Спрос в концепции ECR
«УБИЙЦА», КОТОРЫЙ ПЕРЕСТАЛ УБИВАТЬ
Январским утром 2006 года директор и владелец мясокомбината областного города Ч. Поволжского федерального округа Тихон Петрович проснулся в плохом настроении. Накануне стало ясно, что выручка за новогодние праздники оказалась гораздо ниже ожидаемой. Чтобы сделать очередной платеж по кредиту, мясокомбинату нужно будет опять брать в долг — своих денег не хватит. Комбинат, которым владел Тихон Петрович, снабжал продукцией всю область. У Тихона Петровича была также своя сеть фирменных магазинов, доставшаяся ему как основному акционеру мясокомбината в 1993 году. Магазины торговали колбасой еще в советское время, правда, с той поры их количество, благодаря стараниям Петровича, удвоилось.
Объезжая свои торговые владения перед Новым годом, Тихон Петрович понял, что его основной покупатель «ушел» в новые сетевые супермаркеты, которых за последний год в городе и области открылось не менее десяти. Сотрудничество с торговыми сетями у мясокомбината сразу не заладилось — они просили большие скидки и предъявляли высокие требования к логистике и маркировке — но у Петровича была своя сеть магазинов, и он решил, что ему пока не стоит «ложиться» под сетевиков.
Шесть лет назад Петрович и еще восемь таких же «крепких хозяйственников-колбасников» были на пятидневных курсах маркетинга в Мюнхене. Курсы в качестве бонуса устроила известная немецкая фирма — поставщик оборудования. Половину учебного времени Петрович посвятил шопингу и баварскому пиву. Однако из заграничной учебы он успел все-таки вынести три основные вещи: во-первых, его колбасные магазины по размеру и формату являются настоящими «убийцами категорий» и имеют преимущества перед продуктовыми супермаркетами.
Во-вторых, ассортимент колбас нужно сегментировать под покупателей (до этого Петрович покупателей «сегментировал» под свою колбасу). В-третьих, колбасный ассортимент должен быть стабильным по составу и качеству (уверовав в это, Петрович всерьез занялся техническим перевооружением своего комбината, взял кредит и купил у немцев оборудования на 12 млн марок).
Пять лет Петрович модернизировал мясокомбинат и развивал свою сеть «магазинов-убийц», но на шестой год, казалось бы, непробиваемая маркетинговая стратегия, вдруг дала сбой. При том что качество продукта, его ассортимент и доступность стали лучше, а узнаваемость бренда в области выросла до 92 %... За то время пока Петрович развивал и улучшал свой бизнес, покупатель серьезно изменился, изменился и характер спроса. Этого как раз и не учел Петрович.
КОНКУРЕНЦИЯ ЦЕПОЧЕК
Оставим частные проблемы колбасного бизнеса Тихона Петровича решать маркетинговым консультантам и обратимся к современным подходам управления спросом, основанным на принципах ECR (Efficient Consumer Response) — эффективного взаимодействия с потребителем. Революционность концепции ECR заключается в сотрудничестве продавцов и производителей в борьбе за кошелек и лояльность покупателя. Согласно этой концепции конкуренция смещается в область создания ценности для потребителя, в результате конкурировать начинают не отдельные предприятия, а цепочки создания ценности.
При этом кооперация основных участников цепи становится просто неизбежной. В этом проявляется суть новой волны конкуренции. Сказанное уже сейчас подтверждается практикой многочисленных примеров: внедрение электронного обмена данными (EDI) между продавцом и производителями, выпуск торговыми сетями продуктов private label, производство известных брендов на местах, картельные сговоры продавцов и производителей по выводу на рынок отдельных продуктов и т. д.
Покупатель также не стоит на месте в своем развитии — он мимикрирует. Появляются «гибридные» покупатели, то есть те, кто покупают продукты как в дискаунтерах, так и в магазинах высокой ценовой категории. Ход мыслей таких потребителей выражается формулой: «незачем переплачивать, когда можно купить дешевле». Содержание продуктов-брендов не меняется от того, где вы их купили. А следовательно, при развитом потребительском рынке большую часть своего «продуктового портфеля» средний класс может отоваривать в дискаунтерах.
На Западе, в частности в США, давно большой популярностью пользуются книги-руководства о том, как покупать дешевле и меньше тратить.
Ответом продавцов на появление «разумного» покупателя становятся новые форматы торговли и изощренные ассортиментные стратегии, а производители, в частности, предлагают «более экономичные» упаковки. И то, и другое — суть решения, полученного с помощью ECR-методов. В единой цепочке создания ценности «поставщик сырья — производитель — магазин» скрыт очень большой потенциал. Кто полнее раскроет его, сумеет сделать это быстрее, тот и победит в «конкуренции цепочек», в конкуренции новой волны.
ОПТИМИЗИРУЯ БИЗНЕС — НЕ ЗАБУДЬ ПРО ECR!
При реализации маркетинговых проектов заказчику очень важно понимать, какие из них работают на перспективу, то есть на реализацию принципов ECR, а какие решают отдельные «тактические» задачи производственного или торгового бизнеса, как то: увеличение оборота, повышение маржинальной рентабельности, борьба с конкурентами за локальный рынок сбыта и т. п. Внешняя сторона ECR-проектов и других маркетинговых проектов, задачи, которые решаются, очень схожи, однако цели при этом стоят разные. В российской практике даже консультанты пока не задумываются (не знают) о ECR, что приводит к довольно печальным результатам. Например, наш производитель не может начать работать с крупной западной торговой сетью: не подходит ассортимент, качество, упаковка товаров, объемы, график поставок (и это после того, как были потрачены немалые деньги на консалтинг и маркетинг).
В 2006 году автор проводил маркетинговый аудит одного крупного российского предприятия с известным с советских времен брендом. Предприятие было оснащенного новым европейским оборудованием, но не могло наладить регулярные поставки своей продукции в «ИКЕА», в то время как его no-name конкурент отгружал товар для «ИКЕА» вагонами. Кроме того, были и другие проблемы со сбытом. Анализ показал, что в своей маркетинговой стратегии предприятие-неудачник не учло принципов ECR — оно понадеялось на известный бренд и сделало ставку на давно апробированный, годами не менявшийся ассортимент, а также на свою сбытовую сеть. В результате предприятие оказалось банкротом — его продукцию проигнорировала наибольшая часть платежеспособных потребителей, а в вопросах сбыта его обошли западные конкуренты, которые использовали в качестве основного канала продаж российские продуктовые и специализированные торговые сети.
Роли товарных групп («ассортиментный портфель»)
· Профилирующий ассортимент (5-10 %)
Определяет имидж магазина,
выделяет его среди конкурентов
· Обязательный ассортимент (50-60 %)
Имеет высокий и конкурентный уровень
· Дополнительный ассортимент (15-20 %)
Дополняет имидж магазина
· Импульсный и сезонный ассортимент (15-20 %)
Учитывает структуру пожеланий клиентов
ЗАЧЕМ НУЖЕН КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Категорийный менеджмент является краеугольным камнем в вопросах ECR, которые касаются сбыта. При категорийном менеджменте происходит управление товарными группами как отдельными бизнес-единицами. Менеджеры категорий должны иметь полномочия и принимать такие решения, которые бы максимально увеличивали доходы на вложенные средства и активы. Так как товарная категория имеет четко очерченные границы в сознании потребителя, то для эффективного руководства ею необходимо добиваться повышения ценности категории для потребителя. Можно сказать, что категорийный менеджмент это управление товарными группами, составленными в соответствии с чаяниями и пожеланиями покупателей. Только отражая точку зрения потребителя, а также понимая и признавая стратегические цели друг друга, производители и продавцы могут совместно управлять категориями товаров.
Категорийный менеджмент представляет собой цикл взаимосвязанных процессов. В ходе цикла происходит формирование товарных групп, их сегментирование на более мелкие подгруппы, определение ролей товарных групп и составление «ассортиментного портфеля», оценка потенциала каждой группы, выработка целей, стратегии и тактики работы с продуктами группы. Проверка достижения цели товарной группы делается на основе данных по реализации и других показателей.
Ассортимент
Аспекты / Показатели
Финансы, % Рынок, % Потребители, % Эффективность, %
Профилирующий
0-3
0-10
0-10
0-10
Обязательный
0-10
0-10
0-10
0-10
Дополнительный
0-10
0-(-5)
0-(-5)
0-(-5)
Импульсивный
5-15
5-15
5-15
5-15
КАК ПОКУПАЮТ ПОДГУЗНИКИ И ШАМПУНИ
В концепции ECR структура категории должна отражать дерево принятия решения о покупке. Например, если мы говорим о подгузниках, то они могут входить в товарную группу «Средства для пеленания», которая в свою очередь входит в большую товарную категорию «Средства по уходу и защите ребенка». Такая структура отражает мышление родителей приобретающих товары для своих маленьких детей. Однако данная структура не является правилом или догмой — она была разработана для конкретной розничной сети на основе опросов покупателей. Другое исследование, проведенное по заказу Procter & Gamble, показало, что покупатели шампуней сначала принимают решение относительно концепции определенной линии продукта, затем выбирают шампунь, соответствующий типу волос из приемлемого ценового сегмента и в нужном размере упаковки. Как мы видим, дерево принятия решений при покупке шампуня в корне отличается от аналогичного примера с подгузниками. И тот, и другой подход можно использовать при формировании структур товарных групп.
РОЛИ И СТРАТЕГИИ ТОВАРНЫХ КАТЕГОРИЙ
Роль товарной категории определяется ее важностью для покупателя и продавца. В соответствии с ролью товарной группы магазины отводят ей погонные и квадратные метры на полках, складах, привлекают средства на рекламу, задействуют обслуживающий персонал. В интересах производителя помогать торговле, исходя не только из текущей ситуации, но и учитывая долгосрочную перспективу товарной группы на рынке. Их общим интересам, в первую очередь, отвечает правильная оценка потенциала товарных групп, получаемая исходя из текущей доли на рынке с учетом возможного роста. Количественные и качественные показатели (цели) и стратегии по их достижению для каждой перспективной товарной группы определяются сообща. В качестве механизма реализации совместной стратегии производитель и продавец могут использоваться общую карту сбалансированной системы показателей — ССП (подробнее о применении ССП в торговле см. в «ТО» № 11, 12 / 2004 в разделе «Бизнес-класс»).
В качестве примера приведем один из подходов для построения совместной ССП (рис. 2). Четырем ролевым группам из «ассортиментного портфеля» магазина ставятся в соответствие четыре аспекта бизнеса. На пересечении ассортиментной группы и аспекта находится набор целевых показателей, важный как для торговли, так и для производства. Для того чтобы быстро создать такую систему показателей, необходимы ясность целей и особое доверие между партнерами, плюс талант маркетологов. В «стандартном» варианте для аспекта ПОТРЕБИТЕЛИ можно предложить показатели продаж и лояльности покупателей; для аспекта РЫНОК — оборот товарной группы и его рост, величину наценки, долю присутствия на рынке; для аспекта ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ — диапазон запасов и рентабельность.
В настоящее время существует достаточно много примеров по совместной разработке показателей ССП торговых сетей и производств. Они подробно описаны в литературе, а также на специальном сайте, посвященном реализации концепций ECR при помощи стратегических карт ССП,
ЭКОНОМИЧЕСКИ ЦЕЛЕСООБРАЗНЫЙ АССОРТИМЕНТ
Экономически целесообразный ассортимент определяет баланс интересов производителя и продавца: для торговли — это ключ к лояльности покупателей и большим продажам, для производства — путь к эффективности и возможности стабильной работы. Баланс заключается в оптимальном выборе между многообразием ассортимента и издержками. Простейшим методом, которым оптимизируется ассортимент, является ABC-анализ, появившийся задолго до ECR. Стратегий формирования оптимального ассортимента существует достаточно, обязательным требованием является проверка результатов в виде постоянного мониторинга предпочтений покупателей.
Оптимальный состав товарной группы определяется суммарным доходом товаров, входящих в группу. Например, товары, на которые приходится суммарная доля дохода менее 10 %, подлежат «оптимизации» — удалению или замене. Другая стратегия заключается в применении правила Парето 20/80: 20 % затрат должны приносить 80 % прибыли. Если количественные показатели, характеризующие оптимальный состав ассортимента, по каким-либо причинам неясны, то для супермаркета в качестве целевых можно использовать показатели, основанные на ролях ассортимента. Например, профилирующая группа не покрывает только 10 % рынка, остальные три группы не покрывают 20 % (обязательный ассортимент), 40 % (сезонный ассортимент) и 80 % рынка (дополнительный ассортимент).
ПРАВИЛА «КОКА-КОЛЫ»
Среди прибыльных товаров товарные группы с высоким оборотом должны иметь более высокую степень покрытия рынка, чем товары с низким оборотом. При этом меньшее количество наименований товаров обеспечивает лучшую рентабельность. Следовательно, для оптимального ассортимента производителю и продавцу следует отбирать товары с высокой концентрацией оборота. Например, в одной из своих региональных стратегий «Кока-Кола» рекомендовала включать в обязательный ассортимент товары, занявшие первые места по объему продаж в натуральных показателях. Из оставшихся товаров отбирались самые прибыльные и тоже включались в обязательный ассортимент. Здравый смысл и опыт ECR подсказывает также, что для увеличения прибыли следует увеличить долю продуктов в товарной группе с высокой маржой, а для увеличения оборота нужно больше продавать товаров, имеющих много целевых сегментов потребления.
При оптимизации ассортимента, которые производитель и продавец делают по отдельности, их конечные интересы могут не совпадать. Иногда из-за отсутствия в ассортименте продукта (возможно низкорентабельного) покупатель может уйти в другую торговую точку. Есть также товары, которые являются «катализаторами спроса» для других продуктов, — их наличие в магазине повышает оборот общей массы. Получается, что эффективно решить проблемы выбора ассортимента можно только с помощью реального сотрудничества торговли и производства, то есть с помощью ECR.
НОВЫЕ ПРОДУКТЫ ТРЕБУЮТ ВНИМАНИЯ, КАК ДЕТИ
Каждый год в одной только Европе регистрируется несколько сотен тысяч новых EAN-кодов (номеров артикулов). По оценкам экспертов, действительно новыми продуктами (трансфер бренда и инновации) являются не более 2,5 %: инновационными — не более 1,5 % и около 1 % занимают продукты, полученные за счет расширения влияния зонтичного бренда (например, производители пельменей стали выпускать свежезамороженные овощи под своим известным брендом). По статистике более 40 % инновационных продуктов на европейском рынке не имеют успеха. На создание новых продуктов тратится до 16 % оборота, решение задачи их совместного вывода на рынок является важным и экономически обоснованным.
Стратегия вывода продукта на рынок должна начинаться с исследования незаполненных ассортиментных ниш. Чтобы эффективно решить эту задачу, надо определить весь спектр существующих «разрывов»: в ассортименте, в ценовых категориях, в упаковке, в территориальном покрытии и др. Тандем «производство — торговля» как нельзя лучше подходит для организации таких исследований на постоянной основе.
Перед выпуском инновационных продуктов следует проводить исследования потребителей с целью определения свойств прототипов товаров, обладающих высокой потребительской ценностью. В этом случае получить обратную связь по готовому продукту представляется не всегда возможным, так как для инновационных продуктов это чревато рисками раскрытия коммерческой тайны.
Типы новых продуктов
· Инновационные продукты
· Расширение зонтика торговой марки
· Новый вариант продукта
· Копия продукта
· Сезонные продукты
· Формально измененные продукты
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55381/