Чайники для систем класса ERP
Владимир ГуриевВнедрение систем такого уровня это значительная психологическая нагрузка на руководителя, принимающего ответственное решение об установке той или иной системы, и на работников информационной службы, которым предстоит расплачиваться за его ошибки. Надеюсь, вы заметили многочисленные ремарки в статье «Системы класса ERP для чайников», цель которых заключалась в озвучивании тезиса, что реальные внедрения систем класса ERP и теория, которая лежит в основе этих систем, суть вещи очень разные.
Любое внедрение любой информационной системы рискует закончиться провалом, но в случае с системами класса ERP провалы стоят слишком дорого, а задача - автоматизировать все бизнес-процессы предприятия - слишком сложна. Ни одна нормальная компания не начнет тратить миллионы долларов на установку информационной системы, не взвесив предварительно все «за» и «против», и тем не менее проколы случаются довольно часто. По данным PricewaterhouseCoopers, более четверти внедрений SAP R/3 считаются неуспешными и нет никаких оснований полагать, что дела у других производителей программного обеспечения такого класса идут сколь-нибудь иначе.
Ситуация усложняется еще и тем, что оценка успешности внедрения в неочевидных случаях сама стоит довольно больших денег - просто за счет высоких цен на консалтинг подобного рода. Поэтому весьма вероятно, что приведенная выше оценка является несколько заниженной и «неудачников» немного больше. Тем более, что у руководителя (или у руководителей), который взял на себя ответственность по инсталляции ERP-системы и руководителя отдела технической поддержки есть вполне понятные резоны не раздувать скандал, а пытаться договариваться с внедренцами до последнего.
Оценить качество самих ERP-систем в отрыве от предприятий, на которых они установлены, не представляется возможным, но, поскольку какая-то часть тех, кто «живет под ERP’ом» довольна, логично предположить, что сами системы с заявленной функциональность худо-бедно справляются. Значит, причина неудачных внедрений в чем-то другом. Собственно, причин может быть несколько, в частности:
Внедрение было проведено неграмотно: у консультантов не было четкого плана внедрения; им не удалось «переломить» традиции, существующие на предприятии и так далее.
Компания просто не нужна система класса ERP и затраты на установку системы не окупились потому что не могли окупиться и не могут окупиться никогда.
Хорошо известна история с одновременным внедрением на Hershey Foods нескольких ERP-систем, когда после того как корпорация потратила более 100 миллионов долларов на консультантов, программное обеспечение и переобучение своих работников, оказалось, что установленная система по-прежнему не способна выполнять заявленные функции. Более того, кроме денег, потраченных на установку системы, компания начала терять деньги из-за того, что чехарда с программным обеспечением и ошибки новых пакетов привели к хаосу в логистике. При этом Hershey не одинока - с проблемами, связанными с внедрением SAP R/3 (один из трех пакетов, о которые споткнулись в Hershey) столкнулись многие клиенты компании SAP, включая такие, казалось бы, опытные корпорации, как Dell и Apple. Чтобы у читателя не сложилось превратного впечатления, необходимо отметить, что ровно то же самое можно сказать и про ERP-системы от других производителей - просто SAP R/3, как одна из самых раскрученных систем, естественно, находится в центре внимания и статистики по ней больше.
Иногда дело доходит до суда. Ведь должен же кто-то ответить за бесцельно потраченные деньги? Так, в 1999 году компания W.L. Gore & Associates подала в суд на консалтинговую фирму Deloitte & Touche, заявив, что некомпетентность специалистов последней привела к краху внедрения системы управления персоналом (а это всего один, ну, максимум, два-три принципиальных модуля!), которая обошлась в 3,5 миллиона долларов. Заодно попало и производителю - компании PeopleSoft (второе место в рейтинге производителей после SAP), которая сертифицировала Deloitte, поручившись таким образом за качество проводимых той работ. На нее тоже подали в суд. Подробности претензий W.L. Gore & Associates к своим подрядчикам сейчас, спустя два года найти довольно сложно (да и вряд ли все подробности были опубликованы открыто), однако известно, например, что ошибки при внедрении стоили W.L. Gore около миллиона долларов, уплаченных за дополнительную отладку. Одной из такой ошибок стала, к примеру, неспособность консультантов удалить из системы фиктивных работников, на которых отлаживались модули - несмотря на все усилия они постоянно вылезали то из одного, то из другого места. Не очень приятно вылавливать в платежной ведомости работников с именами Mickey Mouse и Donald Duck, верно?
Кстати говоря, сотрудничество с Deloitte много нервов попортило PeopleSoft - W.L. Gore & Associates не единственный недовольный клиент фирмы, которая на момент подачи иска входила в пятерку крупнейших консалтинговых компаний. Против нее выступала в суде и SunLite Casual Furniture, руководители которой обвинили внедренцев в мошенничестве. Те, якобы, не только не смогли внедрить должным образом заказанные программные пакеты, но и с расчетом на будущие доходы попытались «привязать» к себе клиентов. Последнее, кстати, явление довольно распространенное. Конечно, речь о злонамеренном срыве работ с целью вытянуть из клиента как можно больше обычно не идет, но у внедренцев действительно нет стимула «рваться из всех сухожилий», чтобы потом, когда все пойдет по накатанной дорожке, потерять клиента из-за того, что ему просто не понадобятся услуги такого рода.
Провалилось внедрение информационной системы в Пентагоне (сейчас, конечно, это уже не слишком актуально, но 100 миллионов долларов ушло практически в никуда). Компания Procter & Gamble официально отрицала наличие значительных проблем при инсталляции у себя модулей корпоративного управления общей стоимостью 2 миллиарда долларов (речь идет, конечно, о полной стоимости реорганизации корпорации, а не о стоимости самого пакета), однако по неофициальным данным работала эта система поначалу через пень колоду и заявленных функциональностью после окончания внедрения не обладала. Дорабатывалась ли она дополнительно - неизвестно.
Производитель бытовой техники Whirlpool также, по неофициальным данным, погорел на внедрении ERP-систем, хотя, судя по всему, проблемы с программным обеспечением в данном случае носили не фатальный характер. Сама компания никак слухи о фиаско или проблемах возникших во время автоматизации не комментировала. Банки, которые отваживаются работать онлайн, регулярно сталкиваются с проблемами организации доступа к тем или иным данным - в качестве примера можно привести банк Halifax, пользователи которого в 1999 году столкнулись с тем, что состояние их счетов мог просмотреть любой пользователь банка.
В некоторых случаях недовольные клиенты сваливают на относительно здоровые (или больные - тут уж с какой стороны посмотреть) головы внедренцев все, что можно свалить. Известен случай с компанией FoxMeyer Drugs, которая обвинила Andersen Consulting (как внедренца) и SAP (как производителя ПО) в собственном банкротстве, вкатив им иск на 500 миллионов долларов. Стоимость неудачного внедрения ERP-системы (без учета убытков, вызванных им) составила всего 30 миллионов.
О чем говорят вышеприведенные примеры? О том, что успех внедрения зависит не столько от количества вложенных денег (об этом красноречиво свидетельствуют 2 миллиарда от Procter&Gamble) и не от известности консалтинговой компании (Deloitte, на самом деле, это очень крупная и серьезная фирма, а вовсе не однодневка, решившая зашибить легких денег на ниве консалтинга). Успех зависит от квалификации внедренцев, от того, понимают ли заказчики, чего хотят добиться и насколько заказчики и внедренцы понимают друг друга. Также важнейший критерий - возможность и желание заказчика подстроить свои бизнес-процессы под предложенное программное обеспечение. Как ни странно во многих случаях это наиболее простой, дешевый и просто лучший способ внедрения - начиная значительно изменять модули, поставляемые по умолчанию, заказчики и внедренцы пускаются в авантюру, которая может ничем хорошим не закончиться и значительно осложнит будущие обновления системы. А обновления это избавления от багов, от которых не застрахован ни один программный продукт.
Еще одна причина возможных неудач - простое несовпадение масштабов. У компании могут быть деньги на установку ERP, но система ERP ей не нужна и никогда не оправдается с экономической точки зрения (во многих случаях с головой хватает обыкновенной складской программы, из которой организован экспорт в бухгалтерские пакеты). Конечно, существуют и другие соображения в пользу внедрения - например, ERP дает руководителю уникальный шанс увидеть работу подчиненного ему предприятия в целом, не отвлекаясь на частности, но при этом, способного ознакомиться с любой значимой деталью работы компании. Этот довод иногда приводится в качестве оправдания неуспешных или не оправдавших первоначальных ожиданий (таких гораздо больше - просто ожидания от проекта и требования, предъявляемые к нему, могут так корректироваться по мере внедрения, что к концу внедрения создается впечатление, будто все планы выполнены и цели достигнуты) проектов. Однако несмотря на внешнюю убедительность тут зачастую производится подмена понятий - ведь ознакомление с тонкостями работы не есть цель работы руководителя, его задача - эффективное управление предприятием с целью получения максимальной прибыли. И довольно очевидно, что именно в денежном выражении и должна выражаться эффективность внедрения.
Другое дело, что не всегда эта эффективность очевидна (точнее, эффект от внедрения должен быть заметен всегда, но не всегда можно точно определить чем он вызван - ведь положительные или отрицательные изменения в работе предприятия бывают вполне обусловлены изменением ситуации на рынке) и подчас для определения эффективности внедрения необходимо проводить дополнительный аудит.
Если же вернуться к несовпадению масштабов, то совершенно очевидно, что многим предприятиям ERP просто не нужна, а то и вредна. Речь идет прежде всего о компаниях малого и среднего бизнеса, для которых системы ERP слишком дороги. Однако и компании с большими оборотами не всегда нуждаются в ERP - особенно в нашей стране, где потенциальным заказчиком может быть завод, руководители которого идут на поводу у своего ИТ-отдела, не имея никакого представления о том, что они хотят получить от внедрения новой системы.
Внедрению ERP-систем должна предшествовать жестко определенная корпоративная культура, явным образом выделенные бизнес-процессы - ведь консультанты должны знать, что именно им придется изменить, не пытаясь упорядочить здоровый хаос, который царит на некоторых предприятиях. Консультанты, несмотря на заверения о том, что невыгодное внедрение для них еще более невыгодно, чем для заказчика (видимо, речь идет о возможной потере репутации) не могут или не хотят отказаться от заведомо провальных проектов. Возможно, по той причине, что никогда нельзя заранее быть уверенным в обреченности внедрения, возможно, потому, что деньги замешаны в этом довольно серьезные и упускать их глупо - подберет кто-нибудь другой. Не исключено, что случаи, когда внедренцы отказывались от конкретных проектов, бывали, но мне о таких ситуациях неизвестно.
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55235/