дистрибуторов;
• данные по качеству присутствия ключевого ассортимента оценивались «в поле» по «сторчеку».
Периодичность получения информации и ответственные лица:
• данные по количеству ТТ – один раз в месяц из информационной системы дистрибутора. Ответственные за своевременное предоставление данной информации – территориальный менеджер и руководитель компании дистрибутора;
• данные по качеству присутствия ключевого ассортимента – на основании «сторчека», заполняемого территориальным менеджером (в данной производственной компании территориальный менеджер выполнял функции супервайзера эксклюзивной фокусной команды при дистрибуторе) при совместном визите с ТП (не менее четырех «сторчеков» в неделю.) На основании ежедневных «сторчеков» рассчитывается средний показатель присутствия ключевого ассортимента;
• качество присутствия оценивается только в активных ТТ.
• региональный менеджер осуществляет контроль ежедневного заполнения «сторчеков» и не менее одного раза в месяц контролирует качество заполнения «в поле» при совместных визитах с ТП.
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54795/